企业改革与管理 2011 年第 10 期
战略业绩目标的设立因素与体系考量
管 理 研 究
战略业绩目标是企业战略目标的具体体现，是
战略行动的方向和途径，也是战略业绩评价系统中
最核心的部分， 它决定了评价系统的内部逻辑结
构、评价指标的选择、评价标准的设立以及评价方
法的选用；同时，也是对战略过程实施控制的依据，
是考核战略结果， 评价其最后是否成功实施的准
则。对战略业绩目标的正确表述必须建立在对战略
过程特性的正确认识之上，业绩目标才能真正成为
战略业绩评价系统的核心。
一、设立战略业绩目标必须考虑的因素
针对企业经营战略设立业绩评价目标，必须适
应战略管理过程的特征， 准确追踪战略实施进度，
这样才能真正促进战略目标的实现。 因此，在设立
战略业绩目标时，必须考虑以下因素：
1. 战略实施过程中的变化和业绩目标的适应
性。 阿瑟·汤姆森认为：“几乎不存在这种情况,公司
的战略制定得非常出色， 以至于它可以经久不衰，
长期不需要变革。 ”即便是最好的战略计划也需要
进行调整以适应：变化的行业环境，变化的顾客需
求和偏好，竞争对手的战略行动，最新出现的机会
和威胁，突发性事件，规则的改变,组织内部资源条
件出现了无法预见的变化以及组织自身改善战略
的新思维等。 因此，企业战略的关键因素是随着内
外环境的不断变化和公司不断追求改善其经营状
况和经营业绩而逐步形成的，没有一经制定便一成
不变的战略。战略业绩评价系统是对战略实施过程
进行追踪评价，因此评价的标准和评价方式也必须
是权变的，业绩评价与战略过程之间是一种互动的
关系：（1）当内外环境发生变化，管理层对战略实施
方案进行调整时，业绩评价目标必须随之做出相应
的调整，以适应新的战略。 （2）在战略实施过程中，
发现战略本身有重大缺陷或不够明晰，需要对战略
进行修正、补充和完善，这种情况下，业绩目标也必
须随之做出调整。 （3）业绩评价系统将战略实施进
展情况和偏差分析评估反馈给管理层，管理层根据
这些信息做出相应决策，采取措施纠正偏差，保证
战略的圆满实施。 因此，战略过程的动态性决定了
业绩目标也必须是权变的。
2. 长期业绩目标与短期业绩目标的协调平衡。
过去传统的财务业绩评价最大的缺陷是注重短期
的财务目标而忽略了组织的长远发展，这样的评价
结果可能导致行动上的短期化，而致使企业缺乏持
续发展的竞争力，不能创造出更大的价值。 战略业
绩评价与财务业绩评价的一个重大区别是其评价
目的的不同，战略业绩评价不仅关注战略实施中的
阶段性业绩，而且必须将战略远景目标作为长期业
绩目标，追求组织的持续竞争优势和长远发展。 短
期业绩目标是战略进程中的一个个里程碑，它是实
现长远战略目标的必经之路，也是监控战略行动方
向的必不可少的工具。 但是，太注重短期业绩目标
所带来的问题是：管理层可能忽略那些可以提高组
织的长期市场地位、不利于短期利益但可获取更大
长期利益的行动。 建立长期业绩目标，然后给企业
的管理者不断施加完成这些目标的压力，有助于企
业建立在这样两个方面的重要目标类型：更合理的
短期财务业绩目标，那些旨在保证企业的竞争能力
和发展方向上的业绩目标。 因此，在设立战略业绩
目标时，必须考虑短期业绩目标与长期业绩目标的
平衡，这种平衡包括了如下的几层含义：（1）在一个
战略业绩评价系统中，必须有明确的短期业绩目标
● 李 灿
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和长期业绩目标。短期业绩目标是指战略的目前阶
段需要达到的目标，长期业绩目标可以根据具体战
略方案的特征和背景将其划分为第二阶段目标、第
三阶段目标以及更长远的目标。 由近至远，目标从
清晰逐渐变成概括性的。 （2）短期业绩目标的设立
应该有一个宗旨：它应该是长期业绩目标的传递和
分解，是实现长期目标的一个步骤，并始终与长期
目标保持战略上的一致性。组织不会为了实现短期
财务利益而放弃那种能够加强企业长期竞争地位
的机会。 （3）短期业绩目标与长期目标的协调平衡
还体现在业绩目标的内容方面。传统的财务业绩评
价体系中评价目标是单一的财务业绩目标，没有注
重对企业持续赢利能力的培养。战略业绩目标可以
划分为财务业绩目标和非财务业绩目标，财务业绩
目标通常是指组织所实现的利润或利润率，这与战
略的基本目标是一致的， 也是一个组织存续的基
础；而非财务目标是指与获得并维持组织市场地位
和竞争能力相关的目标， 它不直接体现为盈利，但
它是获取更大更长远利益的前提，是一种根本性的
业绩驱动因素。 因此任何一个阶段的目标，都需体
现为财务业绩目标与非财务业绩目标的统一。
3.业绩目标的层次性。 上文中对业绩目标短期
与长期的分析是阐述战略业绩评价系统的纵向结
构， 而对业绩目标层次性的分析是阐述其横向结
构，这两个因素构成了战略业绩评价系统的立体框
架。任何一个业绩评价系统必须要能引导行为才会
产生相应的效果，业绩评价才具有实际意义。 这需
要使战略驱动性决策渗透到整个组织的行为中去，
因此业绩目标应该具有层次性，组织必须有整体的
业绩目标，目标又可以分解到具体的职能部门和业
务单位层面。只有当每一单元的业绩目标能够支持
整个组织的业绩目标时， 目标的设立才真正完成。
首先建立整个组织的业绩目标体系，然后在各业务
单元、或各职能部门进行传递和分解，建立分支目
标，并使这些分支目标与总的业绩目标保持严密的
一致性。这种自上而下的目标制定方式有两个重要
作用：第一，使总的业绩目标在组织内部得到沟通
和协调；第二，将各业务单元、以至组织成员的行动
统一起来，为共同的目标努力。
4.战略实施过程中不同群体的业绩预期。 在实
践中，与企业组织利益相关的有多个群体，这些群
体从各自的利益角度出发对组织产生了不同的甚
至是互相冲突的业绩预期，这些来自各方的不同意
志必然渗透并且影响到企业战略管理过程中去。在
明确以组织最高管理层为战略业绩评价的主体这
个基础上，还必须考虑这些不同群体的需求对设立
业绩目标的影响。 在这些利益群体中，股东看重股
票市值和红利的增长，债权人看重企业资信和还本
付息的能力，管理层看重薪酬、权威和职务的升迁，
员工看重收入和工作的稳定性，顾客看重产品和服
务的质量与价格， 供货商关心企业的付款信用，政
府管理部门则监督企业是否合法经营、遵守各方面
的监管法则和按期纳税，其他社会公众则关注企业
的社会形象。很多学者都认为，在设立业绩目标时，
如果把同时满足所有群体的期望都作为目标来追
求，会造成目标的混乱和含糊，事实上也无法实现，
因为有的目标甚至是互相冲突的。在战略业绩评价
过程中，业绩目标被明确地表达为以追求整体价值
的创造为最终目标，因此，考虑不同群体的预期应
该是以价值创造为前提和出发点， 没有持续的价
值，所有群体的业绩预期最终都不可能实现。 有的
学者如卡普兰（Kaplan，1996）认为，业绩目标应以
满足股东的预期为先，兼顾股东、顾客和内部员工
的利益平衡，而传统的业绩评价只把所有者的利益
放在首位。 有的学者如安迪·尼利 （Andy Needly，
2002）认为，业绩衡量应该以满足包括股东在内的
所有重要利益相关者的利益。 笔者认为，战略业绩
评价必须考虑所有重要利益相关者的利益要求，因
为战略管理过程是一个动态的、系统的过程，利益
的不均衡所产生的矛盾会影响甚至阻碍战略进程，
因此在设立业绩目标时，应该平衡这种矛盾，但这
种平衡是一种动态的、相对的平衡，这个观点包含
了如下两层含义：（1） 追求盈利始终是组织的最终
目标，但利润的创造必须来自于利益各方的参与和
支持，这些不同群体的需求既是业绩动因，又是业
绩创造的制约因素， 他们对组织的影响是双重的。
对不同群体的利益平衡应该从这样一个价值杠杆
出发来考虑问题： 目前阶段重要的利益相关者是
谁？ 他们的要求是什么？ 怎样衡量？ 另一角度的问
题是，组织需要从利益相关者那里得到什么？ 怎样
衡量？ （2）在不同群体的利益中，应该按重要性明确
优先顺序。 战略业绩评价的主体是组织最高管理
层，他们代表股东的意志，为股东创造利润应该是
他们最基本的职责和使命，如果资本不能获取预期
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的利润，那么企业组织就失去了存在或存续的基础
和驱动力，从而也就没有其他相关群体的利益。 所
以，在战略业绩评价中，股东的利益始终是最重要
的，其他利益相关者的利益是创造股东利益或组织
价值的必要途径，这是一个利益共同体，必须保持
一种相应的平衡才能使组织得以良好运转，但根据
利益的主导因素和驱动因素之分，股东是剩余价值
的所有者，管理的终极目的是追求这种剩余价值的
最大化，从长远来说，这个目标是没有止境的，但其
他利益群体的目标则不可能是最大化，对他们的目
标的满足必须是以组织价值的创造为前提的。
二、对业绩目标体系一般性结构的表述
在上文中，分析了设立业绩目标的多项前提因
素，在这个基础上，本文试图建立起能控制战略过
程，反映战略实施结果，提升组织业绩，促进长期竞
争优势的战略目标体系。
在战略业绩目标体系一般结构的描述中，需要
强调设立战略业绩目标体系的几个重要特征，而正
是这些特征使战略业绩评价区别于财务业绩评价。
1.业绩目标的设立始终反映战略管理过程的特
性，通过评价←→反馈过程，它们两者之间构成了
一种互动的关系。业绩评价的最后结论也是两方面
的，或者是调整战略方案，或者是调整战略目标，始
终保持战略与内外环境的匹配，业绩目标与战略的
匹配。
2. 业绩目标的设立始终反映战略时间进程，它
跟会计分期不同， 不是人为地划分为以一个月、半
年和一年为时间间隔来进行财务分析和评价，而是
根据战略计划的一个个发展阶段来设立业绩目标。
在整个战略方案中，这些战略阶段是依次向前推进
的，体现了一种渐进的持续发展过程。因此，每一阶
段业绩目标的内容可能是不同的。
3. 业绩目标的设立具有横向推进的内在联系。
战略业绩目标的设立不是针对某一阶段设立唯一
的目标体系，而是根据战略计划的进程连续设立几
个阶段的后续目标，尽管这些后续目标体系随战略
进程的推移可能会作出调整，但这种方式有着重要
的意义，那就是体现了实现战略长远目标的一个个
里程碑，使整个战略管理工作有明确的方向和比较
具体的途径，也有利于资源的协调和员工激励。
4. 业绩目标的设立必须体现两个重要因素，既
财务因素和持续竞争优势因素。财务因素是指一定
阶段的财务状况、经营成果和现金流量，这和财务
业绩评价有一定的共性；持续竞争优势指标则反映
企业组织持续发展的能力，它体现为企业的相对竞
争地位、质量或成本的改进、对市场的适应能力、对
创新和人力资本的投入等。这两个因素之间是一种
良性互动的关系，财务业绩的提升有利于对增强竞
争力的投入，而企业追求持续竞争能力最终还是因
为对更大盈利的预期。 而且，它们之间还存在一种
平衡关系，有时为了更长远的发展需要放弃一定的
短期利润，或为了度过财务上的难关而需要放弃一
个可以增强持续竞争力的方案。
5.业绩目标的设立必须有其责任归属。 总的业
绩目标可以分解为二级目标甚至更细，直至能归属
到具体的责任部门，因为业绩评价必须能引导行为
才能产生效果，必须与相应的激励机制相结合才能
引导组织成员的行为。战略业绩评价并不执行具体
的操作方案，但必须能提供这些方面的信息：目前
的战略实施存在哪些问题？ 是什么原因造成的？ 需
要从哪些方面去做调整？需要哪些部门或成员去承
担责任？
6.在业绩目标体系中， 并没有明确反映各利益
相关群体的不同业绩预期，但事实上业绩目标体系
特征已包含了不同群体的利益需求。企业追求长远
利益的创造和整体价值的增大，这一点首先是和股
东的利益保持一致的；其次，在创造价值的过程中，
必须有其他利益群体的参与或支持才能完成，对股
东利益的追求越高越不能忽视其他群体的利益，没
有顾客的满意度就没有市场，没有内部员工的积极
参与就没有高效率的行动，没有债权人的支持就失
去了重要的筹资渠道，等等。所以，在内部的战略业
绩评价中，所有相关群体的利益都体现在目标体系
中。
本文上述的两部分内容阐述了这样一个问题：
怎样设立业绩目标体系才是合理、有效的？ 在战略
实施过程中存在着各种各样的矛盾因素和不确定
因素，这意味着一切静止的、固定的模式都无法适
应战略实践。本文考虑了影响战略业绩目标设置的
几种重要因素，并依此建立了业绩目标体系的一般
性结构，并对该体系的含义进行了表述。 在此基础
上，业绩目标体系必须跟具体的评价指标和标准值
相结合才能运用到业绩评价实践中去，这是下一步
需要解决的问题。 责任编辑/丛容
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