《策略九说》读书笔记
讨论策略课题，可以从不同取向，本身即从以下四个取向，程序取向
（SWOT分析），构面取向（“决定”，哪些事情需要决定，何时决定，再决定如
何决定与实施），类型取向（差异化，低成本，集中化策略等），逻辑取向（本
书采用，在什么环境，什么条件，采取何种策略）。本书就说来自“逻辑本质取
向”。
“常人总觉得策略难学，感觉很多策略都是老板的直觉反应，是企业主持
人多年的经验，智慧，知识与多年阅历经历后累积的能力，很难模仿，更不可
言传。”（这也是本人一直以来对战略的直观感觉。）
一、策略三构面
1、营运范畴
产品市场，活动组合（如果重新调整这个组合，会产生什么不同的影
响）、地理构型（针对企业集团而言，如何布局生产基地和库房）、业务规模
（企业目标）
2、核心资源的创造和累积
企业应仿照一般的资产负债表编列一份资源变动表
3、事业网络的建构和强化
企业在制定未来战略时，应该从以上三个方面的每一个细项的内容去考虑
企业未来想要实现的目标，从而选择适合自己的策略类型，可以是市场渗透策
略、产品发展策略、垂直整合策略或者是多角化策略、全球策略等等。最后作
者得出了策略的本质是：企业在思考策略时围绕的核心理念与根本企图。
二、价值说
商品在流通过程中不仅仅只是这个物品的流通，其更代表着价值流动。买
卖商品通常买卖的是一个包含许多要素的组合，其组合包括主产品、品牌甚至
付款方式等等。
价值指的是什么？作者指出，价值就是效用，其有很多不同的表现形式。
从厂商的角度，要认真研究针对不同消费者的不同效用大小，以满足消费者的
效用。企业的各项价值活动组织起来就是一条价值链。
明白了形成价值的三个基本要素，即顾客，商品组合与厂商后，那么我们
就能形成一个以价值为核心的策略分析流程，这个流程包括五个阶段。最后，
作者介绍了以价值为本质的策略分析流程，然后提出了一些企业如何以差异化
进行价值创造的原则：可以通过有效掌握需求缺口、寻求独特差异、建构不同
的价值链、寻求新的上下游关系或者形成星系价值网来创造价值。
三、效率说
以效率为核心所发展的策略逻辑包括三个重要观念，规模经济，经验曲
线，范畴经济。
1、规模经济
规模经济来源于生产，采购，配销，广告，财务，研究，管理等七个方
面。
要想利用规模经济来制定策略，必须要寻求最适合规模，如何寻求最适规
模呢？文中从四个方面给出了一些思路。
2、经验曲线
经验曲线虽与规模经济相似，但也有着非常明显的区别，其成因主要来源
于学习效果，科技进步以及产品改善。对于经营决策者来说，运用经验曲线应
该注意几个重要的问题，包括：决策者应该清楚经验曲线在本产业中是否有明
显的效果；如果效果明显的，企业就应该先争取市场占有率，快速扩增产业，
累积经验效果；而且即使经验曲线效果明显，它也不会自动出现，企业要有主
动的行为。
3、范畴经济
范畴经济主要是因为企业内部有一些剩余资源，但是这些资源无法分割，
不能分别单独使用，所以企业要通过内部多角化的方式，才能让资源得到充分
使用，达到资源共享的目的。
四、资源说
不能只注意企业的产品，而忽略了组织的核心资源。事实上，寻找、创造
与累积企业的核心资源，打造组织能耐、形成最佳的竞争力已成为企业应持久
努力的策略课题。
作者核心资源分为资产和能力两方面。资产又分为的是有形资产无形资产
两方面。能力则分为个人能力和组织能力。而能够强化组织能耐资源，一般都
具独特性，专属性和模糊性三个特点。
作者随后又提出了一套完整的策略分析逻辑：1）策略规划程序：先确认并
评估现有的资源，然后设定核心资源，在制定企业未来的发展策略，配合未来
的发展策略，确认现有资源的差距，强化企业的核心资源。2）资源的建构与蓄
积：资源的建构可以通过内部自行发展、外部市场购置于合作发展三个途径实
现。资源的蓄积方面最困难的是知识资源，通常采用的方法有：知识萃取、知
识扩散和机构化。3）资源的运用与维持：企业在运用资源时，要首先确认资源
是否有剩余，如果有，就要充分有效的运用核心资源，以创造最大的价值。在
组织内部可以存有一定的剩余或闲置资源，一防范市场环境的不断变化。运用
资源时除了留意同种资源是否可以运用到不同的业务或范畴以外，避免资源的
过渡滥用也是一个很重要的问题。累积核心资源的同时，还要避免形成资源的
僵固性，使组织反而失去了应对环境变化的能力。
五、结构说
独占结构的策略逻辑是，每一家厂商应通过各种策略作为，形成一个较佳
的独占结构，并在这个结构中占有一个较佳的位置，而这个位置撒和哪个所拥
有的独占力，将使厂商的利润得以确保。
独占结构发展阶段大致有三个：完全竞争、进入障碍与五力分析。关于独
占结构的策略逻辑，作者主要是根据波特的五力分析来说明的。1）卡位：占个
好位置。企业如果能掌握 i到有利位置或者关键资源，就拥有较大的结构独占
力。2）降低同业间的竞争强度。具体的策略有形成同业默契、并购竞争性强烈
的同业、促使同业的营运范畴多元化、降低退出障碍。3）提高进入障碍。企业
拥有良好的结构位置，为了避免新竞争者加入，分享其利润，应设法提高其进
入障碍，减少他人介入的可能。4）提高对购买者和供应商的议价能力。5）扩
大运用独占力。可以通过前向一体化和多角化的方式扩大运用独占力。
六、竞局说
是否参与竞争？何时参与竞争？应主动攻击？还是被动防御？
依照竞局理论，决策者可依自身的需要，分别适当地做参赛者树木、可行
策略类型及参赛者进行决策的顺序等情景假设，并计算发生的报酬。若企业在
同业竞争中，能考量竞争的情景与竞争者的条件，选择竞争者，则能使竞争成
为进步与共同发展的原动力，成为双赢的竞局。
动态分析中，最佳策略则是在分析各参赛者分别考量各时点的互动，将前
后时点的最适策略做最适联接后产生，分为攻击策略与防御策略。
作者在这一部分详细的介绍了使用策略的时机和方法，以及使用中的注意
的问题，帮助企业决策者能正确地使用这两种策略。如果企业本身处于弱势也
并不代表没有生存的空间，集中资源取得局部优势，或者有效地运用三位体理
论，寻找适当的结盟对抗，往往能产生以小博大的竞局。
七、统治说
企业是资源统治的机制，如果企业能够构建适当的机制来整合资源，降低
成本，则能形成重要的竞争优势，具体的资源统治形式分为内部组织型和市场
交换型。
在介绍资源统治的策略逻辑之前，作者提到了交易成本的概念，交易成本
主要受交易人，交易情境，交易标的物以及交易频次的影响。
最佳资源统治策略是生产成本与交易成本最小的资源统治方式。作者主要
介绍了两种资源运用的策略：资源统治综效，即自制与外购两种方式的折中方
法。还有多角化策略，包括关联性和非关联性多角化策略。传统的资源统治只
提出两种形式，介于两者之间还存在许多层次的“合作网络”统治形式。而
“有效管理交易成本”成为企业在资源整合过程中应该具备的能力。
八、互赖说
任何企业都不是一个独立的个体，企业间实际存在着绵密复杂的相互依赖
关系，这种关系便是网络的概念。
常见的产业合作网络有人际核心型、产品核心型、顾客核心型、地域核心
型、活动核心型、网络核心型这几种。就其成因主要是由于 1）降低成本；2）
分散风险；3）有效取得关键资源；4）提高竞争地位
作者从事业伙伴的选择、网络关系的建构、网络关系的定位和网络体系的
发展以及网络体系的维持和网络位置的选择方面都提出了相应的策略。
九、风险说
企业的第一要务是“如何活的更久”，因此，适当处理环境风险，是一个重
要的课题。风险分为一般环境风险，任务环境风险和公司特有风险。探究风险
的本质，可以发现核心技术是影响企业调适力变数的关键。风险对企业的伤害
除了对核心技术的不利影响，还有就是造成核心资源的流失。而风险产生由两
个因子决定：驱动因子和乘数因子。有驱动因子，没有乘数因子，风险发生几
率小；有乘数因子，没有驱动因子，风险也不会发生；只有在驱动因子和乘数
因子都具备的时候，才会发生高风险。针对风险发生的这一特点，作者提出了
几个对抗策略，包括：降低风险的策略、转移风险的策略、隔离风险的策略和
分散风险的策略，此外，还可以通过改变组织的习性来避免风险的发生。
十、生态说
这一章主要根据自然界生态环境来解释企业随处的市场也是一种生态环
境。生态说的核心理念是企业在社会中求生存是企业的目的，而市场环境就是
一种物竞天择、优胜劣汰的环境，所以企业要生存就要适应环境的变化。企业
在面对不断变化的市场时，只有快速的适应并做出调适，才能更好地生存，但
又有企业有“结构惰性”的限制，常常使这个组织不能及时调整策略，最终被
淘汰。因此，作者提出了利基宽度策略、生命繁衍策略、组织同形策略和合作
共生策略来指导企业如何在变幻莫测的市场环境中生存下来。
十一、策略规划的动态观
传统的规划程序，从策略的分析到拟定到执行，都是一个静态的过程，在
实务中，这三项基本任务是连续的、动态的。作者以九说的理论为基础，构架
出一个动态的规划程序：1）运用策略三构面描述企业策略现况；2）进行企业
外部环境与自身条件的分析；3）确认企业目前所遭遇的优势、劣势、机会和威
胁；4）发展可行方案；5）运用“九说”评估各项可行方案；6）制定未来发展
策略；7）通过功能性政策作业系统、组织结构与企业文化调整落实策略；8）
形成新的策略形态与资源存量。
