如何控制你的成本
案例分析和流程建议
议题
• 财务相关基础知识
• 案例分析
• 采购流程介绍
• 预算控制
• 多部门之间的沟通
• Q&A
财务相关基础知识
权责发生制与收付实现制
• 权责发生制：
当期已经实现的收入和已经发生或应当负
担的费用，不论款项是否收付，都应当作
为当期的收入和费用；凡是不属于当期的
收入和费用，即使款项已在当期收付，也
不应当作为当期的收入和费用。
• 收付实现制：
是以收到或支付现金作为财务确认收入和
费用的依据。
费用发生 收到发票 支付款项
财务记账
成本费用分类
• 主营业务成本
与收入相关的直接支出项目
• 销售费用
广告、业务推广、业务招待费等
• 管理费用
办公费、通讯费、会议费等
• 费用支出时，务必明确其性质，否则会导
致财务报告出现分类错误
各行业税率
• 广告行业营业税等%
• 通信业营业税等%
• 普通服务业营业税等%
• 劳务费个人所得税-----起征点以上按20%征
收
• 采购资产的增值税-----17%
• 在签订支出合同时，请确定对方所要求的
税率正确，广告行业必须能提供广告业专
用发票才适用%的税率，请在选择供应
商时考虑是否必须用广告厂商，还是普通
服务行业即可。
案例分析
案例分析-供应商选择不透明
• 具体案例：
重大采购的供应商由执行部门自行询价、
自行选择
• 主要问题：
供应商的选择均未经过采购部评估和比价
缺乏对执行能力、成本支出、结算方式等
方面的细致评估
• 潜在风险：
未经严格评估可能导致我们承接缺乏经验
的项目，或选择执行能力不足的供应商
未引入采购部独立询价，进行价格监督，
导致职责不分离，容易造成价格不透明，
诱发舞弊风险
案例分析-预算控制缺失
• 具体案例：
预算编制未全面考虑各方面因素，大型项
目的预算未经CFO审核，预算超支通报解释
不及时
• 主要问题：
预算编制不详细，未经高管人员审核
预算超支缺乏预警，不履行正式的预算追
加流程
• 潜在风险：
预算编制不详细，考虑因素不全，导致审
核人员就无从评估费用支出的合理性
预算在执行中不及时更新，使得管理层无
法监控支出进程，容易导致实际支出严重
偏离预计
案例分析-关键文档缺失
• 具体案例：
服务性支出项目的验收单据和其他外部文
件缺失
• 主要问题：
没有双方确认的验收文档，劳务费缺乏收
款人签收记录
需要政府部门审查的项目，未获取政府部
门的正式批复
• 潜在风险：
缺乏验收单据等文件，管理层无法核实项
目状态，进而无法评估费用支出的合理性
关键文档的缺失，可能导致监管部门的处
罚
案例分析-未遵守合同条款
• 具体案例：
在合同约定范围外，擅自与供应商超额结
算款项，并以其他方式进行报销
• 主要问题：
未经过部门主管VP、法务、财务等部门审
核，绕开合同审批流程
• 潜在风险：
管理层无法评估支出的合理性，后台监督
部门无法监督合同风险
案例分析-合同跨期
• 具体案例：
项目完毕半年后，才开始合同审批流程
• 主要问题：
合同审批流程严重滞后，无法控制相关风
险，且财务无法及时记录费用支出
• 潜在风险：
事前审核缺失，可能导致费用支出不合理
费用支出沟通不及时，导致财务报表存在
跨期问题
案例分析-框架合同
• 具体案例：
框架未作费用预估，合同签订后，在单项
执行完毕2个月后才报财务部申请费用支出
• 主要问题：
框架合同无预计支出金额、执行时间
项目执行中缺乏部门间及时沟通
• 潜在风险：
审核人员在审查框架合同时，无法评估费
用支出金额
费用支出沟通不及时，导致财务报表存在
跨期问题
案例分析-财务报销混乱
• 具体案例：
不填列费用明细，报销项目张冠李戴，用
其他类型发票冲抵。
• 主要问题：
无法反应真实的费用支出，规避正常的审
批流程
• 潜在风险：
审核人无法审核项目支出的合理性
财务报表失真
案例分析-预借现金
• 具体案例：
以时间紧为名，不签署合同，而采用预借
现金方式，借款后，长期不报账
• 主要问题：
执行人员掌握大量现金，造成资金管理安
全隐患
长期挂账不报销，使得费用支出无法及时
记录
• 潜在风险：
大量现金支出，容易造成挪用，使得支出
不透明，且难以追踪
长期挂账使得财务报表不能反映实际的支
出状况
解决建议
• 单笔2万元以上的支出，必须经过采购部比
价
• 重大支出项目，需进行立项审核，项目预
算必须事先经由CFO审核，预算变动需及时
告知CFO
• 无论资产采购还是服务采购，均需保留双
方确认的验收单
• 劳务费支出需经收款人签收，并将实际支
出清单报内控部备案
• 需政府部门审查的项目，必须获得相关部
门的正式批复
• 合同修改需执行正常合同审批流程，擅自
更改合同条款，由责任人承担相关费用
• 项目开始前，必须签订合同，在实际费用
发生的当月，报财务部入账
解决建议（续）
• 框架合同需预计费用支出金额，并作为整
体预算报CFO审批，超出预算的，应签署补
充协议
• 框架合同采用月结方式的，应每月向财务
部提供双方确认的结算单据；采用非月结
方式的，应在验收完毕的当月报财务部入
账
• 框架合同必须约定适用期间
• 合同非正常终止，应签订终止协议
• 费用报销需符合公司财务报销制度，必须
及时报销，并附费用明细，发票不得随意
冲抵
• 大额支出必须采用支票电汇方式，减少预
借现金的情况
• 借款必须在3个月内清理
采购流程介绍
采购流程
采购阶段 审核部门 关键文档 财务入账
采购申请 需求部门 采购申请/预算 -
需求审核 执行部门/财务/管理层 审批表 -
供应商及价格审核 采购部 比价文档 -
合同审核
采购部/需求部门
/执行部门/法务/财务
合同 -
验收 需求部门/执行部门 验收单 应付账款
付款
采购部/需求部门
/执行部门/财务
支票/电汇申请 支付款项
采购流程关注点
• 职责分离
需求部门不能自行决定重要采购的供应商
和价格
重大项目应先立项，并由管理层执行需求
审核
• 预算
大额支出和框架合同需编制项目预算
• 通知财务时点
在立项、合同和付款环节，均应通知财务。
验收通过后，需当月通知财务部入账，不
能在付款时才通知
• 关键文档
关键文档必须予以存档保留，可以是邮件
或纸质文档，不能是口头确认，必须能体
现双方确认的痕迹
采购流程关注点（续）
• 审核控制
审核人员需要在需求审核（立项）、合同
审核、付款审核这三个阶段都负起责任
• 必须避免的异常情况
先斩后奏、大量预借现金、其他发票冲抵、
绕过采购部/财务部监督
时间紧不是跳过正常审核流程的借口，业
务部门需要预留充分的时间给审核人员
预算控制
预算管理中的问题
• 费用支出没有预算
• 费用承担部门对预算审核没有控制力
• 项目预算编制存在缺项漏项
• 预算编制基础不透明
• 预算未传递至采购、财务等后台支持部门
• 执行过程中对预算变更随意性较大
• 对预算执行情况无法做到及时审核，事后
分析不足
项目预算
• 适用对象
金额重大、持续时间在一个月以上、项目
中包含多种费用类型、跨部门合作的项目
• 预算提交时点
项目开始前
• 预算包含内容
成本承担部门、项目执行部门、项目时间
段、费用明细、前期同类项目或市场上同
类项目的支出比较
• 预算审核人
需求部门分管领导、预算分析总监、CFO
预算编制注意事项
• 刚性与弹性兼顾
• 参考历史数据
• 采购部比价前需获取经审批的预算
• 一个月以上的项目，必须做到每月对执行
情况进行分析，及时调整预算
• 预算变更需及时预警，并经过预算审核人
审批
• 项目执行完毕后，对预算执行情况进行总
结
多部门之间的沟通
失败的部门沟通
2008年9月15日上
午10点，拥有158
年历史的美国第四
大投资银行—雷曼
兄弟公司向法院申
请破产保护，消息
转瞬间传遍地球的
各个角落。
失败的部门沟通
令人匪夷所思的是，
在如此明朗的情况
下，德国国家发展
银行（KFW）10
点10分，居然按照
外汇掉期协议的交
易，通过计算机自
动付款系统，向雷
曼兄弟公司即将冻
结的银行账户转入
了3亿欧元。毫无
疑问，3亿欧元将
是肉包子打狗有去
无回。
失败的部门沟通
转账风波曝光后，德
国社会舆论哗然。销
量最大的《图片报》
在9月18日头版的标
题中，指责德国国家
发展银行是迄今“德
国最愚蠢的银行”。
几天后，调查员向国
会和财政部递交了一
份调查报告。报告并
不复杂深奥，只是记
载了被询问人员在这
十分钟内忙了些什么
——
失败的部门沟通
首席执行官
乌尔里奇·施
罗德：
我知道今天
要按照协议
约定转账，
至于是否撤
销这笔巨额
交易，应该
让董事会讨
论决定。
失败的部门沟通
董事长保卢
斯：
我们还没有
得到风险评
估报告，无
法及时做出
正确的决策。
失败的部门沟通
董事会秘书
史里芬：
我打电话给
国际业务部
催要风险评
估报告，可
那里总是占
线，我想还
是隔一会儿
再打吧。
失败的部门沟通
国际业务部
经理克鲁克：
星期五晚上
准备带上全
家人去听音
乐会，我得
提前打电话
预订门票。
失败的部门沟通
负责处理与
雷曼兄弟公
司业务的高
级经理希特
霍芬：
我让文员上
网浏览新闻，
一旦有雷曼
兄弟公司的
消息就立即
报告，现在
我要去休息
室喝杯咖啡
了。
失败的部门沟通
文员施特鲁克：
10点03分，我在网
上看到了雷曼兄弟
公司向法院申请破
产保护的新闻，马
上就跑到希特霍芬
的办公室，可是他
不在，我就写了张
便条放在办公桌上，
他回来后会看到的。
失败的部门沟通
结算部经理
德尔布吕克：
今天是协议
规定的交易
日子，我没
有接到停止
交易的指令，
那就按照原
计划转账吧。
失败的部门沟通
信贷部经理莫德尔：
我在走廊里碰到了
施特鲁克，他告诉
我雷曼兄弟公司的
破产消息，但是我
相信希特霍芬和其
他职员的专业素养，
一定不会犯低级错
误，因此也没必要
提醒他们。
失败的部门沟通
公关部经理贝克：
雷曼兄弟公司破产
是板上钉钉的事，
我想跟乌尔里奇·
施罗德谈谈这件事，
但上午要会见几个
克罗地亚客人，等
下午再找他也不迟，
反正不差这几个小
时。
失败的部门沟通
德国经济评论家哈
恩说，在这家银行，
上到董事长，下到
操作员，没有一个
人是愚蠢的。可悲
的是，几乎在同一
时间，每个人都开
了点小差，加在一
起就创造出了“德
国最愚蠢的银行”
。
部门沟通的注意事项
• 后台支持部门不是事后知会部门，需要起
到事前审查作用
• 对异常现象，及时告知审核链条上的所有
相关人员
• 资料的流转应完整，让相关审核人员了解
项目全貌
• 关键沟通信息需要保留邮件等痕迹，避免
口头确认
• 关键文档须统一备案，以备核查
• 沟通应提早，给采购部、财务部充分的执
行时间，杜绝逼迫付款的情况
Q&A
