第十章 物流与供应链绩效评价
及财务管理
国内外物流与供应链绩效评价现状
SCOR
PTRM供应链管理绩效计分卡标杆模型
集成供应链绩效评估模型
基于供应链的平衡计分卡模型
供应链运作参考模型（SCOR）
SCOR模型旨在开发用来描述满足顾客需求
的所有阶段的企业活动。模型本身包括几个
子部分，并且被分成计划、采购、制造、交
割和回收等5个基本管理流程。该模型的根本
原则是帮助企业改善供应链的效率和效果。
回收
交付 采购 制造 交付
回收
采购 制造 交付
回收
采购 制造 交付 采购
回收
供应商的供
应商
供应商
内部或外部
你的公司 顾客
内部或外部
顾客的顾客
计划
图10-1 SCOR的5个管理过程
绩效类型 绩效类型定义 层次1测量指标
供应链的可
靠性
在交割时供应链的表现（7C）： 正确的
产品、正确的地点、正确的时间、正
确的条件和包装、正确的数量、附带
正确的文件、交割正确的顾客。
交割表现
订单完成比率
无差错订单实现的比
率
供应链的反
应性
供应链提供产品给顾客的速度 订单完成前置时间
供应链的灵
活性
为了加快市场变化的反应，以获得或者维
持市场竞争优势，供应链必须具备的
敏捷性。
供应链反应时间
生产灵活性
供应链的管
理成本
伴随供应链运营而产生的成本 货物销售成本
完全供应链管理成本
增值生产率
保修和回收处理成本
供应链的资
产利用率
在管理资产满足顾客需求方面，企业组织
的效率。包括所有资产的管理成本，
例如固定资本和运营资本。
现金周期
供应的库存天数
资产周转
PMG的供应链管理绩效计分卡标竿模型
企业绩效的进步并不只是与自己比较，而必须有外界刺激来
提供迅速向前发展的动力，外部标竿之所以受重视的主要原
因就在于此。不过，采用外部标竿在执行上会遇到资料搜集
的困难，目前，这方面多由公正客观的机构来进行，而以美
国地区最为普及，其中较著名的是PMG的供应链管理绩效计
分卡标竿模型（Supply Chain Management Performance
Measurement Benchmarking Survey），至目前为止约有
700多家国际知名企业加入会员，譬如戴尔、IBM等。参与
者可使用PMG提供的网络自我评估（Self-Assessment）系
统，当数据填写完毕，系统便能运算出结果，呈现该企业供
应链管理绩效状态，以及其与同产业最佳绩效厂商、一般绩
效厂商的比较。
集成供应链绩效评估体系模型
集成化供应链绩效定义了两种价值：顾客价
值和供应链价值。这两种价值分别从外部和
内部定义了供应链要达到的绩效水平，因而
对供应链整体绩效进行评价时，也必须从这
两个方面入手。集成化供应链是一个大系统，
该系统由供应商（包括供应商的供应商）、
核心企业和分销商(包括分销商的分销商)等
子系统组成
要评价供应链的整体绩效，根据投入－产出
模型，可把它看作为一个黑箱，只要知道该
黑箱的两端（即投入和产出）以及财务成果
即可。至于内部运作状况如何，则可进一步
考核各个子系统。严格地说，上述的产出是
一种供应链“内部产出”，外部产出是顾客
价值。大量研究文献证明，顾客满意是顾客
价值的集中体现。因而可以采用顾客满意作
为衡量顾客价值的一级指标。
要评价供应链的整体绩效，根据投入－产出
模型，可把它看作为一个黑箱，只要知道该
黑箱的两端（即投入和产出）以及财务成果
即可。至于内部运作状况如何，则可进一步
考核各个子系统。严格地说，上述的产出是
一种供应链“内部产出”，外部产出是顾客
价值。大量研究文献证明，顾客满意是顾客
价值的集中体现。因而可以采用顾客满意作
为衡量顾客价值的一级指标。
图10-2 集成化供应链整体绩效评价模型图
基于平衡记分卡的供应链评估模型
平衡供应链记分法(BSC－SC)模型提出了
BSC－SC的4个评价角度：客户导向、财务
价值、内部流程、未来发展性。BSC－SC的
4个角度分别代表了供应链、客户、供应链企
业的利益，从整体上把握供应链战略和供应
链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩
效管理。
4个角度 任务 关键问题 关键成功因素
客户导向角度
在正确的时间，正确的
地点，将正确的产品
/服务以合理的价格
和方式交付给特定的
客户，以满足和超过
客户的期望。
供应链经营所提供的产
品或服务是否增加客
户的价值，达到客户
满意？
（1）建立和保持与客户
的密切关系；（2）
快速响应并满足客户
的特定需求；（3）
提高供应链客户群的
价值。
供应链内部运作角度
能够在合理的成本下，
以高效率的方式进行
生产。
供应链内部流程的增值
活动的效率有多高，
能否更好地实现核心
竞争力？
（1）实现较低的流程运
作成本；（2）较高
的运作柔性——响应
性；（3）提高经营
中增值活动的比例，
缩短生产提前期。
未来发展角度
集成供应链内部的资源，
注重改进创新，抓住
发展机遇。
供应链管理系统是否具
备这种机制？
（1）集成合作伙伴,稳定
战略联盟；（2）加
强信息共享，减少信
息不对称，提高信息
及时效果，降低信息
放大效应；（3）研
究可能的生产、组织、
管理各方面技术。
财务价值角度
突出供应链的竞争价值，
达到供应链伙伴的盈
利最大化。
供应链伙伴对供应链的
贡献率是否是从供应
链整体的角度考虑的
？
（1）供应链资本收益最
大；（2）保证各伙
伴在供应链中发挥各
自的贡献率；（3）
控制成本以及良好的
现金流。
四个模型的局限性
SCOR、BSC—SC停留在供应链绩效评估总
框架上，而没有建立完整的指标体系，并且
没有详细的指标计算方法。
集成供应链绩效评价模型在供应链价值上也
缺乏完整性。
PTRM标竿模型中标竿数据库数据太少，并
且主要针对大型企业。
绩效评价的原则
在实际操作中，评价体系的构建应遵循如下原
则：
（1）指标应分出评价层次，在每一层次的指
标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标
进行重点分析。
（2）要能反映整个供应链的运营情况，而不
仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
（3）应重视对供应链业务流程的动态评价，
而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
（4）要能反映供应链各节点（或部门）之间
的关系，注重相互间的利益相关性。
（5）定性衡量和定量衡量相结合，内部评价
和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
（6）对某个特定绩效指标的维持和改进不应
以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任
何绩效都是无法接受的。
（7）重视对企业长期利益和长远发展潜力的
评价。
基于中国企业的物流与供应链绩
效评价模型——SCPR模型
“中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型
”（Supply Chain Performance Metrics Reference
Model，简称SCPR）版，是由中国电子商务协
会供应链管理委员会（Supply Chain Council of
CECA，简称CSCC）于2003年10月正式发布，是
评价中国企业供应链管理绩效水平，指导中国企业
科学而有效地实施供应链管理工程的指导性参考模
型，是中国第一个正式的、由全国性行业组织制订
并发布的供应链管理绩效水平评价模型。
SCPR由五
大类指标组
成，从五个
方面科学、
定量地评价
企业的供应
链管理水平，
具体如表10-
3所示。
序号 一级指标 说明
1
订单反应
能力指
标
包含4个二级指标，8个
三级指标
2
客户满意
度指标
包含3个二级指标，8个
三级指标
3
业务标准
协同指
标
包含4个二级指标，9个
三级指标
4
节点网络
效应指
标
包含4个二级指标，10
个三级指标
5
系统适应
性指标
包含3个二级指标，10
个三级指标
SCPR模型的评价
（1）准确把握中国供应链特色管理模式的根
本特点
渠道能力是中国企业供应链管理的根本目标。
平台是中国企业实现供应链管理的必然手段。
外包租用是中国企业实现供应链管理的理想
方式。
（2）评价与改进并重
（3）简约性
（4）可操作性
（5）可延续性
供应链和财务的联系
许多公司已经认识到供应链绩效将影响顾客
满意度和未来公司的收益。供应链流程的效
率也将影响到履行客户订单和将这些订单运
输给客户的费用，这两个方面将直接影响产
品到达客户时的总到货成本。换句话说，供
应链流程直接影响着产品从厂商到达最终消
费者的全过程，而这个过程中所耗费的资源
又决定了产品有效到达最终用户时的成本。
供应链和财务的联系具体表现在很多方面。
例如，提供供应链服务的成本决定着企业的
盈利能力，在既定的商品价格、销售规模和
既定的服务水平下，提供供应链服务的成本
越高，公司的利润就越低；相反，提供供应
链服务的成本越低，则公司的利润就越高。
而企业所提供的服务水平又将直接作用于客
户满意度，因此，企业必须考虑提高供应链
服务水平的成本和由此带来的销售增加之间
的比例情况。
其次，企业较高的存货水平，导致较多的资
金占用和一定程度的资本浪费，从而会引起
其他方面的资金不足。
另外，供应链效率决定着客户订单的处理时
间，而订单处理时间又影响着从收到订单直
到客户付款这一全过程的周期长短，即订单
收款周期。如果订单收款周期变长，则应收
账款就会增加。
通常情况下，将成本节约的观点转换为增加
销售的观点，实质上是将高层管理和良好的
供应框架相互结合。为了说明以上观点，我
们用利润等式来加以解释：
利润＝销售额－成本
又 成本＝x％×销售额（假设x％是成本在
销售额中所占的比例）
那么 利润＝销售额－x％×销售额＝销售额×
（1－x％）
又因为 （1－x％）＝利润率
因此 销售额＝利润/利润率
供应链的财务影响
企业一个重要的财务目标就是创造令人满意
的股东回报率。实际上，连续和丰厚的利润
才是广大投资人持有股票的根本目的，所以
公司经济效益的好坏直接决定着投资本公司
股票的持有量和时间。
物流和供应链过程管理是决定公司盈利能力
的一个十分重要的方面，供应链管理人员的
决策将直接导致企业的财务状况和经济效益。
供应链效果
供应链效率
固定资产
－
收入
成本
利润
＋
存货
＋
应收账款
＋
现金
固定资产
占用资本
资产回报率
÷
占 用 和
使用的
图10-3 供应链影响资产回报率
