全球最流行的管理词汇（管理篇）
目 录
一、目标管理................................................................................................................3
二、管理层收购..........................................................................................................21
三、标杆分析法..........................................................................................................30
四、开明管理..............................................................................................................40
五、宽容型管理..........................................................................................................44
六、危机管理..............................................................................................................48
七、人格管理..............................................................................................................56
八、品牌管理..............................................................................................................61
九、变革管理..............................................................................................................65
十、沟通管理..............................................................................................................81
十一、走动式管理......................................................................................................85
十二、基于价值的管理..............................................................................................87
十三、钩稽管理..........................................................................................................92
十四、能本管理..........................................................................................................94
十五、绩效管理..........................................................................................................99
十六、赋权管理........................................................................................................118
十七、灵捷管理........................................................................................................122
十八、物流管理........................................................................................................124
十九、传统物流........................................................................................................125
二十、知识管理........................................................................................................128
二十一、时间管理....................................................................................................165
二十二、互动管理....................................................................................................181
二十三、T 型管理 ....................................................................................................187
二十四、预算管理....................................................................................................194
二十五、末日管理....................................................................................................199
二十六、柔性管理....................................................................................................205
二十七、例外管理....................................................................................................207
二十八、K 型管理 ....................................................................................................210
二十九、经济附加值................................................................................................213
三十、5S 现场管理法...............................................................................................245
三十一、零缺陷管理法............................................................................................260
三十二、一分钟管理法............................................................................................265
三十三、供应链管理................................................................................................269
三十四、客户关系管理............................................................................................296
三十五、产品数据管理............................................................................................334
三十六、IBM 的过程质量管理 ...............................................................................378
三十七、管理驾驶舱................................................................................................382
三十八、OEC 管理法...............................................................................................393
三十九、数字化管理................................................................................................398
四十、海豚式管理....................................................................................................401
四十一、丰田式生产管理........................................................................................406
四十二、跨文化管理................................................................................................412
四十三、蚂蚁式管理................................................................................................417
四十四、购销比价管理............................................................................................419
四十五、企业内容管理............................................................................................424
四十六、企业健康管理............................................................................................427
四十七、薪酬外包管理............................................................................................431
四十八、戴明的质量管理法....................................................................................434
四十九、六西格玛....................................................................................................438
五十、倒金字塔管理法............................................................................................461
五十一、变形虫式管理............................................................................................464
五十二、精益管理....................................................................................................469
一、目标管理
目标管理的含义
“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著《管理实践》 中
最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目
标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理
，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人
的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展
的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生
，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，
它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上
、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负
责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上
是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合
起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目
标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标
。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、
利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目
标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的
标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过
程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标
实现的能力却很强。
目标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一
个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：∶层次性；∶
网络性；∶多样性；∶可考核性；∶可实现性；∶富有挑战性；∶伴随信息反馈性。
(一)目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系
的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务
必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来
提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，
在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人
员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主
管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的
目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
(二)目标网络
如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体
目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局
的一种网络。如果各种目标不互相关联，不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而
采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点。
1．目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目
标和规划形成一个互相联系着的网络。
2．主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而
且完成这些规划在时间上也要协调。
3．组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结
论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个
部门的目标相矛盾。
4．组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个
庞大的网络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。
(三)目标的多样性
企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，
也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，以 2～5 个为宜
。其理由是，过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人
员过多注重于小目标而有损予主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似
乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达 10～15 个重要目标。但这个结论是值得
怀疑的，如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。
因此，在考虑追求多个目标同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。
(四)目标的可考核性
目标考核的途径是将目标量化。目标定量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是对组织活
动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答
这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了?”比如。获取合理利润的目标，可以最好
地指出公司是盈利还是亏损的．但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“
合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西．可能完全不被上级领导人接受。如果意见
不合。下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收
益率 10％”，那么它对“多少?～什么?～何时?”都作出了明确回答。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。
但原则是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。
(五)目标的可接受性
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努
力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标
)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够
顺利完成这项工作可能性的估计。即对工作目标能够实现概率的估计。因此。一个目标对其接受
者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说。这个目标必须是可接受的，可以完成的。对
一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
(六)目标的挑战性
同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话。接受
者也是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说．是件轻而易举的
事件。那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”．说的就是这个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中．我们必须把它们统一起来。
(七)目标的伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参
与者，让人员时时知道组织对自己的要求。自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈。就能
更进一步加强员工工作表现。
综上所述，设置目标，一般要求，目标的数量不宜太大（多样性），包括工作的主要特征，并
尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划
成本（可考核性）。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展。对员工具有挑战性（可接受
性、挑战性），并适时地向员工反馈目标完成情况（伴随信息反馈性）。
目标管理的特点
MBO 的特点，主要表现在下述几个方面：
1、明确目标。
研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，
明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于
企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人
员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
2、参与决策。
MBO 中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标
落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层
次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标
。因此，MBO 的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3、规定时限。
MBO 强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，
或在己知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成
期限一致。但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。某些目标应该安排在很短的时期内完
成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成
目标而设置的时间往往越短。
4、评价绩效。
MBO 寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是
说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查
这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要
努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和
自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
目标管理的优点与不足
目标管理作为一种管理方式与其他管理方式一样有其优点与不足，这是一个组织在运用目标管
理方式之前应该认识清楚的。
1、 目标管理的优点。
目标管理的优点至少有五个方面：
（1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的
一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现
时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好
是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比
计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种
结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个
成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个
层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦
分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而
给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、
组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道
，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着
手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺
陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我
管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策
，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，
并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外
，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方
式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组
织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实
上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及
时纠正。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进
行监督控制的最好依据。
2、目标管理的不足。
哈罗德·孔茨教授认为目标管理尽管的许多优点，但也有许多不足，对这样的不足如果认识不
清楚，那么可能导致目标管理的不成功。∶下述几点可能是目标管理最主要的不足：
（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：年度的、季度的、
月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅
速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现
而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，
将对组织发展没有好处。
（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，
它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，
这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织
的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤
部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定
地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
（3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱
。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适
应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做"以不变应万变"许多人认为这僵化的观点，非权变的
观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上
是真正的更高层次的权变同。
目标管理的类型
(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分
的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理
其目的都是要提高业绩。
(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种
在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控
制，谋求高效地实现目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织
追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有
以下功能：
(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，
尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导
信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法
进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组
织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，
有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加
强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑
战性，要达到目标，必须努力才有可能。
(4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，
目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的
上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目
标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
目标管理的重要性
（1）企业必须具备统一的目标企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的
团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺
乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的
难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题
，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。（文/郭汉尧）
高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。企业要成功，首先要制
定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么
需要目标管理的原因。
（2）主要目标也许只有一个一般来说，主要目标也许就只有一个。它可以按照企业的目的来
定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明
确后，企业其他不同领域的目标也就易于确定了。
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一
个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来
说，如果企业总体的销售目标是 100 万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时
设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果能得到充分
的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理
层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。
目标管理的方法
（1）明确目标：目标管理中目标应具体明确；
（2）参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何
实现达成一致意见；
（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限；
（4）反馈绩效：目标管理寻求不断将事情的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的
行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。
目标管理的基础工作
(一)目标管理基础工作的含义和特点
目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发
挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。由于组织系统担负的任务不同，不同行
业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。但基本的内容应该包括：基
础知识教育、标准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关
键。它们组成一个有机整体，缺一不可。目标管理基础工作具有以下三个主要特点：
(1)先行性、连续性和稳定性。基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个管理活
动过程。例如标准化，在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同
样离不开标准，所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性。
(2)空间上的低层次性和群众性。基础工作一般发生或作用于较低层次的具体工作中。这是因
为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。所以必须围绕管理组织系统和总目标踏踏实
实地去做，应设置相应的组织机构或配备专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。
(3)内容上的多维性和多层次性。多维性是指基础工作包括多种不同的角度和多个方面，它们
互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。多层次则是指其工作内容涉及到管理组织系统
的各个层次、各个岗位、各类人员。因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
(二)目标管理工作中的信息处理
1.信息工作的基本要求
现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作
的要求越来越高。信息的基本要求有几点：第一，适用。适用要求所提供的信息是有用的，适合
需要的。这是搜集信息要注意的首要问题。第二，及时。及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供
管理活动所需要的各种信息。第三，准确。第四，经济。
2.做好信息工作应注意的问题
第一，注意提高原始记录的质量。第二，做好统计工作。统计工作是指搜集、整理、分析研究
各种信息统计资料并对之进行推论的工作。第三，运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化
通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。
目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；
第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
∶高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨
论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企
业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织
应该和能够完成的目标心中有数。
∶重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定
目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协
调关系。
∶确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级
要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体
量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和
部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
∶上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后
，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录
卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目
标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行
定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于
互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织
目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情
况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，
切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
目标管理的四个步骤
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下
四步。
（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作
总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一
种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的
次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指
导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定
目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批
准。
（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标
都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑
展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要
的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标
。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于
搞清组织机构的作用。
（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合
性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从
前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上
级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报
以及创造良好的工作环境方面。
（四）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法
可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最
终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一
轮循环过程。
目标管理体制的评价
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单
地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我
控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过诱导启发职工自
觉地去干，激发员工的生产潜能，提高员工的工作效率，来促进企业总体目标的实现。
目标管理与其他任何事物—样具有两个方面，既有积极的优点，又有本身的局限性。它与传统
管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
（一）目标管理的优点
1、管理强化，水平提高。
扼要地讲，目标管理最大的好处就是它能导致管理水平的提高。以最终结果为导向的目标管理
，它迫使各级管理人员去认真思考计划的效果，而不仅仅是考虑计划的活动。为了保证目标的实
现，各级管理人员必然要深思熟虑实现目标的方法和途径，考虑相应的组织机构和人选，以及需
要怎样的资源和哪些帮助。许多经理认为．有一套目标体系，有一套评价标准．就激励和控制来
讲，没有比这更能推动有效管理了。
2、成果导向，结构优化。
目标管理的另一个好处，是促使管理人员根据目标去确定组织的任务和结构。目标作为一个体
系，规定了各层次的分目标和任务，那么，在允许的范围内，组织机构要按照实现目标的要求来
设置和调整，各个职位也应当围绕所期望的成果来建立，这就会使组织结构更趋合理与有效。为
了取得成果，各级管理人员必须根据他们期望的成果授予下属人员相应的权力，使其与组织的任
务和岗位的责任相对应。
3、任务承诺，责任明确。
目标管理还有一个重要好处，是由各级管理人员和工作人员去承担完成任务的责任，从而让各
级管理者和工作人员不再只是执行指标和等待指导，而成为专心致志于自己目标的人。他们参与
自己目标的拟订，将自己的思想纳入计划之中，他们了解自己在计划中所拥有的自主处置的权限
，能从上级领导那里得到多少帮助，自己应承担多大的责任，他们就会把管理工作做得更好。
4、监督加强，控制有效。
目标管理能使责任更明确，由此就不难推理，它会使控制活动更有效。控制就是采取措施纠正
计划在实施中出现与目标的偏离，确保任务的完成。有了一套可考核的目标评价体系，监督就有
了依据，控制就有了准绳，也就解决了控制活动最主要的问题。
(二)目标管理的局限性
目标管理有许多优点，但它也有缺陷，这是一个事物的两个方面。有些缺陷是方式本身存在的
，有些缺陷是在实施过程中因工作没到位而引起的。
1、目标难确定。
真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力
”程度，即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度，是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管
理能否取得成效的关键。为此，目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。
根据先进性、可行性、可量化、可考核等要求确定管理目标体系，会对各级管理人员产生一定
的压力。为了达到目标，各级管理人员有可能会出现不择手段的行为。为了防止选择不道德手段
去实现目标的可能性，高层管理人员一方面要确定合理的目标，另一方面还要明确表示对行为的
期望，给道德的行为以奖励，给不道德的行为以惩罚。
2、目标短期化。
几乎在所有实行目标管理的组织中，确定的目标一般都是短期的，很少有超过一年的。其原因
是组织外部环境的可能性变化，各级管理人员难以作出长期承诺所致。短期目标的弊端在管理活
动中是显而易见的，短期目标会导致短期行为，以损害长期利益为代价，换取短期目标的实现。
为防止这种现象的发生，高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能出现的短
期行为作出某种限制性规定。
3、目标修正不灵活。
目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和肯定性，如果目标经常改变，说明计划没有
深思熟虑，所确定的目标是没有意义的。但是，如果目标管理过程中，环境发生了重大变化，特
别是上级部门的目标已经修改，计划的前提条件或政策已变化的情况下，还要求各级管理人员继
续为原有的目标而奋斗，显然是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确定。要改变它就不是
轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结
果很可能不得不中途停止目标管理的进程。
综上所述，目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理
解。
首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地
理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。
其次，管理者必须知道组织的总目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果组
织的一些目标含糊不清、不现实、不协调、不一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际
上也是不可能的。
第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合组织
的长远利益，和组织的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当
是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少
选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，
使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目
标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们
服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来
某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于
对管理工作或工作效果进行评价。
正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使
得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。于是，管理学
者们顺应管理学的不断发展，根据不同发展时期对人性的不同认识，提出了相应的管理方式。
实行目标管理的基本条件
实行目标管理，要有以下的基本条件：
1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念，长远利益
观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。因为推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾
向，如果没有一定的思想基础，设定目标时就可能出现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管
理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较准确的度量和评估工作成果。这是
推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来的。
2．推行目标管理关键在于领导。领导对各项指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知
识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理是不行的，因而对领导的要求更高。领导与下属之
间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提高水平、发
扬民主、善于沟通，在目标设立过程和执行过程中，都要善于沟通，使大家的方向一致，目标之
间相互支持，同时领导还要和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标的奖惩事宜达成
协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使
目标得以实现。
3．目标管理要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质
，健全各种责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策。这些都是企业的长期任
务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。
4．推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，通过努力可以实现的（不通过
努力可以实现的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，必须具有关联性、阶段性，并兼顾
结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法
与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个
团队的工作进度，不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性，为在日常工作中
提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
5．推行目标管理要注重信息管理。目标管理体系中,信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定
目标需要获取大量的信息为依据;展开目标需要加工、处理信息;实施目标的过程就是信息传递与
转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运转的基础。
目标管理案例分析
案例一：东成印刷公司
东成印刷公司始建于 1991 年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业
，现有员工 1500 余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每
年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按 质按量地完成总公
司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的
管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主
性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、
第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产
品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度
，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000 年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、
国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理
绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资
产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业
的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动 1500 余名员工的积极性，在各个处
室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，
挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费
用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每
年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特
殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷
公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实
到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》
以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向
下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部
小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，
由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实
到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期
完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签
订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标
，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳
风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与
全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩
效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。
承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常
检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责
任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责
任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂
长任组长，三位副厂级领导任组员，共由 9 位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设
部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责
人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核
领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术
人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评
结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季
度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，
对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的 29
日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工
作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的 评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总
各处室、车间的考核目标完成情况 ，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，
确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖
惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管
理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的
发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目
标，行政工作报告主要包括年度总 公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的
目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报
告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效
考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍
认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部 门的年度目标任务都是
可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出
动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根
据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂
绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的
考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门
的绩效，导致工作效率低下，组织 内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到
考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支
持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同
一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监
督和控制。
案例二：“任天堂”公司
“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从 1980 年开始经营儿
童电子游戏机。转产之初销售额仅 230 亿日元，而 l0 年后却超过了 4500 亿日元，特别是在 1991
年 9 月中期决算中，其经营利润达 l 亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注
；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为
“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和
自成体系的销售管理。
“任天堂”的经营方式十分独特。它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给
合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。这种经营方式使得生产成本大幅度降低。
“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。1980 年任天堂开始经营儿童电子游戏机
时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。但总经理山内认为，只要硬件软件配合
得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。于是公司
开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在 1983 年推出用特别的 CUP(中
央处理器)和 PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的
游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约 l700 万台“花迷康”进入日本家庭。1989
年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出 600 万台。1990 年在“花
迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出 290
万台。以此计算，日本 10 来岁的小孩中，平均每 2 人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。任天
堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过 500 万台的 1985 年，他们又不畏强敌决
定将产品打入美国。“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。因为美国是当代计算机技术最为
发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。其电视游戏软件研制已有相当基础，并
出现了像“阿达力公司”那样专门制作电视游戏软件的公司，曾在美国掀起过“阿达力热”。面对这
样实力雄厚的竞争对手，任天堂的领导者是怎么想的呢？总经理山内认为：电子游戏机的成功与
否，在于硬件与软件巧妙组合，在于使用者是否喜欢你的游戏软件。游戏机不同于一般的个人电
子计算机，它的重点不在于文字处理和数据计算能力，而在于图像的变化速度、音响的配合等。
这些恰好都不是一般个人计算机的长处，况且键盘操作又是儿童所不喜欢的。游戏机软件也不同
于一般的商业软件，它需要优秀的脚本，要求对出场的角色进行精心的设计和分析，还需要奇妙
的音响配合，任天堂在这方面已有相当的经验，可借此取胜。于是推出了“花迷康”的美国机种 NES(
即“任天堂娱乐系统”)，以其装饰新颖、动作迅速、图像优异取得了美国儿童的欢心。经过 6 年
的努力，已在美国售出 NES“花迷康”3000 万台，“超级花迷康”l40 万台，“竞技儿童”740 万台，
总销售台数超过在日本本国的销售量。目前，差不多每 3 个美国儿童就有一台任天堂游戏机。
在美国取得成功之后，任天堂又开始进军欧洲，l990 年任天堂在欧洲共同体的中心法兰克福设
厂。目前已在欧洲售出“花迷康”460 万台，“竞技儿童”350 万台，预测今后的销售量将急速增加。
任天堂的设计思想是一切从用户出发。总经理山内认为，企业的活力就在于得到用户的支持；
得不到用户的支持，则其存在的价值就成了问题。例如在“花迷康”硬件设计上，为满足用户所追
求的动作迅速和图像鲜明，不采用 8 位微型机的中央处理器，而是设计了价格稍高一些但游戏
性能较强的特殊竞技元件。在软件设计方面也是如此，为吸引孩子们，销售时总是把硬件与有魅
力的软件合在一起售出。在非投机的正常贸易中，没有什么商品会像游戏机软件这样强烈地依存
于市场。顺利的时候 l 件 3000 日元到 l 万元的软件可在多国售出 200 万件至 300 万件，不顺利
时 l 万件都售不出去也是有的。这完全取决于能否满足用户的需要。这种游戏软件的用户绝大多
数是孩子，他们的好恶决定了软件的命运。
一般说，孩子们是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出来的软件，就算好的情况下最
多也只不过售出 lO 万件上下，绝不会引起轰动。相反，如果超出这种水平，能制造出得到用户
爆发性支持的软件，就可能在短期内得到巨大利益，这是其它商品所无法比拟的。因此，与其限
定时间每年制造出二三件可售出 2 万件至 10 万件的软件，不如花二三年时间制造出一种可卖出
几百万件的得到爆发性支持的软件。在这一思想指导下，任天堂成功地售出大量的游戏机和游戏
软件。
任天堂的成功，还得益于它自成体系的销售管理。任天堂游戏机只能使用任天堂制作的游戏软
件，它与其他厂家的游戏软件不兼容；在任天堂游戏机上用的游戏软件只通过专门经营任天堂产
品的批发店向零售店批发，如果发现某个零售店廉价卖出软件，则立即切断向该零售店供应软件
的渠道。任天堂游戏软件的制作管理也非常严格，制作可在“花迷康”上使用的软件，必须得到任
天堂的认可契约，无此契约不得制作，而且制作完成的软件必须由任天堂组织生产。因此，一个
零售店一旦被切断任天堂软件的供应渠道，它就再也得不到任天堂的游戏软件了。这种自成体系
的销售管理，防止了零售店随意降价，这样就能在推出优异软件时，取得高额的垄断利润。
目标管理的 8 个问题和 7 个步骤
一个优秀的目标管理体系要解决好以下 8 个问题：
1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。
2、达到什么程度？达到的质、量、状态。
3、谁来完成目标？负责人与参与人。
4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。
5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。
6、如何保证？应给予的资源配备和授权。
7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。
8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
制定目标的七个步骤：
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合 SMART 原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始
。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
有很多企业找我导入这个目标管理，但我发现之前搞过类似的培训、导入，但是效果不很理想
——为什么呢？我在前期调研时发现——企业没有培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个
层面都关心如何设定目标、达成目标！如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式
，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。
请以此为警！
二、管理层收购
管理层收购的定义
所谓管理层收购(Management Buy-Outs，即 MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或
股权交易收购本公司的一种行为,从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化,以改
变公司所有制结构。通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。由于管理层收购在激励内部
人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为 20 世纪
70-80 年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。国际上对管理层收购目标公司设立的条件是：
企业具有比较强且稳定的现金流生产能力，企业经营管理层在企业管理岗位上工作年限较长、经
验丰富，企业债务比较低，企业具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力。
管理层收购的特点
1、MBO 的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对本公司非常了解，并有很
强的经营管理能力。通过 MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双
重身份。
2、MBO 主要通过借贷融资来完成的，因此，MBO 的财务由优先债（先偿债务）、次级债（
后偿债务）与股权三者构成。目标公司存在潜在的管理效率提升空间。管理层是公司全方位信息
的拥有者，公司只有在具有良好的经济效益和经营潜力的情况下，才会成为管理层的收购目标。
3、通常发生在拥有稳定的现金流量的成熟行业。MBO 属于杠杆收购，管理层必须首先进行
债务融资，然后再用被收购企业的现金流量来偿还债务。成熟企业一般现金流量比较稳定，有利
于收购顺利实施。
最常用的几种收购方式
收购资产
收购资产指管理层收购目标公司大部分或全部的资产。实现对目标公司的所有权和业务经营控
制权。收购资产的操作方式适用于收购对象为上市公司、大集团分离出来的子公司或分支机构、
公营部门或公司。如果收购的是上市公司或集团子公司、分支机构，则目标公司的管理团队直接
向目标公司发出收购要约，在双方共同接受的价格和支付条件下一次性实现资产收购，如果收购
的是公营部门或公司，则有两种方式：（1）目标公司的管理团队直接收购公营部门或公司的整
体或全部资产，一次性完成私有化改选；（2）先将公营部门或公司分解为多个部分，原来对应
职能部门的高级官员组成管理团队分别实施收购，收购完成后，原公营部门或公司变成多个独立
经营的私营企业。
收购股票
收购股票是指管理层从目标公司的股东那里直接购买控股权益或全部股票。如果目标公司有为
数不多的股东或其本身就是一个子公司，购买目标公司股票的谈判过程就比较简单，直接与目标
公司的大股东进行并购谈判，商议买卖条件即可。如果目标公司是个公开发行股票的公司，收购
程序就相当复杂。其操作方式为目标公司的管理团队通过大理的债务融资收购该目标公司所有的
发行股票。通过二级市场出资购买目标公司股票是一种简便易行的方法，但因为受到有关证券法
规信息披露原则的制约，如购进目标公司股份达到一定比例，或非军事区以该比例后持股情况再
有相当变化都需履行相应的报告及公告义务，在持有目标公司股份达到相当比例时，更要向目标
公司股东发出公开收购要约，所有这些要求都易被人利用哄抬股价，而使并购成本激增。
综合证券收购
是指收购主体对目标提出收购要约时，其出价有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债
券等多种形式的组合。这是从管理层在进行收购时的出资方式来分类的，综合起来看，管理层若
在收购目标公司时能够采用综合证券收购。即可以避免支付更多的现金，造成新组建公司的财务
状况恶化，又可以防止控股权的转移。因此，综合证券收购在各种收购方式中的比例近年来呈现
逐年上升的趋势。
收购公司还可以发行无表决权的优先股来支付价款，优先股虽在股利方面享有优先权，但不会
影响原股东对公司的控制权，这是这种支付方式的一个突出特点。
管理者收购一般的程序
MBO 策划，组建收购集团
MBO 可行性分析
其重点内容包括以几个方面：（1）检查和确认目标企业的竞争优势、现在以及可以预见的未
来若干年财务和现金流情况；（2）对供应商、客户和分销商的稳定性进行评估，对目标公司现
存经营管理和制度上的问题及改进潜力进行研究；（3）收购存在的法律障碍和解决途径，收购
有关的税收入事项及安排；（4）员工及养老金问题、公司股东权益的增长和管理层的利益回报
等。
组建管理团队
以目标公司现有的管理人员为基础，由各职能部门的高级管理人员和职员组成收购管理团队。
组建管理团队时，应从优势互补的角度考虑，引进必要的外部专家和经营管理人员，同时剔除掉
内部那些缺乏敬业精神和团队协作的原管理人员或高级职员。通常情况下，管理团队以自有积蓄
或自辞行资金提供 10%的收购资金，作为新公司的权益基础。
设计管理人员激励体系
管理人员激励体系的核心思想是通过股权认购、股票期权或权证等形式向管理人员提供基于股
票价格的激励报酬，使管理人员成为公司的所有者和经营者，其收入及权益与公司盈亏直接挂钩
，能够得到基于利润等经营目标的股东报酬，从而充分发挥其管理才能和敬业精神。
设立收购主体——壳公司
由管理团队作为发起人注册成立一家壳公司或称为“纸上公司”，作为拟收购目标公司的主体。
壳公司的资本结构就是过流性贷款加自有资金。设立新公司的原因是因为管理层作为一群自然人
要实现对目标企业资产的收购，必须借助于法人形式才能实现。因此，在这种情况下，管理层在
组建管理团队后，首先要在目标公司的经营业务的基础上设计公司框架，制定公司章程，确定公
司股份认购原则，发起设立有限责任公司，在新设立的公司中，管理团队人员经过选举确定董事
长、总经理和董事会成员以及各个层面的高级管理人员。
选聘中介机构
管理团队应根据收购目标公司的规模、特点以及收购工作的复杂程度，选聘专业中介机构，如
投资银行、律师事务所、会计师事务所和评估事务所指导业务操作，提高并购成功率。
收购融资安排
在 MBO 操作过程中，管理层只付出收购价格中很小一部分，其他资金债务融资筹措。其中所
需资金的大部分（50%-60%）通过以公司资产为抵押向银行申请抵押收购贷款。该项款可以由
数家商业银行组成辛迪加来提供。这部分资金也可以由保险公司或专门进行风险资本投资或杠杆
收购（是指收购者用自己很少的本钱为基础,然后从投资银行或其他金融机构筹集、借贷大量、
足够的资金进行收购活动，收购后公司的收入刚好支付因收购而产生的高比例负债，这样能达到
以很少的资金赚取高额利润的目的。也称为高负债的收购）的有限责任公司来提供。其他资金以
各级别的次等债券形式，通过私募（针对养老基金、保险公司、风险资本投资企业等）或公开发
行高收益率债券来筹措。
MBO 执行，进行收购行动
评估和收购定价
目标公司价值的确定不外乎两个依据：一是根据目标公司的盈利水平评价，二是按照目标公司
的账面资产价值评价，目标公司的估价可以委托专业评估机构完成。管理团队根据其对目标公司
经营情况和发展潜力的充分了解，确定能够接受且合理的总购买价格。管理团队在确定收购价格
时，要充分考虑以下因素：（1）建立在公司资产评估基础上的各价值因素：固定资产、流动资
产的价值；土地使用价值；企业无形资产价值；企业改造后的预期价值；被转让的债权、债务；
离退休职工的退休养老、医疗保险和富余人员安置费用等。（2）外部买主的激烈竞争。把握和
利用与原公司决策者的感情因素和公司内幕消息，争取竞争条件下的最可能争取的价格优惠。
收购谈判，签订合同
这一步是 MBO 的核心和关键步骤。在这一阶段，管理团队就收购条件和价格等条款同目标公
司董事会进行谈判。收购条款一经确定，MBO 便进入实质性阶段，管理层与目标公司正式签订
收购协议书。收购协议书应明确双方享有的权利和义务，其主要内容如下：（1）收购双方的名
称、住所、法定代表人，企业收购的性质和法律形式，收购完成后，被收购企业的法律地位和产
权归属；（2）收购的价格和折算标准，收购涉及的所有资本、债务的总金额，收购方支付收购
资金来源、性质、方式和支付期限；（3）被收购目标公司的债权、债务及各类合同的处理方式
以及被收购目标公司的人员安置及福利待遇等。
收购合同的履行
收购集团按照收购目标或合同约定完成收购目标公司的所有资产或购买目标公司所有发行在外
的股票，使其转为非上市公司。收购完成，根据收购具体情况办理下列手续和事项：（1）审批
和公正。协议签订后，经双方法定代表人签字，报请有关部门审批，然后根据需要和双方意愿申
请法律公证，使收购协议具有法律约束力，成为以后解决相关纠纷的依据。（2）办理变更手续
。收购完成以后，意味着被收购方的法人资格发生了变化。协议书生效后，收购双方要向工商等
有关部门办理企业登记、企业注销、房产变更及土地使用权转让手续，以保证收购方的利益和权
利。（3）产权交接。收购双方的资产交接，须在律师现场见证、银行和中介机构等有关部门的
监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后，会计据此入账。收购目标公司
的债权、债务，按协议进行清理，并据此调整账户，办理更换合同、债据等手续。
发布收购公告
这是收购过程的最后一道程序。把收购的事实公诸于社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有
关构发布，使社会各方面知道收购事实，并开始调整与之相关的业务。
管理者收购的动机
最早出现于英国的 MBO，只是杠杆收购（LBO）的一种方式，通常用于非上市公司或非核心
资产剥离时的收购。即便是上市公司的 MBO，待其完成后也将摘牌转成非上市公司--当然，一
定时间后也可以再度上市。不过，那时就和新发行股票（IPO）没什么不同了。
(一)公司股东选择管理者收购的动因
1、解决代理成本问题
管理者收购是公司原有股东或所有者为了更好地保护自己的利益的与寻求股东利益最优化，解
决委托-代理问题、道德风险和降低监督成本而逐渐形成的一种解决方案。代理成本问题主要表
现为以下方面：
(1)企业所有者以管理者为代理人，行使其对企业的控制权。管理者有充分的自由代表股东进
行经营决策，如监督力度不够时，在一定程度上会导致管理者置股东利益于不顾，而追求自身利
益的结果。
(2)特别是上市公司，由于股东分散，每个股东又只拥有整个股本的一小部分，直接行使监督
权更是难上加难，管理者基本上处于无约束状态，有可能在行政上耗费大量的资源。股东们对此
种状况常常又无能为力，企业也只能忍受某些无效率的行为并承担相应的成本。
(3)多种经营的大集团公司更突出地存在着代理成本过高的问题。集团拥有众多分公司、子公
司和分支机构，这些下属机构的管理者所追求的利益常常发生冲突。总部如要直接监督他们，则
必须耗费大量的财力、人力和物力，既不现实又未必奏效，一般只能借助于机械的标准化经营指
标进行考核。而当指标未达标时，公司总部也常常因为种种原因无力直接干预。
(4)此外，臃肿庞杂的机构带来层出不穷的内部管理矛盾，如巨额费用、官僚主义作风、繁琐
的管理机构以及企业文化的冲突。特别是当集团公司涉足与其本身业务不相关的行业时，矛盾与
冲突更加尖锐，代理成本更加增大。
2、MBO 能够有效地促进企业结构和产业结构的调整，重新整合企业的业务
具体地讲，MBO 对企业结构调整有如下几个方面的影响:
(1)通过 MBO，企业甩掉了缺乏赢利能力或发展后劲不足的分支部分，得以集中资源，深入拓
展构建企业核心竞争力。许多跨国公司在世界范围内从事经营活动，常借助 MBO 分离、分拆或
剥离其多余的分支机构。
(2)MBO 还提供了企业转移经营重点的途径，有效地促进了产业结构的调整，使企业可以从一
个行业成功地退出，转入有高预期和发展潜力的行业。
(3)企业可以利用 MBO 改组或卖出不合适的分支机构。企业各部门间的适应程度受环境、技术
条件和产品市场生命周期的影响，随着时间的推移，最初相容的部门也可能变得不适应需要了。
于是 MBO 在企业生命周期的各个阶段将不断用来调整结构，使企业适应动态的市场，保持旺盛
的发展能力。
(4)目标企业的股东可以从 MBO 收购活动中获得现金收入，从而购买有赢利能力的资产，从事
新的投资项目，减少对外部融资的依赖和财务成本。
(5)集团公司实施 MBO，原母公司与原下属企业间由内部依赖关系变为外部的市场关系。
(6)加强了所有权与经营权的联系，管理者成为所有者兼经营者。
3、防御实际或预期的敌意收购
（二）管理者选择 MBO 的动因
1、创业尝试
就像职业球员都想拥有自己的球队一样，职业经理人都想自己当老板。自己成为公司的真正老
板，不受约束地施展经营管理雄心，是职业经理们的最大愿望。
2、对公司远景的信心
职业经理们觉得自己的公司有前景，想成为公司的所有者。
3、更好的经济回报
职业经理要求的是远比工资、奖金要多得多的经营回报，而这一要求只有当其成为公司所有者
时才有可能。
4、发挥才干的机会
职业经理往往只负责公司日常经营，战略规划和发展则是董事会的事，许多职业经理因此而怀
才不遇。管理者收购满足了他们施展才华的要求。
5、摆脱公开上市制度的约束，施展自己的才能
有些经营者认为证券监督机构对上市公司制订的法规制度束缚了他们的手脚。而通过管理者收
购可以使上市公司成为非上市公司，从而摆脱上市制度的约束。
（三）管理者收购对我国企业改革的意义
1、公有制企业—解决产权不明晰和产权主体缺位问题，实现产权归位。
2、非公有制企业—解决家族式企业向现代企业过渡、实现企业二次创业问题。
这里值得注意：我国的民营企业尚处于第一或第二代创业者年富力强的阶段，更愿意所有权与
经营权的合一；美国有很多家族企业通过 MBO 把股权卖给职业经理人，是由于公司传到第三、
第四代，其产权所有者已经没有兴趣或没有能力继续自己经营。
3、解决对管理层的激励问题
管理层直接参与企业经营，对企业发展的好坏起着至关重要的作用。然而对管理层的激励一直
都是困扰企业所有者的问题。麦克利兰在其激励理论中提出，对人的激励要满足其成就、权力、
归属三方面的需要，而 MBO 对企业管理者来说无疑是一种最佳的激励机制，因为它几乎能够涵
括管理层对成就、权力、归属三方面的需要。MBO 可以实现管理层被严重低估的价值。
中国式 MBO
产权改革在上世纪 90 年代成为了中国市场化改革的焦点问题，按照当时主流经济学家的看法
，产权不明晰是国有企业效率低下的关键所在。
而作为一种发端于成熟市场经济体的企业治理模式， MBO（Management Buy－Outs，管理
层收购，主要是指公司的职业经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为）在欧
美企业界一直不乏成功的案例。但将 MBO 引入中国的“嫁接”行为却产生了“橘生淮北则为枳”的
效果。
当名噪一时的四通投资有限公司（即新四通）成立时，很多人寄望于通过“中国式 MBO”帮助
它实现飞跃。但事与愿违，今天当我们再次谈起四通公司时，除了还能记得它曾是打字机之王之
外，已经没有别的印象。类似的案例层出不穷，这让一些经济学家对“中国式 MBO”实行的环境
和条件提出了质疑。国外实践证明，MBO 在激励管理层的积极性、降低代理成本和改善企业经
营状况等方面的确能够起到积极作用。那么，中国式 MBO 的症结何在？
在国外，MBO 主要被作为一种多元化集团剥离边缘资产和企业反收购的手段，而且是一种典
型的市场行为，其收购价格往往是以市价为基础，经收购者和目标公司的讨价还价来确定；而在
我国，MBO 的基本目的就是产权改革，从目前已完成的 MBO 案例来看，大部分都是以协议转
让的方式进行，根本不存在公开竞价环节。因此管理层有着强烈的动机来促成 MBO 的发生，但
随之而来的债务压力将使得管理层倾向于短期行为，这导致了 MBO 后企业高派现和经营状况恶
化等现象。
2004 年，在轰动一时的“郎顾之争”中，香港中文大学教授郎咸平指出，中国的职业经理人阶
层尚未发展成熟，为数众多的国有企业高层管理人员缺乏信托责任意识，民营企业和国有企业的
管理层可能利用有关法律制度的缺失，通过暗箱操作，自己制定价格，在国企改制中“合法”地侵
吞国家财富。郎咸平用“保姆理论”解释这一现象：保姆把主人的家收拾干净本来是天经地义，但
保姆在收拾干净之后却摇身一变成为了主人，而这种行为的根据就是，保姆在拥有这个家后会更
加注重清洁。确保公正性的关键在于，在此过程中保姆是否付出了应当付出的对价，以及保姆在
购买主人家产之前是否有在主人不知情的情况下对家产动了导致贬损的手脚？
郎咸平的观点引起了从学者到民众的巨大反响，尽管弹赞不一，但总体而言，产权改革不再被
视作提升企业效率的灵丹妙药。主流观点更加认同的是，在众多国有企业管理层缺乏信托责任意
识的局面下，应尽快树立职业经理人的信托责任观念。
MBO 的应用
MBO 在我国力兴未艾，1999 不 2002 年上市公司中发生的 MBO 己经有十几家，其中包括粤
美的、深方大、TCL、胜利股份、大众交通、特变电工、佛朔股份、红豆股份、杉杉股份等。同
时，有 1000 多家上市公司正在筹划当中。
目标公司 收购时间 收购价格 同期每股净资产
2001/6/20 元/股 元/股（2000 年）
深圳方大
2001/6/20 元/股 元/股（2001 年）
2000/5/10 元/股 元/股（1999 年）
美的股份
2000/12/20 元/股 元/股（2000 年）
特变电工 2001/1/30 元/股 元/股（2001 年）
鄂尔多斯 元/股 元/股（2001 年）
在我国，MBO 是建立现代企业制度、完善法人治理结构的需要，解决国有企业“一股独大”，
改善股权结构，实现产权多元化的一种有效途径。这类 MBO 的案例有胜利股份、上海强生、上
海大众。另外，集体企业中实施 MBO，目的在于明晰产权，代表性案例有四通集团、美的、华
立等。其三，是在实施多元化经营的企业集团，进行资产重组，将非核心业务剥离，代表有世茂
集团将恒源祥出售。在此三类 MBO 中第一、二类在我国现已实施 MBO 中最为常见而在国际上
，第三类资产剥离式较为普遍。
我国自北京四通集团首开 MBO 先例之后，众多的国有企业纷纷效仿。MBO 作为管理者的一
种投资活动，从大背景看，实际上又是一种特殊形式的国有股减持。无疑，价格是企业股权买卖
双方利益冲突的焦点，涉及到国有股份定价，更成为 MBO 中的敏感问题。从现实条件看，MBO
的定价仍然是管理层收购面临的难题之一。目前市场上对于上市公司 MBO 定价的质疑主要来自
于：
1、收购定价依据披露不足。上市公司如深圳方大、美的股份、佛塑股份、宇通客车、特变电
工、以及鄂尔多斯等公司的收购定价依据均没有足够充分的披露。
2、收购价格过低。以每股净资产定价已经将资产的未来收益排除在价格确定的考虑范围之外
，而我国上市公司的 MBO 收购价格还往往低于公司每股净资产价格。
目前 MBO 收购价格是管理层和大股东谈判的结果，没有考虑到流通股东的利益，而较高的每
股价格正是由流通股的溢价带来的，而管理曾在没有竞争对手的情况下，以低于每股净资产的价
格进行收购，对于其他股东来说是极不公平的。
由于定价问题牵涉到各相关主体利益，尤其是国有资产的流失和普通投资者利益的保护，公允
、科学的定价成为 MBO 成功的关键。
三、标杆分析法
标杆分析法的定义
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从
而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞
争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段
，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经
营环节中去的一种方法。实施 benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服
务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，
benchmarking 可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的
差距高达 10 倍之多。benchmarking 是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺
术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负
；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
Benchmarking 法起源于 Xerox 公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大
战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入
瓜分市场，从 1976 年到 1982 年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979 年在美国率先执
行 benchmarking，总裁柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工
程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC 推动全面品管，从而在复印机上重新获得
竞争优势。
Benchmarking 法的主要作用是：
(1)做竞争对手的 Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的 Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到
有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3)作跨行业的技术性的 Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的 Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从
而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的 Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其
相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
根据所针对的企业运作不同层面将 benchmarking 分为三类，即战略层的 benchmarking、操
作层的 benchmarking 和管理层的 benchmarking。
战略层的 benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战
略中的关键因素。
操作层的 benchmarking 主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一
般与竞争性成本和竞争性差异有关。
管理层的 benchmarking 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规
划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。
另一种分类方法是将 benchmarking 分为对竞争对手的 benchmarking 和瞄准一流企业的
benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争
对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得
多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信
息的障碍少。
Benchmarking 的类型
标杆分析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的不同，分为以下三种类型：
内部流程标杆分析
指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取
迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全
馆内最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容
易搜集到丰富的资料，通常可以提供 15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。
内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心
的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程
度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆分析的
缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创
新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。
外部竞争性流程标杆分析
以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点
。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进
而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆伙
伴（benchmarking partner），通常可以提供 20％-25％的改善机会。
除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相同，
那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身
企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与
企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内
。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。
功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已
建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典
范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的企
业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创新
服务与作业流程的提出。
功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框
框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外
界截然不同的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发
许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个
优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆管理的缺点则
是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行
初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此，
由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认
为最具长期的报酬与效益。
Benchmarking 的主要内容
一般来说，对竞争对手所做的 benchmarking 主要是操作层的 benchmarking，而对一流企业
所做的更多的是管理层的 benchmarking。benchmarking 的主要内容包括：设计、研究开发、
采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）
。
Benchmarking 的对象和学习的主题
下面是当时 Xerox Benchmarking 的对象
Company Process
American Express 应收帐款流程
AT&T 研究开发流程
Dow Chemical 供应商认证流程
Florida Power & Light 品质方案
Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置
Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业
. Bean 物料管理；配送作业
Marriott 顾客调查技术
Proctor & Gamble 行销
Texas Instrument 策略导入
如何寻找学习的对象：
各著名公司的 benchmark 学习资料库（例如 Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices
知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊
要决定对什么进行 benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关
键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时 Xerox benchmark
学习团队确定的十个焦点问题是：
什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率
的表现）
什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
提供给顾客什么产品或服务？
哪些因素决定顾客的满意度？
已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
组织的哪些部分感受到竞争压力？
组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
哪些功能所占的成本百分比最高？
哪些功能最有改善的空间？
要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）
Benchmarking 的主要步骤
比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较
的过程才是最重要的，因为在过程中能学到 HOW-TO
当时的 Xerox benchmarking 流程是：
决定要 benchmarking 的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
计划未来绩效等级
交流 benchmarking 的调查结果，增加赞同感
建立实用的目标
发展活动计划
执行明确的活动和监控发展
重新调整 benchmarking 管理
而一般的 benchmarking 流程则包括：
1、实施 benchmarking 主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划
和跟踪结果。
2、确定要进行 benchmarking 的具体项目；
3、选择目标。确定了进行 benchmarking 的环节后，就要选择具体的 benchmarking 对象。通
常，竞争对手和行业领先企业是 benchmarking 的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被 benchmarking 企业（可以是竞争对手，也可以是非
竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被 benchmarking 的企
业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，
这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking 是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手
段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。
最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去 focus，研究较
小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。
下面是一个确定 benchmarking 学习的适当流程范围例子：
标杆分析的使用时机
制定实施目标：根据企业实施 ERP 的主要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与
企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。
确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考 ERP 产品、其他相关单位的最佳实践
，制定企业未来 ERP 系统中的业务流程。
确认实施效果：对企业实施 ERP 的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。
标杆分析的执行步骤
确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
选择标杆。确定了进行标杆分析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常
竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在 ERP 实施中，一些最佳经营实践、统计数
据、经验参数也可以作为标杆对象。
收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司
当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和
活动，而不仅仅是针对经营结果。
确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现
方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。
实施方案并跟踪结果。根据标杆分析确定的实现方案，完成 ERP 实施或评估工作。
标杆分析的关键所在
标杆的选择:
以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。
建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
以客户需求为标杆，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。
标杆分析的指标值 标杆分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确
定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-生产-分销配送"作为分析范
围则太大，而将"物料编码规则"作为分析范围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作
为分析范围就相对适当。
标杆分析法在图书馆的应用
图书馆不论采取何种类型的标杆分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，
其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采
取行动，仿效最佳典范的作业流程。
标杆分析法在图书馆应用的可能性
图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的
原则，因此，运用标杆分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990 年代
初期，标杆分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆分析的顾问公司成立。图
书馆引进标杆分析的绩效评估方法，其好处包括：
（1）评量图书馆的服务架构；
（2）增进图书馆的服务绩效；
（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；
（4）协助达成图书馆整体的策略目标；
（5）证明图书馆的价值；
（6）建立图书馆相互间的专业关系。
图书馆标杆分析的具体操作过程
步骤一：进行初步分析与需求评估。
此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的
关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标杆分析的作业项目与内容
。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（
users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（
interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有
助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。
步骤二：建立作业流程评量指标。
此步骤为决定欲进行标杆分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服
务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图
书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。
首先，要决定标杆分析的项目是什么？决定要标杆分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则
：
（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；
（2）强调图书馆相关技能的作业流程；
（3）面临外在竞争的作业流程；
（4）非变动中的作业流程。
一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应
该考虑先进行标杆分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执
行者、工作
内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼
骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜
集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆分析的顺利进行。量的指标主
要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意
度、行销管道、文书作业等。
步骤三：选择标杆分析伙伴。
标杆分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的
伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标杆
分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆分析伙伴。
步骤四：资料的搜集与分析。
确定标杆分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据
以决定最佳的标杆分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作
业流程典范。资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道
进行。
步骤五：向管理阶层呈报标杆分析结果。
标杆分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景
介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可
行的后续改革计划，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标杆分析是一
种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服
务流程，才能真正达到标杆分析的目的。
图书馆标杆分析成功运用的关键因素
图书馆一旦决定进行标杆分析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标
杆分析的具体操作过程，成功的标杆分析策略包括：
（1）订定标杆分析计划。完整的标杆分析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标杆分
析；标杆分析何时进行；所需花费的成本与资源；标杆分析的程序；进行标杆分析的目的；欲达
成的预定目标。
（2）选择标杆分析执行团队。标杆分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成
员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆分析的素养。
（3）选择与遵行适当标杆分析模式。标杆分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或
有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、分析（analyze）、改善（improve
）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆分析模式。
（4）建立良好的标杆分析信息流通管道。将标杆分析活动目前运作的过程分享给其它未参与
本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊
物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆分析活动已经成为图书馆普遍采行的
一项绩效评估工具时还可以发行标杆分析专刊，这有助于将标杆分析活动化为全体馆员关心注目
的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。
（5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标杆分析成功的关键因素，有了来自
高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。
（6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织
本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆
员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎
头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难
目标以强化变革决心、提升变革绩效。
（7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利
执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整
个标杆分析的工作才算大功告成。
进行标杆分析应注意的事项
根据国外图书馆进行标杆分析的经验，为使得标杆分析能顺利进行与完成，在执行时应注意：
（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆分析伙伴间要有足够的
时间互相沟通。标杆分析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆分析所需时间短者 3 周，长
至 1 年半，建议的适当时间为 4-6 个月。
（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾
。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆分析的主要作业流程，避免扩及
范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。
（3）要选择适当的标杆分析对象。进行标杆分析时，避免设定太大的主题与范围，初次进行
标杆分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到不同类型
的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。
（4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而
改变需要有所依据，标杆分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有
其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务
。
四、开明管理
开明管理概述
著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham ,1908～1970)于 1965 年出版《优化心理
管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了"开明管理"概念。《马斯洛论管
理》是马斯洛的主要著作之一,也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。
开明管理的 15 种观点
一、优秀的上级应该是能够塑造下级人格健全的
最起码是能够增强员工心理健康的；只有塑造好人的公司，才是有竞争力的公司；好人多了环
境好，环境好了好人多。
二、看上级有没有信心，首先要看你的下级有没有信心
人的潜能空间巨大，管理者要关注如何焕发出人们的潜能；管理者允许拥有一定限度的自信，
如果过了，就是自恋、自大、自狂、自傲。
三、一句恶言似冬三九，一句好话如暖三春
领导忌语：笨蛋、没用、别干了，走、没你这样的……；领导不能让人怕，要让人服；说话的
艺术说到头，就是让人“舒服”，所以领导者要学会欣赏、学会赞美、学会委婉的批评；话在不同
的环境里有不同的效用。
四、理智是情感的奴隶
调整心态是一种智慧，一种艺术；越生气，越激动，智慧就离你越远；好性格是成功的一半；
激动时莫做大事，例如决策；更重要的一点，是必须保持一种投入的热情。
五、只要真心诚意，即使出现伤害、误解，绝大多数也能解得开
说真话虽然有时伤人，但也胜过谎言百倍；说真话也要分场合；解释是有限度的。
六、允许健康的自私
和利他相对的自私，是病态的自私；超越自私和利他的对立，有多种方法，例如引入重复博弈
的观念、认识到时空的流变等。
七、心理学家认为每个人心理都多多少少地存在误区
人的心理处于亚健康状态的居多；原先的心理学是研究病人的，管理心理学研究健康心理学，
但不是病态心理学的反面；强调两个因素，一是激励因素，一是保健因素（如何减少人心理的痛
苦）。
八、只有尊重成功，才能自己有希望成功
嫉妒是一种心理疾病；建立良好的有志于成功的氛围；士气是一个哮队胜利的关键。
九、心理认同——心理契约在管理上永远不可能用其他什么替代
心理认同是人格认同、企业认同、文化认同等种种认同的基础；心理认同不是加法，是乘法。
十、能让下级发牢骚是领导者的美德
把下级的心态调整地积极，是最有效的管理方法；领导者要掌握“听”的艺术；从牢骚中可以发
现管理问题的层次；聆听别人心灵的声音是一种享受；有容乃大。
十一、爱无法用价值判断
人才能感受爱；爱是化解一切冲动的灵丹妙药；不喜欢、不爱你的事业，就不可能获得真正的
感受。
十二、领导者有责任隐藏内心的恐惧、悲观等倾向情绪
不能让不良情绪在组织中放大；领导者的心理要有承受力；必须想办法让下级消除恐惧。
十三、领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉
领导者对人要有微笑；对人要有充满期待的目光；要有坚定的、平和的心境；要有幽默的语言
。
十四、忍受模糊、忍受不确定性、忍受无计划，是对现代环境的领导者所具备的心理要求之一
思想是应对流变的工具；思想方法是企业成功、个人成功的重中之重；张瑞敏说，海尔的成功
最终来说是思想方式的成功。
十五、好心态天涯咫尺；坏心情咫尺天涯
要敞开心扉进行交流。
开明管理的原则
开明管理的原则：规则透明；人性光明；脑瓜聪明；方法高明
规则透明，就是管理的时候，要管规则、管空间、管环境；不是直接管人。
人性光明，就是管理者要君子坦荡荡，企业管理的最后的胜利者是人性光明者；人性光明使品
牌行为不一样。
脑瓜聪明，就是管理者要给员工以精神的自由、独立的精神、自由的思想；只有精神自由，思
维才能活跃，大脑才会出现大聪明。
方法高明，就是管理者在管理中不重权力重能力重智力；不争面子争真理。
开明管理有六个假设
假设每个人都是充分可信的
只有“洞然无疑”的状态下，下级才能放手工作，才能不胡思乱想。只有首先信任，才能给下级
以重大的期望和责任，这两件东西又都是非常正面的积极的。杜拉克说，组织的基础不是权力，
而是信赖。也是这个意思。只有首先信任，才能给下级良好的工作环境。
您也许会问：人性是善，还是恶？对这个问题，我看是这样的：第一点，“人性本来是混沌的”
（或人性本来是空的），要看环境对一个人如何地诱发，好的环境，能够让人性的光明程度不断
地提升；坏的环境，会让人性的灰暗面不断地增加。第二点，对人性恶的控制，不应在领导层过
多地关注，应放在监督部门。
假设人都是唯一存在的，生而不同
人有不同的长相，不同的体质，不同的性格，不同的思维方式，不同的工作方式，不同的喜好
，等等。在成长的过程中，也会出现种种地不同。这个假设，是我们管理者的信心条款，而非最
后的真理。开明管理，就是要告别“一刀切式”的管理方式，对不同的问题用不同的方式来管理。
假设每个人都有自我实现的愿望
开明管理是自由的，真诚的。管理者要对生命的特性有一个认同，生命都是生长的、向上的、
生生不息的。每个人都想达到理想的自我，也就是说“人人都有自己的梦想”。只有具备了人性积
极、进步、追求理想的假设，开明管理才能成立。同时，人都是可以改变的，人的需求层次是要
逐渐上升的。人在思想自由、心理自由、行为自由的状态下效率最高，创新的能力、自我实现的
愿望也会逐渐上升。
假设人和人是可以沟通交流的
只有在人格平等的环境下，才能真正地进行沟通。管理层与执行层之间，不是管理与被管理的
关系，而是同路人、伙伴关系。所谓的管理层与执行层的不同，是分工的不同。大多数人都愿意
敞开心扉进行沟通交流。许多好的想法，都是在沟通、交流、论辩之中清晰显现出来的。由于个
人历史、经验、文化、教育性格的差异的局限，要做到绝对的沟通，那是不可能的，但是人与人
之间可以高效沟通。
[]
假设企业人都是完整的人
一个人，不是一张嘴，也不是一双手，……，人是整体的，不是部分的。企业人不是纯粹的经
济动物，同时也是社会人，文化人，证明人。人不是工具，是有着种种需求和美好愿望的完整的
人。
假设人可以从有意义的工作中获得最大的满足和快乐
兴趣是人的快乐之源。有兴趣，才能乐在其中。人能够通过有意义的工作，获得成就，从而得
到自我实现的快乐。
五、宽容型管理
宽容型管理(Allowance Management):长寿公司的秘诀
宽容型管理是一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，它是曾经任英国
商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的,德赫斯认为，宽容型管理
是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为
“长寿公司”的活力所在。
宽容型管理的内涵
何为宽容型管理，阿里·德赫斯先生并没有精确的语占予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集
团公司 38 年的工作体验及对世界上而能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结
论：能长期生存的公司都是宽容型公司。如 1900 年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现
已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司；1854 年，爱尔兰移民 W·R·格需期在秘鲁建立了
一家从事海鸟粪（天然肥料）公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航
空公司。现在，它主要是家化学工业公司，共义成为美国肾脏透析服务业的领袖，……阿里·德
赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘
事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关
头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举” 时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层
的重视与鼓励，从而使公司，或渡过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。
宽容型管理的理念与方法，基本包含以下内容:
l、公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”.而是充分发挥各层次各部
门和授予员工创造性权力的分散结构管理模式。
2、公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部广、员工考核评
价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作
为最高标准。为达此目的，有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。
3、公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励
分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和
新资源的培植相结合的政策。
4、不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部
门及员工经营理念、策略、方式的差异性，有极大的忍耐能力，有极大的回旋余地，还允许在一
定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐，或使差异很好地为公司的目标服务。
5.宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的
凝聚力形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能没收新鲜
的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成
分和提高公司的品质。
6.实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过门某项业务，而是把主要时间
和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略
眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由
有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同
的意见与建议，不仅仅是“宽容”，而且给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。
宽容型与非宽容型管理方式的选择
公司管理方式，就其状态可简分为宽容型与非宽容型两类。
l、从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，
特别是高科技的发展，知识经济的新兴企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。
2、从行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用
宽容型管理方式。
3、从文化价值特点来看，亚非洲企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式，欧美
企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。
4、从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越
多地采用宽容型管理方式。
5、从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，
大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。
一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来作分析。而
实际情况要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有
相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些
高科技型、现代企业和欧美文化型企业都采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取
何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨
迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到现在的“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管
理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造
能力，企业管理为之而提供一个宽松与激励的环境和条件。这种以培育员工创造力的宽容型企业
管理模式，正是许多企业具有强大生命力、竞争力的奥秘所在。
实施宽容型管理必须具备的条件
尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施
这种管理模式的许多企业取得了显著经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式
而失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基
础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需
要如下几项：
l、企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本
因素构成的核心素质。
只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾
驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持
续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失
败不具有忍耐力，在这种情况下，一个企业由非宽容型管理模式向宽容型模式转化，或者实施宽
容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。
2、企业要有实施宽容型管理的空间。这种空间，主要有几种要素所构成。
（1）要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励
、支持与奖励，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。
（2）对于与现有主营业务不符的新业务，对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至
否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现进行研究
分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业
的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的负作用，亦能作出准确的判断并以妥善方
式处理。
（3）实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也
不是在一个封密系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放型，还包含企业管理方
式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社：会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必
要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业
有选择的自由。但是，在中国的现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会
力量的制约和影响。另一方面，政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式，但事实上又往往
难以做到。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的
理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。
3、企业要具有宽容与控制的平衡能力。
对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，而
只有自由与多元化的管理模式。这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这也
正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由。
这正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对
不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为
特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息，源源不断的生命力。企业的制度
与体制，不给员工创造力提供宽容的环境与条件。那么，无论这种企业制度与体制多么严格严厉
，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无员工的创造性
的企业，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，
正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反
过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造
性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?
六、危机管理
什么是危机管理?
在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis
Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解
与支持是危机管理的基本对策。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活
动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危
机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损
害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危
机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机
的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前 500 强的大企业董事长和
CEO 所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死
亡一样，已成为不可避免的事情。其中有 14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育
着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错
误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危
机完全可以演变为“契机”。
企业危机管理的内涵
危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生
的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。危机管
理的要素有：
1、危机监测。危机管理的首要一环是对危机进行监测，在企业顺利发展时期，企业就应该有
强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。企业越是风
平浪静的时刻越应该重视危机监测，在平静的背后往往隐藏着杀机。
2、危机预警。许多危机在爆发之前都会出现某些征兆，危机管理关注的不仅是危机爆发后各
种危害的处理，而且要建立危机警戒线。企业在危机到来之前，把一些可以避免的危机消灭在萌
芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。这样，企业才能从容不迫
地应对危机带来的挑战，把企业的损失减少到最低的程度。
3、危机决策。企业在调查的基础上制定正确的危机决策。决策要根据危机产生的来龙去脉，
对几种可行方案进行对比较优缺点后，选择出最佳方案。方案定位要准、推行要迅速。
4、危机处理。首先，企业确认危机。确认危机包括将危机归类、收集与危机相关信息确认危
机程度以及找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果。第二，控制危机。
控制危机需要根据确认的某种危机后，遏止危机的扩散使其不影响其他事物，紧急控制如同救火
兵刻不容缓。第三，处理危机。在处理危机中，关键的是速度。企业能够及时、有效地将危机决
策运用到实际中化解危机，可以避免危机给企业造成的损失。
危机周期模型
公共危机管理阶段划分理论分析在众多的危机管理阶段分析方法中，有四种最为学界认同的模
型，它们分别是：
芬克（Fink）的四阶段生命周期模型（1986）。芬克用医学术语形象地对危机的生命
周期进行了描述：第一阶段是征兆期（Prodromal），线索显示有潜在的危机可能发生；第
二阶段是发作期（Breakout or Acute），具有伤害性的事件发生并引发危机；第三阶段是延
续期（Chronic），危机的影响持续，同时也是努力清除危机的过程；第四阶段是痊愈期
(Resolution），危机事件已经解决。
美国联邦安全管理委员会把公共危机管理分为：减缓（缓和）、预防（准备）、反应（
回应）和恢复四个阶段。
危机管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。
o 信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施；
o 探测和预防——组织成员搜寻已知的危机风险因素并尽力减少潜在损害；
o 控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分
或外部环境；
o 恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；
o 学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机管理措施，并整理使之成为
今后的运作基础。
最基本的三阶段模型。即把公共危机管理分成危机前（Precrisis）、危机（Crises）和
危机后（Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为不同的子阶段。
企业危机管理的基本原则
1.制度化原则
危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往
往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危
机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生
时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能
够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，
全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成
熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危
机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理
的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌
，效率低下。
2.诚信形象原则
企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企
业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努
力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了
本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害
者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品
或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的
处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有
利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001 年 9 月，中央电视台对
其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形
象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。
3.信息应用原则
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作
用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的
生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时
加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原
因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施
。2003 年 8 月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。
红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知
全国 30 多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红
牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对
于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4.预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防
，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必
要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的
前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银
行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存
在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985
年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力
求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，
给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
5.企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生
产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、
客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的
统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中
国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。
这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组
长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领
导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。
6.快速反应原则
危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，
要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须
以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任
人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展
方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危
机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决
企业危机。在 2003 年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机
的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的
水平。
7.创新性原则
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验
，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意
外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种
突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城
市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端
的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计
划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
8.沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商
、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化
解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视
听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克 PPA 遭禁事件中，中
美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不
会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团
主席李健熙是一个强势的领导者。在 1997 年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当
时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的 40
％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出
反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出 20
亿美元来安抚他的债主们。
企业危机管理的特征
1、企业危机管理具有以下特征
1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备
的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。
2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来
形容一点不为过。
3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现
的时机是无法完全确定的。
4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延
迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注
，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。
5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，
混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确
的信息。
6、舆论关注性。危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和
媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。
危机管理的类型
不同类型的危机，处理的方法存在着很大的差异。在处理危机前，企业首先确定危机的类型，
以便于有针对性地采取对策。企业组织面临的危机主要有八种：信誉危机、决策危机、经营管理
危机、灾难危机、财务危机、法律危机、人才危机、媒介危机。
1、信誉危机。它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。
企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造
成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。
2、决策危机。它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定
经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨
人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭
顶之灾。
3、经营管理危机。它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、环境污染危机、关
系纠纷危机。
第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害
了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然
要求追究企业的责任而产生的危机。
第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境
危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。
第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度
恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的
假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游
业的作弊行为。
4、灾难危机。是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾
害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的
财产损失，使企业经营难以开展。
5、财务危机。企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调
整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。
6、法律危机。指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私
等，事件暴露后，企业陷入危机之中。
7、人才危机。人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人
选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。
8、媒介危机。真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，
以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。一种是媒介对
企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。
二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业
的危机。三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。
企业危机管理的对策
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击
。企业通过危机管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小
的程度。虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总
结，不难发现危机管理对策主要包括如下几个方面：
（一）做好危机预防工作
危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程。如果
企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，
完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是
危机管理的首要环节。
1、树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使
企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，
对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意
识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟
通放在首位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机管理培训。危机管理
培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌
握危机管理知识，提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平
能力。
2、建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏、准确的预警系统。信息监测是预
警的核心，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机需
要重点做好以下信息的收集与监测：一是随时收集公众对产品的反馈信息，对可能引起危机的各
种因素和表象进行严密的监测。二是掌握行业信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针。三
是研究竞争对手的现状、进行实力对比，做到知己知彼。四是对监测到的信息进行鉴别、分类和
分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出预测，并在必要时发出危机警报。
3、建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证，不仅这是处理危机时必不可
少的组织环节，而且在日常危机管理中也非常重要的。危机发生之前，企业要做好危机发生时的
准备工作，建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和成员职责。成立危
机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。危机管理机
构的具体组织形式，可以是独立的专职机构，也可以是一个跨部门的管理小组，还可以在企业战
略管理部门设置专职人员来代替。企业可以根据自身的规模以及可能发生的危机的性质和概率灵
活决定。
4、制定危机管理计划 。企业应该根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，
明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊
括企业多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办法。
（二）进行准确的危机确认
危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起危机防范预警机制。危机管理人员要
善于捕捉危机发生前的信息，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好
前期工作。
（三）危机处理
1、有效的危机控制。危机发生后，危机管理机构快速调查事件原因，弄清事实真相，尽可能
把真实的、完整的情况公布于众，各部门保证信息的一致性，避免公众的各种无端猜疑。配合有
关调查小组的调查，并做好应对有关部门和媒体的解释工作以及事故善后处理工作。速度是危机
控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。
2、迅速拿出解决方案。企业以最快的速度启动危机处理计划。每次危机各不相同，应该针对
具体问题，随时修正和充实危机处理对策。主动、真诚、快速反应、公众利益至上是企业面对危
机最好的策略。企业应该掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，向公众告知危机发生的
具体情况，企业解决问题的措施等内容，发布的信息应该具体、准确，随时接受媒体和有关公众
的访问，以公众利益至上的原则解决问题。还可以利用权威性的机构对解决危机的作用，处理危
机时，最好邀请权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定
性的作用。
（四）危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，
公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程
序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责
成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路
子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。危机管理是一门艺术，是企业发
展战略中的一项长期规划。企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，
应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和
综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
七、人格管理
人格管理
人格管理是许多企业的管理盲区。在知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”
范畴，成为企业“智慧资本”的重要载体。于是，企业界对存在于人脑海中的知识价值有了崭新认
识。因此，企业的人力资源管理基点也从贡献劳动力的员工身上转移到贡献智慧的员工身上。如
今，人力资源管理的理念尽管已广泛流传，但面对知识经济的挑战,人力资源管理体系仍存在一
些“盲区”，例如对“知识员工”的人格管理不重视，企业未能建立行之有效的人格管理的理念、原
则和方法体系。
人格特性
不少国内外学者认为，人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对企业经营者
、高层管理者的人格管理。人格管理已成为人力资源管理领域需要重点探讨的课题。
现代社会的进步已由重数量转为重质量。人的素质正是决定事物质量的根本因素。笔者认为，
人的素质既与他的知识、能力和悟性有关，也与其人格密不可分，并以人格为中轴线。因此，人
格在一定程度上决定着一个人事业和社会活动的效果和成败。
从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。由此进一步
产生了 4 个重要的人格特征——使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行
为强度。人格的外延则是指，因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力
。人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。
人格本身便是一种有价值的力量。作为组织的管理者只有依靠其人格所产生的威望（地位和权
力难以产生人格魅力）潜移默化地影响自己的员工。因此，组织领导者既是组织人格化的体现，
也代表了组织人力资源管理的总体水平。对高科技企业而言，管理者的人格优劣对企业的成败尤
其重要。实践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质（人格）有关。所以，有
学者认为，未来的企业管理将会以人格管理为核心。
管理重地
在美国东北大学的学者 J.福勒奇看来，企业人力资源管理的首要任务是：物色和引进具有良好
人格的专业人才。人力资源管理与开发如若忽视员工人格管理，企业其他的管理措施将收效甚微
，甚至出现负面效应。
我国经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》一文中也指出，由于不少著名企业家的人格
缺陷（障碍），使得企业丧失了改革的契机而濒临困境。吴稼祥认为，陈旧的企业体制对企业管
理者的人格影响主要表现为：官本位思想；由领袖崇拜积淀为领袖瘾；左倾思想积淀成妄想癖；
关系哲学积淀成嗜赌症，等等。这些“企业家”喜欢把企业经营视为权术游戏，把投资变成权力押
宝。如某酒业集团孤注一掷，将企业命运押在央视广告标王上。此举反映出了企业主要决策者的
人格障碍，最终令企业“成也萧何、败也萧何”。
旧的经济体制还“塑造”了不少企业管理者、乃至员工的“政治人格”。无疑，这样的人格与市场
经济机制所要求的“经济人格”格格不入。前者要的是政治热情、崇尚谋略和幕后行为；而后者则
需要它的主人持“利润眼光”看待经营，强调理性，崇尚博弈和公开竞争。因此，国内的企业管理
者应尽快完成由“政治人格”向“经济人格”的转变，以适应企业持续发展的要求。
企业如若忽视员工人格培养，即使建立了最现代的薪酬管理、员工培训、业绩评价体系，也难
以真正实现人力资源管理的理想目标。我国在 20 世纪 50 年代曾提出“又红又专”的人才培养理念
。如今，企业依旧可以借鉴这个理念，再赋予其市场经济的丰富内涵——“红”就是要塑造员工优
秀的人格：“专”即是提升他们的知识与技能。只有遵循这样的思路，正确处理好人格与才能之间
的关系，企业方能拥有“德才兼备”的管理者与员工。
丰富手段
企业的管理者除了要在理念上理顺管理与人格之间的关系，还应借助具体策略，实现对员工的
人格管理。对企业而言，笔者觉得，目前可以从以下 4 方面着手实施人格管理：
充实考评内容
一直以来，企业对员工的考核与评估过多着眼于其工作表现和业绩，而几乎不关注员工个人智
力价值的发挥与实现、心理素质的养成，以及人格的塑造。实质上，从人格的内涵和外延两个方
面考察、评价员工行为，并积极引导和发掘他的优良品质，进而提高其综合素质，正是企业重要
的社会责任之一。
企业的人力资源管理应立足长远战略，通过人格塑造和针对性的评估，以建立不带浓重政治色
彩的员工人格档案。同时，管理者要避免空洞说教与强制性灌输，运用心理学技巧，对员工进行
个性化的成才设计、形象策划和挫折咨询等辅导。
纠正观念偏差
目前，我国企业界在员工的选聘与任用上，常常侧重从企业短期目标导向出发，只偏重员工的
文凭与知识，因此把人才价值等同于专业技能，却很少深入到人格层面考察他们，因此难免失之
偏颇。最新理论研究表明，个人的专业技能与知识结构同其人格发展成正比关系——良好的人格
有助于专业技能的提高和发挥。因此，企业应修正自身的人才观念，在招聘、日常管理和人才培
养等环节，充分考虑人格因素，建立相关测评体系。
拓宽培训视界
目前，众多跨国企业已开始从人格塑造的深度，研究、培养员工良好的心理素质与完美的人格
。企业员工培训与学校教育本质的不同在于，学校仅让学生知道别人也知道的知识，因此学校教
育期间只需要学生具有一般的人格；而企业对员工的培训往往要求他们学会别人尚未掌握的知识
，所以需要特殊的人格培养。企业培训的特点决定了“学习型企业”并不等于“学校式企业”，其培
训功能不能局限于知识的灌输，高科技企业也不例外。
企业对员工的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。企业可以采用更为灵活的办法
：
“以会代训”。通过会议向员工传输新知。
“以责代训”。通过轮岗、承担项目等形式授权赋责。
“阶段性转换角色”。通过角色转换，培养、锻炼和提高员工能力。
“以教代训”。安排老员工承担培训新人的任务，让其得到特殊的培训，提高纵观全局以及与人
合作的能力。
超前关注人格
目前，越来越多的企业将支持教育发展视为自己的社会责任和发展机遇，并将某些学校的学生
视为企业未来的人力资源。企业在经济资助之余，要刻意提前介入学校教育，超前关注企业未来
员工的人格教育，以本企业的理念适度地影响和改变相对封闭、抽象的学校教育。其中，企业对
独生子女的心理素质的系统培养更是当务之急。
此外，企业从学校直接招聘员工，应从学校得到毕业生人格成长与现状的材料。但目前我国绝
大多数大中专毕业生的评语、鉴定只有寥寥数行文字，且有很多雷同的套话，无法反映学生的心
理素质与人格特征。因此，如果企业不超前介入学校教育阶段，对学生施加适度影响，将增大学
生毕业后的管理难度。
人格管理的地位
人格管理和人格魅力
有关人才开发和人力资源管理的重要性已日益为人们所重视。然而，在具体落实措施中，大家似
乎只局限于物质利益的手段，忽视了精神力量的作用，更没有将精神领域的措施细分化和具体化
。本文论及的人格管理，其意义不但有利于人才开发和人力资源管理，还在企业总体管理中占据
重要地位，著名的企业管理学者已经预言，未来的企业管理将以人格管理为核心。
人格是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神，人格特征表现为使命感和责任性、敏
感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度，从而形成个人形象、对周围人的影响力和感召
力。
由于人
