泓域咨询/碳达峰优势产业高质量发展项目可行性报告
报告说明
碳达峰优势产业高质量发展
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %
。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
本项目生产所需的原辅材料来源广泛，产品市场需求旺盛，潜力
巨大；本项目产品生产技术先进，产品质量、成本具有较强的竞争力
，三废排放少，能够达到国家排放标准；本项目场地及周边环境经考
察适合本项目建设；项目产品畅销，经济效益好，抗风险能力强，社
会效益显著，符合国家的产业政策。
本报告基于可信的公开资料，参考行业研究模型，旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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目录
第一章 项目概况....................................................................................................7
一、 项目概述...........................................................................................................7
二、 项目总投资及资金构成...................................................................................7
三、 资金筹措方案...................................................................................................7
四、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
五、 项目建设进度规划...........................................................................................8
六、 研究结论...........................................................................................................8
七、 主要经济指标一览表.......................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 公司组建方案..........................................................................................11
一、 公司经营宗旨.................................................................................................11
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................11
三、 公司组建方式.................................................................................................12
四、 公司管理体制.................................................................................................12
五、 部门职责及权限.............................................................................................13
六、 核心人员介绍.................................................................................................17
七、 财务会计制度.................................................................................................18
第三章 市场和行业分析......................................................................................25
一、 碳达峰国家达峰特征.....................................................................................25
二、 碳达峰与碳中和的研究.................................................................................27
三、 碳达峰未来发展趋势.....................................................................................29
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四、 碳达峰主要目标.............................................................................................30
五、 碳达峰的背景.................................................................................................31
六、 实现碳达峰碳中和的目的.............................................................................31
七、 碳达峰国家达峰特征.....................................................................................33
八、 市场需求预测方法.........................................................................................35
九、 碳达峰与碳中和的研究.................................................................................39
十、 营销计划的实施.............................................................................................41
十一、 碳达峰未来发展趋势.................................................................................43
十二、 整合营销传播执行.....................................................................................44
十三、 碳达峰主要目标.........................................................................................46
十四、 碳达峰的背景.............................................................................................47
十五、 市场导向战略规划.....................................................................................48
十六、 实现碳达峰碳中和的目的.........................................................................50
十七、 体验营销的主要策略.................................................................................51
十八、 估计当前市场需求.....................................................................................53
十九、 市场需求测量.............................................................................................55
二十、 营销信息系统的构成.................................................................................58
第四章 运营管理模式..........................................................................................64
一、 公司经营宗旨.................................................................................................64
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................64
三、 各部门职责及权限.........................................................................................65
四、 财务会计制度.................................................................................................68
第五章 企业文化..................................................................................................75
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一、 品牌文化的基本内容.....................................................................................75
二、 企业文化理念的定格设计.............................................................................93
三、 企业文化的完善与创新.................................................................................99
四、 企业文化的分类与模式...............................................................................100
五、 培养现代企业价值观...................................................................................110
六、 企业文化的整合...........................................................................................115
第六章 经营战略................................................................................................121
一、 企业财务战略的含义、实质及特点...........................................................121
二、 企业经营战略控制的基本要素与原则.......................................................123
三、 企业竞争战略的概念...................................................................................125
四、 企业经营战略实施的重点工作...................................................................127
五、 融资战略决策遵循的原则...........................................................................135
六、 企业技术创新战略的基本模式...................................................................137
第七章 人力资源方案........................................................................................139
一、 培训教学设计程序与形成方案...................................................................139
二、 员工福利计划...............................................................................................143
三、 岗位安全教育的内容和要求.......................................................................146
四、 员工福利计划的制订程序...........................................................................146
五、 企业人力资源费用的构成...........................................................................150
第八章 投资方案................................................................................................153
一、 建设投资估算...............................................................................................153
建设投资估算表....................................................................................................154
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二、 建设期利息...................................................................................................154
建设期利息估算表................................................................................................155
三、 流动资金.......................................................................................................156
流动资金估算表....................................................................................................156
四、 项目总投资...................................................................................................157
总投资及构成一览表............................................................................................157
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................158
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................158
第九章 财务管理分析........................................................................................160
一、 应收款项的日常管理...................................................................................160
二、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................163
三、 短期融资的分类...........................................................................................167
四、 资本结构.......................................................................................................168
五、 对外投资的目的与意义...............................................................................174
第十章 项目经济效益........................................................................................176
一、 经济评价财务测算.......................................................................................176
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................176
综合总成本费用估算表........................................................................................177
固定资产折旧费估算表........................................................................................178
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................179
利润及利润分配表................................................................................................180
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................181
项目投资现金流量表............................................................................................183
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三、 偿债能力分析...............................................................................................184
借款还本付息计划表............................................................................................185
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第一章 项目概况
一、项目概述
（一）项目基本情况
1、项目名称：碳达峰优势产业高质量发展项目
2、承办单位名称：xx 有限公司
3、项目性质：扩建
4、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）
5、项目联系人：高 xx
（二）项目选址
项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准）。
二、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
三、资金筹措方案
（一）项目资本金筹措方案
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项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx 有限公司计划
自筹资金（资本金） 万元。
（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
四、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
五、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。
六、研究结论
综上所述，本项目能够充分利用现有设施，属于投资合理、见效
快、回报高项目；拟建项目交通条件好；供电供水条件好，因而其建
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设条件有明显优势。项目符合国家产业发展的战略思想，有利于行业
结构调整。
七、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
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7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司组建方案
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 有限公司主要由 xx 投资管理公司和 xxx 投资管理公司共同出资
成立。
其中：xx 投资管理公司出资 万元，占 xx 有限公司 10%股
份；xxx 投资管理公司出资 1170 万元，占 xx 有限公司 90%股份。
四、公司管理体制
xx 有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其规定
的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责；公
司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相应的
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经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经营正
常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康、快
速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
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2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
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8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
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（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、高 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
2、万 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
3、孔 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
4、雷 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
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2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
5、叶 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
6、毛 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
7、江 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
8、毛 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
七、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 市场和行业分析
一、碳达峰国家达峰特征
碳达峰的早晚和峰值高低直接影响碳中和的实现进程。课题组基
于世界银行数据库 1960-2020 年数据，利用世界气象组织推荐的趋势
检验方法 Mann-Kendall 检验和 Spearman'sRho 检验，评估了全球 219
个国家和地区的碳达峰趋势和社会经济发展特征。研究发现：截至
2020 年，全球共 42 个国家已实现碳达峰，46 个国家处于达峰平台期
。多数国家碳达峰时具备以下特征：人均 GDP 高于 2 万美元，第三产
业占比高于 50%，化石能源消耗占比仍高于 60%，处于环境库兹涅茨
曲线的下降阶段，经济发展与碳排放基本脱钩。
（一）碳达峰国家可分为自然达峰、经济受损两种类型
已达峰的 42 个国家中，瑞典和英国达峰时间最早，分别为 1970
年和 1971 年，澳大利亚最晚，为 2009 年，2009 年至今未有国家实现
达峰。从已达峰国家达峰路径看，大致可分为两类，第一类是以美国
、英国、日本、澳大利亚、瑞典为代表的 19 个经济发达国家，经济发
展与碳排放已实现脱钩，从而自然达峰；第二类是德国、波兰、乌克
兰等受苏联解体、东欧剧变影响的 15 个国家，以及爱尔兰、朝鲜等经
济严重衰退的 8 个国家，由于社会经济受损衰退或社会转型失败而达
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峰。已达峰国家中，以瑞典为代表的可再生能源禀赋较好的部分国家
，达峰后通过继续调整能源结构加快碳中和进程，2017 年瑞典的电力
生产约 90%来自水电、核电和风能。
（二）多数国家碳达峰时人均 GDP 都高于 2 万美元
除经济受损国家外，多数国家碳达峰时人均 GDP 都高于 2 万美元
，平均达 3．1 万美元，最高的列支敦士登高达 14．1 万美元。最早达
峰的瑞典达峰时人均 GDP 为 2．7 万美元，最晚达峰的澳大利亚为 5．
2 万美元。2020 年我国人均 GDP 仅 1．05 万美元，与多数达峰国家达
峰时人均 GDP 水平仍存在巨大差距。
（三）多数国家碳达峰时第三产业占比高于 50%
除经济受损国家外，多数国家达峰年第三产业占生产总值占比高
于 50%，其中澳大利亚、美国等发达国家第三产业占比远高于第一、
二产业。这些国家大都处于后工业化时期，工业在 GDP 中的比重持续
下降，高能耗重化工业向境外转移，碳排放强度不断下降。近年来我
国第三产业迅速发展，2020 年占比达 54．5%，逐步进入从规模扩张
转向结构升级的高质量发展阶段。
（四）多数国家碳达峰时化石能源消耗占比仍高于 60%
各达峰国家达峰时的化石能源消耗占比差异较大，化石能源消耗
占比与达峰时间并无必然关联，多数国家碳达峰时化石能源消耗占比
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仍高于 60%，其中英国高达 96．4%，可再生能源禀赋较好的北欧四国
丹麦、瑞典、挪威、芬兰等在碳达峰时化石能源消耗占比分别高达 98
．5%、81．8%、61．67%、54．4%。
（五）整体与各成员国达峰时间并非整齐划一
欧盟整体于 1979 年实现碳达峰，当时的 9 个成员国中仅有英国（
1971 年）、法国（1979 年）、比利时（1979 年）已达峰，但上述 3 个
国家碳排放量合计占欧盟排放总量高达 70%。而德国（1991 年）、丹
麦（1996 年）、意大利（2004 年）、爱尔兰（2007 年）是在欧盟整体
达峰后陆续实现达峰，荷兰、卢森堡截至 2020 年尚处于达峰平台期。
二、碳达峰与碳中和的研究
碳达峰与碳中和目标（简称双碳目标）的提出为高质量发展指明
了方向。实现碳达峰碳中和，是一项长期而复杂的系统工程。现有研
究虽从多方面对如何实现碳达峰碳中和这一依赖于社会经济系统化发
展的命题进行了分析与讨论，但研究庞杂而分散，使人难以把握其中
主线和重点。因此，有必要从历史文献中对这个重要命题进行系统回
顾、梳理和总结，厘清相关研究发展脉络，深入挖掘其中热点难点，
凝练基础科学问题，为后续研究明晰方向，为实现碳达峰碳中和提供
支撑。在此基础上，凝练得到碳达峰碳中和研究的关键科学问题，并
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对我国实现双碳目标的行动方案、优先任务提出理论见解与实践对策
。
双碳目标不仅对社会经济系统中的生产发展、技术研发提出了新
挑战，也对统筹管理的科学性提出了更高要求。北京理工大学管理与
经济学院的研究人员从管理科学视角总结了碳达峰碳中和研究中的五
大关键科学问题：℃识别碳排放与经济发展脱钩的内在机理与关键现
实条件，构建面向碳中和的经济转型模式；℃明确双碳目标的内在关
联与关键影响因素，支撑重点行业和领域碳达峰碳中和路径优化设计
；℃探索碳中和目标下区域协作与环境协同治理机制，开展面向碳中
和的区域协同路径优化研究；℃厘清碳管理市场机制减排机理，支撑
减排市场机制设计；℃建立面向碳中和的国家气候治理体系，形成中
国特色碳中和管理思想体系。
在保障机制方面，一是要搭建产学研结合的智库平台，支持多学
科交叉融合。建议通过组建包含经济、社会、能源、地理、气象、生
态、环境、健康等研究方向的跨领域、跨学科智库平台，形成结构合
理的交叉学科技术创新团队，增强从事碳达峰与碳中和研究的科技力
量。二是要加强气候变化经济学基础研究。建议组建跨学科团队，推
动设立气候变化经济学研究的国家重点实验室（或科学中心），以碳
达峰与碳中和重大战略任务为导向，以基础科学和应用科学研究为核
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心，开发气候经济数据库和知识库，长期并持续开展国家和全球气候
政策模拟与评估。
三、碳达峰未来发展趋势
我国宣布将碳达峰目标提前，并首次提出碳中和，将有力推动全
球应对气候变化工作，有序性、平衡性和多元化是减排过程中需要遵
循的基本原则。人类活动对气候变化产生重要影响，我国积极应对气
候变化，先后四次提出相关国际承诺。2020 年 9 月提出的双碳目标（
二氧化碳排放力争于 2030 年前达到峰值，努力争取 2060 年前实现碳
中和）将加速全球温室气体减排行动。从碳达峰到碳中和既是大势所
趋，又非一蹴而就。碳中和难度远高于碳达峰。有序性（从达峰到中
和是循序渐进，经历较漫长过程）、平衡性（温室气体排放既是生态
环境问题，也是发展权问题，减排速度应当与经济发展、技术发展相
契合）和多元化（应用多元化技术，形成立体式的减排体系）尤为重
要。
双碳问题重点在能源，但非单纯的能源结构调整，同时涉及经济
社会诸多方面，如节能环保、工业、建筑、交通等。减少 CO2 排放，
具体涉及供给侧和需求侧两大部分，供给侧将以电力系统为核心，推
动能源结构调整与转型升级；需求侧将以工业为重点，多措并举，包
括产业结构调整、节能、材料循环利用、使用低排放原料等。在减少
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排放的同时，加强 CO2 的吸收、捕集、利用等碳技术与碳市场也将逐
步得到更加积极地探索。
作为加快推动经济社会全面绿色低碳转型、引领全球绿色低碳技
术和产业革命的重大战略机遇，通过低碳发展推动并引领能源低碳革
命、绿色低碳工业体系创建和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能
源汽车、可持续基础设施等领域加快培育新增长点、形成新动能，从
而加快建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。
四、碳达峰主要目标
十四五期间，产业结构和能源结构优化取得积极进展，重点行业
能源利用效率明显提升，煤炭消费增长得到有效控制，新型电力系统
和能源供应系统加快构建，绿色低碳技术研发和推广应用取得新进展
，绿色生产生活方式逐步形成，有利于绿色低碳循环发展的政策体系
逐步完善。到 2025 年，非化石能源消费比重力争达到 17．7%，单位
生产总值能耗和单位生产总值二氧化碳排放确保完成省下达的指标，
为实现碳达峰奠定坚实基础。
十五五期间，产业结构能源结构调整取得重大进展，战略性新兴
产业和高新技术产业占比大幅提高，重点行业绿色低碳发展模式基本
形成，重点耗能行业能源利用效率达到国内先进水平。清洁低碳安全
高效的能源体系初步建立，非化石能源消费比重进一步提高，能源结
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构偏煤情况明显改善，经济社会发展绿色转型取得显著成效，低碳技
术创新和低碳产业发展取得积极进展，绿色生产生活方式普遍推行，
绿色低碳循环发展政策体系全面形成。到 2030 年，非化石能源消费比
重达到省确定的目标值，顺利实现 2030 年前碳达峰目标。
五、碳达峰的背景
气候变化是人类面临的全球性问题。随着各国二氧化碳排放，温
室气体猛增，对生命系统形成威胁。在这一背景下，世界各国以全球
协约的方式减排温室气体，中国由此提出碳达峰和碳中和目标。
碳达峰与碳中和（双碳目标）是全球大势所趋。双碳目标的提出
不仅彰显我国应对气候变化大国担当，更是我国实现经济高质量发展
、构建人类命运共同体的重要举措。恪守共同但有区别的责任原则，
有序推进双碳目标实现至关重要。双碳目标问题是系统性问题，涉及
到经济结构、产业结构、能源结构，以及节能、碳技术与碳市场等，
重点在于能源结构调整与节能降耗。在双碳目标驱动下，光伏、风电
等非化石能源将加快发展，传统能源将加快转型升级步伐，节能节材
与循环利用将日益得到重视，碳技术（捕集、封存、利用）与碳市场
将得到更积极探索。建议重点关注新能源、节能节材、电能替代、循
环经济、传统能源转型升级、碳技术与碳市场等领域投资机会。
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六、实现碳达峰碳中和的目的
通过低碳发展推动并引领能源低碳革命、绿色低碳工业体系创建
和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能源汽车、可持续基础设施等
领域加快培育新增长点、形成新动能，从而加快建立健全绿色低碳循
环发展的经济体系。碳中和目标的实现和每个个体都息息相关。及时
关电脑、打开一扇窗、自备购物袋、种一棵树，每个人都可以在日常
生活中留意，也许随手做的一件小事，就能为碳中和和碳减排贡献自
己的力量，爱护地球是每个人的责任。为了人类能有得以长久生存的
高质量生态环境，碳达峰碳中和是每个人不可磨灭的责任和担当。作
为加快推动经济社会全面绿色低碳转型、引领全球绿色低碳技术和产
业革命的重大战略机遇，通过低碳发展推动并引领能源低碳革命、绿
色低碳工业体系创建和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能源汽车
、可持续基础设施等领域加快培育新增长点、形成新动能，从而加快
建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。
全球升温已经导致气候风险越来越高，气候变化是人类面临的全
球性问题。如果继续以目前的速率升温，全球温升幅度可能会在 2030
年至 2052 年达到 1．5℃。根据《东京议定书》，全球二氧化碳排放量
在 2020 年达到顶峰，然后下降。但由于各种经济因素，这一目标并没
有实现。全球多数国家的二氧化碳排放达到顶峰的时间被推后。芬兰
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确认在 2035 年，瑞典、奥地利、冰岛等国家在 2045 年实现净零排放
；欧盟、英国、挪威、加拿大、日本等将碳中和的时间节点定在 2050
年。一些发展中国家如智利，也计划在 2050 年实现碳中和。
近年来，中国积极实施应对气候变化国家战略，采取调整产业结
构、优化能源结构等方式节能，提高能效。通过推进碳市场建设、增
加森林碳汇等一系列措施，使得温室气体排放得到有效控制。中国采
取行动积极应对气候变化，尽早达峰迈向近零碳排放，这不仅是国际
责任担当，也是美丽中国建设的需要和保障。
七、碳达峰国家达峰特征
碳达峰的早晚和峰值高低直接影响碳中和的实现进程。课题组基
于世界银行数据库 1960-2020 年数据，利用世界气象组织推荐的趋势
检验方法 Mann-Kendall 检验和 Spearman'sRho 检验，评估了全球 219
个国家和地区的碳达峰趋势和社会经济发展特征。研究发现：截至
2020 年，全球共 42 个国家已实现碳达峰，46 个国家处于达峰平台期
。多数国家碳达峰时具备以下特征：人均 GDP 高于 2 万美元，第三产
业占比高于 50%，化石能源消耗占比仍高于 60%，处于环境库兹涅茨
曲线的下降阶段，经济发展与碳排放基本脱钩。
（一）碳达峰国家可分为自然达峰、经济受损两种类型
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已达峰的 42 个国家中，瑞典和英国达峰时间最早，分别为 1970
年和 1971 年，澳大利亚最晚，为 2009 年，2009 年至今未有国家实现
达峰。从已达峰国家达峰路径看，大致可分为两类，第一类是以美国
、英国、日本、澳大利亚、瑞典为代表的 19 个经济发达国家，经济发
展与碳排放已实现脱钩，从而自然达峰；第二类是德国、波兰、乌克
兰等受苏联解体、东欧剧变影响的 15 个国家，以及爱尔兰、朝鲜等经
济严重衰退的 8 个国家，由于社会经济受损衰退或社会转型失败而达
峰。已达峰国家中，以瑞典为代表的可再生能源禀赋较好的部分国家
，达峰后通过继续调整能源结构加快碳中和进程，2017 年瑞典的电力
生产约 90%来自水电、核电和风能。
（二）多数国家碳达峰时人均 GDP 都高于 2 万美元
除经济受损国家外，多数国家碳达峰时人均 GDP 都高于 2 万美元
，平均达 3．1 万美元，最高的列支敦士登高达 14．1 万美元。最早达
峰的瑞典达峰时人均 GDP 为 2．7 万美元，最晚达峰的澳大利亚为 5．
2 万美元。2020 年我国人均 GDP 仅 1．05 万美元，与多数达峰国家达
峰时人均 GDP 水平仍存在巨大差距。
（三）多数国家碳达峰时第三产业占比高于 50%
除经济受损国家外，多数国家达峰年第三产业占生产总值占比高
于 50%，其中澳大利亚、美国等发达国家第三产业占比远高于第一、
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二产业。这些国家大都处于后工业化时期，工业在 GDP 中的比重持续
下降，高能耗重化工业向境外转移，碳排放强度不断下降。近年来我
国第三产业迅速发展，2020 年占比达 54．5%，逐步进入从规模扩张
转向结构升级的高质量发展阶段。
（四）多数国家碳达峰时化石能源消耗占比仍高于 60%
各达峰国家达峰时的化石能源消耗占比差异较大，化石能源消耗
占比与达峰时间并无必然关联，多数国家碳达峰时化石能源消耗占比
仍高于 60%，其中英国高达 96．4%，可再生能源禀赋较好的北欧四国
丹麦、瑞典、挪威、芬兰等在碳达峰时化石能源消耗占比分别高达 98
．5%、81．8%、61．67%、54．4%。
（五）整体与各成员国达峰时间并非整齐划一
欧盟整体于 1979 年实现碳达峰，当时的 9 个成员国中仅有英国（
1971 年）、法国（1979 年）、比利时（1979 年）已达峰，但上述 3 个
国家碳排放量合计占欧盟排放总量高达 70%。而德国（1991 年）、丹
麦（1996 年）、意大利（2004 年）、爱尔兰（2007 年）是在欧盟整体
达峰后陆续实现达峰，荷兰、卢森堡截至 2020 年尚处于达峰平台期。
八、市场需求预测方法
科学的营销决策，不仅要以市场营销调研为出发点，而且要以市
场需求预测为依据。市场需求预测是在营销调研的基础上，运用科学
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的理论和方法，对未来一定时期的市场需求量及影响需求的诸多因素
进行分析研究，寻找市场需求发展变化的规律，为营销管理人员提供
关于未来市场需求的预测性信息，并以此作为营销决策的依据。
市场需求预测的方法，常用的主要有以下几种。
（一）购买者意向调查法
购买者意向调查法即通过直接询问购买者的购买意向和意见，据
以判断销售量。如果购买者的购买意向是明确清晰的，这种意向会转
化为购买行为，并且愿意向调查者透露，这种预测法特别有效。但是
，潜在购买者数量很多，难以逐个调查，故此法多用于工业用品和耐
用消费品。同时，购买者意向会随着时间转移，故此法适宜作短期预
测。调查购买者意向的具体方法比较多，如直接访问、电话调查、邮
寄调查、组织消费者座谈会等。例如，采用概率调查表向消费者调查
耐用消费品购买意向，可能会收到较好效果。
（二）综合销售人员意见法
综合销售人员意见法即通过听取销售人员的意见来预测市场需求
。销售人员包括基层的营业员、推销员及有关业务人员。销售人员最
接近市场，比较了解顾客和竞争者的动向，熟悉所管辖地区的情况，
能考虑到各种非定量因素的作用，较快地做出反应。由于销售人员中
没有受过预测技术教育的居多，往往因所处地位的局限性，对经济形
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势和企业营销总体规划不够了解，可能存在过于乐观或过于悲观的估
计。但在销售人员较多时，过高或过低的期望值可互相抵消，从而使
预测结果趋向合理。这一方法的主要优点是比较简捷，无须复杂的计
算；缺点是容易受个人认识水平等主观因素影响。
（三）专家意见法
专家意见法是指根据专家的经验和判断以求得预测值。其具体形
式有三种：一是小组讨论法。召集专家集体讨论，互相交换意见，取
长补短，发挥集体智慧，做出预测。二是单独预测集中法。由每位专
家单独提出预测意见，再由项目负责人员综合专家意见得出结论。三
是德尔菲法。该方法用系统的程序，采取不署名和反复进行的方式，
先组成专家组，将调查提纲及背景资料提交专家，轮番征询专家意见
后再汇总预测结果。该方法的特点是专家互不见面，可避免相互影响
，且反复征询、归纳、修改，有时要经过四五轮，意见才能趋于一致
，其结论比较切合实际。
（四）市场试验法
市场试验法是指在新产品投放市场或老产品开辟新市场、启用新
分销渠道时，选择较小范围的市场推出产品，观察消费者反应，预测
销售量。该方法由于时间长、费用大，因而多用于投资大、风险高和
有新奇特色产品的预测。
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（五）时间序列分析法
时间序列分析法是指将某种经济统计指标的数值，按时间先后顺
序排列形成序列，再将此序列数值的变化加以延伸，进行推算，用以
预测未来发展趋势。其主要特点是以时间的推移来研究和预测市场需
求趋势，排除外界因素影响。采用此法首先要找出影响变化趋势的因
素，再运用其因果关系进行预测。
产品销售的时间序列（Y），其变化趋势主要是以下四种因素发展
变化的结果：
（1）趋势（T）。系人口、资本积累、技术发展等因素共同作用
的结果。利用过去的销售资料，描绘出销售曲线，可看出某种趋势。
（2）周期（C）。许多商品销售受经济周期影响，销售额往往呈
波浪形运动。认识循环周期，对中期预测相当重要。
（3）季节（S）。指一年内销售额变化的规律性周期波动。此种
变化通常与气候、假日、交易习惯有关，如果具体到周、日，也可能
与上下班时间有关。
（4）不确定因素（E）。包括自然灾害、战乱以及其他变故，这
些偶发事件，一般无法预测，应从历史资料中剔除这些因素的影响，
考察较为正常的销售活动。
（六）直线趋势法
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直线趋势法是指运用最小平方法，以直线斜率表示增长趋势的外
推预测方法。
（七）统计需求分析法
任何产品的销售都要受多种因素的影响。统计需求分析是运用一
整套统计学方法，发现影响企业销售的最重要的实际因素及其影响力
大小的方法。该方法经常分析的因素是价格、收入、人口和促销等。
应当指出，这些变量同销售量（因变量）之间的关系，不能用严
格的数学公式表示，只能用统计分析来揭示和说明。运用多元回归技
术在寻找最佳预测因素和方程的过程中，可以找到多个方程。
用上述方程预测需求量，首先要预测平均温度和人均收入，并注
意可能影响预测值的因素，如观察值过少、变量之间高度相关、变量
与销售之间关系不明朗和未考虑新变量的出现等。
九、碳达峰与碳中和的研究
碳达峰与碳中和目标（简称双碳目标）的提出为高质量发展指明
了方向。实现碳达峰碳中和，是一项长期而复杂的系统工程。现有研
究虽从多方面对如何实现碳达峰碳中和这一依赖于社会经济系统化发
展的命题进行了分析与讨论，但研究庞杂而分散，使人难以把握其中
主线和重点。因此，有必要从历史文献中对这个重要命题进行系统回
顾、梳理和总结，厘清相关研究发展脉络，深入挖掘其中热点难点，
泓域咨询/碳达峰优势产业高质量发展项目可行性报告
凝练基础科学问题，为后续研究明晰方向，为实现碳达峰碳中和提供
支撑。在此基础上，凝练得到碳达峰碳中和研究的关键科学问题，并
对我国实现双碳目标的行动方案、优先任务提出理论见解与实践对策
。
双碳目标不仅对社会经济系统中的生产发展、技术研发提出了新
挑战，也对统筹管理的科学性提出了更高要求。北京理工大学管理与
经济学院的研究人员从管理科学视角总结了碳达峰碳中和研究中的五
大关键科学问题：℃识别碳排放与经济发展脱钩的内在机理与关键现
实条件，构建面向碳中和的经济转型模式；℃明确双碳目标的内在关
联与关键影响因素，支撑重点行业和领域碳达峰碳中和路径优化设计
；℃探索碳中和目标下区域协作与环境协同治理机制，开展面向碳中
和的区域协同路径优化研究；℃厘清碳管理市场机制减排机理，支撑
减排市场机制设计；℃建立面向碳中和的国家气候治理体系，形成中
国特色碳中和管理思想体系。
在保障机制方面，一是要搭建产学研结合的智库平台，支持多学
科交叉融合。建议通过组建包含经济、社会、能源、地理、气象、生
态、环境、健康等研究方向的跨领域、跨学科智库平台，形成结构合
理的交叉学科技术创新团队，增强从事碳达峰与碳中和研究的科技力
量。二是要加强气候变化经济学基础研究。建议组建跨学科团队，推
泓域咨询/碳达峰优势产业高质量发展项目可行性报告
动设立气候变化经济学研究的国家重点实验室（或科学中心），以碳
达峰与碳中和重大战略任务为导向，以基础科学和应用科学研究为核
心，开发气候经济数据库和知识库，长期并持续开展国家和全球气候
政策模拟与评估。
十、营销计划的实施
（一）有效实施计划的注意事项
（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具
体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措
施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。
（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相
一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化
组织结构。
（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和
人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理
。
（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方
案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下
协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作
层面相互配合。
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（二）影响计划实施的常见问题和原因
（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人
员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则
，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员
可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基
层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到
困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订
计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制
订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程
，有助于营销计划的制订和实施。
（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业
对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额
或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意
解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。
（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传
统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实
施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破
传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。
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（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为
没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同
出力的依据。
十一、碳达峰未来发展趋势
我国宣布将碳达峰目标提前，并首次提出碳中和，将有力推动全
球应对气候变化工作，有序性、平衡性和多元化是减排过程中需要遵
循的基本原则。人类活动对气候变化产生重要影响，我国积极应对气
候变化，先后四次提出相关国际承诺。2020 年 9 月提出的双碳目标（
二氧化碳排放力争于 2030 年前达到峰值，努力争取 2060 年前实现碳
中和）将加速全球温室气体减排行动。从碳达峰到碳中和既是大势所
趋，又非一蹴而就。碳中和难度远高于碳达峰。有序性（从达峰到中
和是循序渐进，经历较漫长过程）、平衡性（温室气体排放既是生态
环境问题，也是发展权问题，减排速度应当与经济发展、技术发展相
契合）和多元化（应用多元化技术，形成立体式的减排体系）尤为重
要。
双碳问题重点在能源，但非单纯的能源结构调整，同时涉及经济
社会诸多方面，如节能环保、工业、建筑、交通等。减少 CO2 排放，
具体涉及供给侧和需求侧两大部分，供给侧将以电力系统为核心，推
动能源结构调整与转型升级；需求侧将以工业为重点，多措并举，包
泓域咨询/碳达峰优势产业高质量发展项目可行性报告
括产业结构调整、节能、材料循环利用、使用低排放原料等。在减少
排放的同时，加强 CO2 的吸收、捕集、利用等碳技术与碳市场也将逐
步得到更加积极地探索。
作为加快推动经济社会全面绿色低碳转型、引领全球绿色低碳技
术和产业革命的重大战略机遇，通过低碳发展推动并引领能源低碳革
命、绿色低碳工业体系创建和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能
源汽车、可持续基础设施等领域加快培育新增长点、形成新动能，从
而加快建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。
十二、整合营销传播执行
（一）整合营销传播的操作思路
（1）以整合为中心。着重以消费者为中心并把企业所有资源综合
利用，实现企业的一体化营销。
（2）强调协调、统一，系统化管理。企业营销活动的协调性，不
仅强调企业内部各环节、各部门的协调一致，而且强调企业与外部环
境协调一致，整体配置所有资源，形成竞争优势，实现整合营销目标
。
（二）影响整合营销传播执行的技能
1、营销贯彻技能
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为使营销传播计划贯彻执行快捷有效，必须运用分配、监控、组
织和配合等技能。分配技能指营销各层面负责人对资源进行合理分配
，使其在营销活动中优化配置的能力。监控技能指在各职能、规划和
政策层面建立系统的营销计划结果的反馈系统并形成控制机制。组织
技能指开发和利用可以依赖的有效的工作组织。配合技能指营销活动
中各部门及成员要善于借助其他部门以至企业外部的力量有效实施预
期的战略。
2、营销诊断技能
营销传播执行的结果偏离预期目标，或是执行中遇到较大阻力时
，需确定问题的症结所在并寻求对策。
（1）问题评估技能。营销执行中的问题，可能产生于营销决策，
即营销政策的规定；可能产生于营销规划，即营销功能与资源的组合
；也可能产生于行使营销功能方面，如广告代理、经销商。问题发现
后，应评定问题所处的层面及解决问题所涉及的范围。
（2）评价执行结果技能。将营销活动整体的目标，分解成各阶段
和各部门的目标，并对各分目标完成结果和进度及时进行评价，这是
对营销活动实施有效控制和调整的前提。
（三）整合营销传播执行过程
在整合营销传播执行中，涉及资源、人员、组织与管理等方面。
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（1）资源的最佳配置和再生。实现资源最佳配置，既要利用内部
资源运用主体的竞争，力求实现资源使用的最佳效益，又要利用最高
管理层和各职能部门，组织资源共享，避免资源浪费。
（2）人员的选择、激励。人是实现整合营销目标的最能动、最活
跃的因素，要组成有较高的合作能力和综合素质的非正式团队小组，
保证圆满完成目标；通过激励措施不断增强人员信心，调动积极性，
促使创造性变革的产生。
（3）学习型组织。整合营销团队具有动态性特点，而组织又要求
具有稳定性。要建立组织中人们的共同愿景，保持个人与团队目标和
企业目标的高度一致，并强化团队学习，创造出比个人能力总和更高
的团队，形成开放思维，实现自我超越。
（4）监督管理机制。高层管理力求使各种监管目标内在化，通过
共同愿景培养各成员、各团队自觉服务精神，通过激励、培养塑造企
业文化，通过团队中人员、职能设置强化团队自我管理能力。团队自
身也承担了原有监管应承担的大量工作，在最高层的终端控制下，自
觉为实现企业营销目标努力协调工作。
十三、碳达峰主要目标
十四五期间，产业结构和能源结构优化取得积极进展，重点行业
能源利用效率明显提升，煤炭消费增长得到有效控制，新型电力系统
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和能源供应系统加快构建，绿色低碳技术研发和推广应用取得新进展
，绿色生产生活方式逐步形成，有利于绿色低碳循环发展的政策体系
逐步完善。到 2025 年，非化石能源消费比重力争达到 17．7%，单位
生产总值能耗和单位生产总值二氧化碳排放确保完成省下达的指标，
为实现碳达峰奠定坚实基础。
十五五期间，产业结构能源结构调整取得重大进展，战略性新兴
产业和高新技术产业占比大幅提高，重点行业绿色低碳发展模式基本
形成，重点耗能行业能源利用效率达到国内先进水平。清洁低碳安全
高效的能源体系初步建立，非化石能源消费比重进一步提高，能源结
构偏煤情况明显改善，经济社会发展绿色转型取得显著成效，低碳技
术创新和低碳产业发展取得积极进展，绿色生产生活方式普遍推行，
绿色低碳循环发展政策体系全面形成。到 2030 年，非化石能源消费比
重达到省确定的目标值，顺利实现 2030 年前碳达峰目标。
十四、碳达峰的背景
气候变化是人类面临的全球性问题。随着各国二氧化碳排放，温
室气体猛增，对生命系统形成威胁。在这一背景下，世界各国以全球
协约的方式减排温室气体，中国由此提出碳达峰和碳中和目标。
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碳达峰与碳中和（双碳目标）是全球大势所趋。双碳目标的提出
不仅彰显我国应对气候变化大国担当，更是我国实现经济高质量发展
、构建人类命运共同体的重要举措。恪守共同但有区别的责任原则，
有序推进双碳目标实现至关重要。双碳目标问题是系统性问题，涉及
到经济结构、产业结构、能源结构，以及节能、碳技术与碳市场等，
重点在于能源结构调整与节能降耗。在双碳目标驱动下，光伏、风电
等非化石能源将加快发展，传统能源将加快转型升级步伐，节能节材
与循环利用将日益得到重视，碳技术（捕集、封存、利用）与碳市场
将得到更积极探索。建议重点关注新能源、节能节材、电能替代、循
环经济、传统能源转型升级、碳技术与碳市场等领域投资机会。
十五、市场导向战略规划
全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾
客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾
客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。
“战略规划的核心—在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之
间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整体目
标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司的发
展。”
市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。
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（1）正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作
为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾
客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目（
经营单位）需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业资
源。
（2）根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单
位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售
额或利润来决定未来的业务发展方向。
（3）从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定
一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己在
行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的战
略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。
在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包
括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企
业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分
配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业
给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创
造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次（产品线、品
牌等），为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。
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以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果
进行检查、评估，以及采取改正措施。
十六、实现碳达峰碳中和的目的
通过低碳发展推动并引领能源低碳革命、绿色低碳工业体系创建
和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能源汽车、可持续基础设施等
领域加快培育新增长点、形成新动能，从而加快建立健全绿色低碳循
环发展的经济体系。碳中和目标的实现和每个个体都息息相关。及时
关电脑、打开一扇窗、自备购物袋、种一棵树，每个人都可以在日常
生活中留意，也许随手做的一件小事，就能为碳中和和碳减排贡献自
己的力量，爱护地球是每个人的责任。为了人类能有得以长久生存的
高质量生态环境，碳达峰碳中和是每个人不可磨灭的责任和担当。作
为加快推动经济社会全面绿色低碳转型、引领全球绿色低碳技术和产
业革命的重大战略机遇，通过低碳发展推动并引领能源低碳革命、绿
色低碳工业体系创建和城镇化低碳发展，在可再生能源、新能源汽车
、可持续基础设施等领域加快培育新增长点、形成新动能，从而加快
建立健全绿色低碳循环发展的经济体系。
全球升温已经导致气候风险越来越高，气候变化是人类面临的全
球性问题。如果继续以目前的速率升温，全球温升幅度可能会在 2030
年至 2052 年达到 1．5℃。根据《东京议定书》，全球二氧化碳排放量
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在 2020 年达到顶峰，然后下降。但由于各种经济因素，这一目标并没
有实现。全球多数国家的二氧化碳排放达到顶峰的时间被推后。芬兰
确认在 2035 年，瑞典、奥地利、冰岛等国家在 2045 年实现净零排放
；欧盟、英国、挪威、加拿大、日本等将碳中和的时间节点定在 2050
年。一些发展中国家如智利，也计划在 2050 年实现碳中和。
近年来，中国积极实施应对气候变化国家战略，采取调整产业结
构、优化能源结构等方式节能，提高能效。通过推进碳市场建设、增
加森林碳汇等一系列措施，使得温室气体排放得到有效控制。中国采
取行动积极应对气候变化，尽早达峰迈向近零碳排放，这不仅是国际
责任担当，也是美丽中国建设的需要和保障。
十七、体验营销的主要策略
美国著名学者伯德•施密特博士在其所写的《体验式营销》一书中
主张，体验式营销是“站在消费者的感觉、情感、思考、行动、联想五
个方面，重新定义、设计营销的思考方式。”
1、感官式营销策略
感官式营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视
觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。
感官营销可以突出公司和产品的识别，引发消费者购买动机和增加产
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品的附加值等。如在超级市场中购物，经常会闻到超市烘焙面包的香
味，这也是一种嗅觉感官营销方式。
2、情感式营销策略
情感式营销策略通过诱发触动消费者的内心情感，旨在为消费者
创造情感体验。情感营销诉求情感的影响力、心灵的感召力。体验营
销就是体现这一基本点，寻找消费活动中导致消费者情感变化的因素
，掌握消费态度形成规律，真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以
及如何在营销活动中采取有效的心理方法能使消费者自然地受到感染
，激发消费者积极的情感，并融入这种情景中来，促进营销活动顺利
进行。情感对体验营销的所有阶段都是至关重要的，在产品的研发、
设计、制造、营销阶段都是如此，它必须融入每一个营销计划。情感
营销的一个经典例子就是哈根达斯公司。无论在世界的任何地方，哈
根达斯冰激凌的营销总是如同营销浪漫情感一样。
3、思考式营销策略
思考式营销策略通过启发智力，运用惊奇、计谋和诱惑，创造性
地让消费者获得认知和解决问题的体验，引发消费者产生统一或各异
的想法。思考式营销策略往往被广泛使用在高科技产品宣传中。在其
他许多产业中，思考营销也已经被使用在产品的设计、促销和与顾客
的沟通上。
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4、行动式营销策略
人们生活形态的改变有时是自发的，有时是外界激发的。行动式
营销策略就是一种通过名人、名角来激发消费者，增加他们的身体体
验，指出做事的替代方法、替代的生活形态，丰富他们的生活，使其
生活形态予以改变，从而实现销售的营销策略。
5、关联式营销策略
关联式营销策略包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联
营销超越私人感情、人格、个性，加上“个人体验”，而且与个人对理
想自我、他人或是文化产生关联。让人和一个较广泛的社会系统产生
关联，从而建立个人对某种品牌的偏好，同时让使用该品牌的人们进
而形成一个群体。关联营销已经在化妆品、日用品、私人交通工具等
许多不同的产业中使用。
十八、估计当前市场需求
（一）总市场潜量
总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努
力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。
（二）区域市场潜量
企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营
销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场
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累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消
费品生产企业采用。
1、市场累加法
先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买
量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准
确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问
题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的
资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录
等。
2、多因素指数法
借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药
品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的 2%
，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的 2%。这是因为消费品市场
上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，
而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常
采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全
美各地和大城市的购买力指数。
（三）行业销售额和市场占有率
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企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的
市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解
全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。
企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数
字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行
业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本
企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，
全行业和主要竞争对手的增长率为 8%，本企业增长率为 6%，则表明
企业在行业中的地位已被削弱。
为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重
要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营
销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。
十九、市场需求测量
（一）不同层次的市场
市场作为营销领域的范畴，是指某一产品的实际购买者和潜在购
买者的总和，是对该产品有兴趣的顾客群体，也称潜在市场。潜在市
场的规模，取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。
购买者身份的确认，一般依据三个特性，即兴趣、收入和购买途
径。兴趣指购买需求和欲望，是采取购买行为的基础。收入决定支付
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能力，是采取购买行为的条件。市场规模是兴趣与收入两者的函数。
购买途径决定购买者能否买到所需产品。有效市场是指对某种产品感
兴趣、有支付能力并能获得该产品的顾客群体。
同样的产品，往往因购买者必须具备某一特定条件才能获取，如
规定到一定年龄者才能购买汽车。有效市场中具备这种条件的顾客群
体，构成该产品的合格的有效市场。
企业可将营销努力集中于合格有效市场的某一细分部分，这便成
为企业的目标市场。企业及竞争者的营销努力，必能售出一定数量的
某种产品，购买该产品的顾客群体，便形成渗透市场。
（二）市场需求
某一产品的市场总需求，是指在一定的营销努力水平下，一定时
期内在特定地区、特定营销环境中，特定顾客群体可能购买的该种产
品总量。对需求的概念，可从八个方面考察。
（1）产品。首先确定所要测量的产品类别及范围。
（2）总量。可用数量和金额的绝对数值来表述，也可用相对数值
来表述。
（3）购买。指订购量、装运量、收货量、付款数量或消费数量。
（4）顾客群。要明确总市场的顾客群、某一层次市场的顾客群、
目标市场或某一细分市场的顾客群。
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（5）地理区域。根据非常明确的地理界线测量一定的地理区域内
的需求。企业根据具体情况，合理划分区域，测定各自的市场需求。
（6）时期。市场需求测量具有时间性，如年度、5 年、10 年的市
场需求。由于未来环境和营销条件变化的不确定性，预测时间越长，
测量的准确性就越差。
（7）营销环境。测量市场需求必须确切掌握宏观环境中人口、经
济、政治、法律、技术、文化诸因素的变化及其对需求的影响。
（8）营销努力。市场需求也受可控制因素的影响。市场需求受产
品改良、产品价格、促销和分销方式等的影响，一般表现出某种程度
的弹性，不是一个固定的数值。因此，市场需求也称为市场需求函数
。
随着行业营销费用的增加，刺激消费的力度加大，市场需求一般
会随之增大，但报酬率由递增转入递减。当营销费用超过一定水平后
，就不能进一步促进需求，市场需求所达到的极限值，称为市场潜量
。由于市场环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构和时间等，
所以也会深刻地影响着市场潜量。
在基本销售量与市场潜量之间，显示了不同类型市场整体需求的
营销敏感度。受产业营销支出水平影响明显者为可扩张市场，如保健
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品市场；受产业营销支出水平影响不大者为非扩张市场，如食盐市场
。
（三）企业需求
企业需求指在市场需求总量中企业所占的份额。
在市场竞争中，企业的市场占有率与其营销努力成正比。
此外，如果营销费用分配于广告、促销、分销等方面，它们有不
同的效率及弹性。
（四）企业预测与企业潜量
企业预测指企业销售预测，是与企业选定的营销计划和假定的营
销环境相对应的销售额，即预期的企业销售水平。这里，销售预测不
是为确定营销计划或营销努力水平提供基础，而是由营销计划所决定
的，它是既定的营销费用计划产生的结果。与销售预测相关的还有两
个概念：一个是销售定额，即公司为产品线、事业部和推销员确定的
销售目标，是一种规范和激励销售队伍的管理手段，分配的销售定额
之和，一般应略高于销售预测。另一个是销售预算，主要是为当前采
购、生产和现金流量做决策。销售预算一般略低于销售预测，以避免
过高的风险。
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企业潜量即企业销售潜量，指公司的营销努力相对于竞争者不断
增大时，企业需求所达到的极限。当公司的市场占有率为 100%时，企
业潜量也就是市场潜量，但这只是一种少见的极端情况。
二十、营销信息系统的构成
营销决策所需的信息一般来源于企业内部报告系统、营销情报系
统和营销调研系统，再经过营销分析系统。它们共同构成营销信息系
统。
（一）内部报告系统
内部报告系统的主要功能是向市场营销管理者及时提供有关交易
的信息，包括订货数量、销售额、价格、成本、库存状况、现金流程
等各种反映企业营销状况的信息。
内部报告系统的核心是从订单到收款整个周期，同时辅之以销售
报告系统。订单一收款周期涉及企业的销售、财务等不同的部门和环
节的业务流程。订货部门接到销售代理、经销商和顾客发来的订货单
后，根据订单内容开具多联发票并送交有关部门。储运部门首先查询
该种货物的库存，存货不足则回复销售部缺货，如果仓库有货，则向
仓库和运输单位发出发货和入账指令。财务部门得到付款通知后，做
出收款账务，定期向主管部门递交报告。在激烈的竞争中，所有企业
都希望能迅速而准确地完成这一周期的各个环节。
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销售报告系统应向企业决策制定者提供及时、全面、准确的生产
经营信息，以利于掌握时机，更好地处理进、销、存、运等环节的问
题。新型的销售报告系统的设计，应符合使用者的需要，力求及时、
准确，做到简单化、格式化，实用性、目的性很强，真正有助于营销
决策。
（二）营销情报系统
内部报告系统的信息是企业内部已经发生的交易信息，主要用于
向管理人员提供企业运营的“结果资料”，市场营销情报系统所要承担
的任务则是及时捕捉、反馈、加工、分析市场上正在发生和将要发生
的信息，用于提供外部环境的“变化资料”，帮助营销主管人员了解市
场动态并指明未来的新机会及问题。
市场营销情报信息不仅来源于市场与销售人员，也可能来自于企
业中所有与外部有接触的其他员工。收集外部信息的方式主要有下面
四种。
（1）无目的的观察。无既定目标，在和外界接触时留心收集有关
信息。
（2）有条件的观察。并非主动探寻，但有一定目的性，对既定范
围的信息做任意性接触。
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（3）非正式的探索。为取得特定信息进行有限的和无组织的探索
。
（4）有计划的收集。按预定的计划、程序或方法，采取审慎严密
的行动来获取某一特定信息。
营销情报的质量和数量决定着企业营销决策的灵活性和科学性，
进而影响企业的竞争力。为扩大信息的来源和提高信息的质量，企业
通常采取以下措施改进信息收集工作。
（1）提高营销人员的信息观念并加强其信息收集、传递职能。
（2）鼓励与企业有业务关系的经销商、零售商和中间商收集和提
供营销信息。
（3）积极购买特定的市场营销信息。
（4）多渠道、多形式地了解竞争对手的营销活动情况，包括参加
有关展销会、协会、学会，阅读竞争者的宣传品和广告，购买竞争品
，雇用竞争者的前职工。
（5）建立内部营销信息中心，改进信息处理、传递工作。
（三）营销调研系统
市场营销调研系统也可称为专题调查系统，它的任务是系统地、
客观地收集和传递有关市场营销活动的信息，提出与企业所面临的特
定的营销问题有关的调研报告，以帮助管理者制定有效的营销决策。
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市场营销调研系统和市场营销信息系统在目标和定义上大同小异
，研究程序和方法具有共性。
（四）营销分析系统
营销分析系统是企业用一些先进技术分析市场营销数据和问题的
营销信息子系统。完善的营销分析系统，通常由资料库、统计库和模
型库三部分组成。
1、资料库
有组织地收集企业内部和外部资料，营销管理人员可随时取得所
需资料进行研究分析。内部资料包括销售、订货、存货、推销访问和
财务信用资料等；外部资料包括政府资料、行业资料、市场研究资料
等。
2、统计库
统计库指一组随时可用于汇总分析的特定资料统计程序。其必要
性在于：实施一个规模庞大的营销研究方案，不仅需要大量原始资料
，而且需要统计库提供的平均数和标准差的测量，以便进行交叉分析
。营销管理人员为测量各变数之间的关系，需要运用各种多变数分析
技术，如回归、相关、判别、变异分析以及时间序列分析等。统计库
分析结果将作为模型的重要投入资料。
3、模型库
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模型库是由高级营销管理人员运用科学方法，针对特定营销决策
问题建立的，包括描述性模型和决策模型的一组数学模型。描述性模
型主要用于分析实体分配、品牌转换、排队等候等营销问题；决策模
型主要用于解决产品设计、厂址选择、产品定价、广告预算、营销组
合决策等问题。
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第四章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
运用现代科学管理方法，保证公司在市场竞争中获得成功，使全
体股东获得满意的投资回报并为国家和本地区的经济繁荣作出贡献。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组
织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：公司采取积极的现金方式分配利润，即
公司当年度实现盈利，在依法提取法定公积金、盈余公积金后进行利
润分配。
（1）利润分配原则
公司的利润分配应重视对投资者的合理回报并兼顾公司的可持续
发展。利润分配政策应保持连续性和稳定性，并符合法律、法规的相
关规定。
（2）具体利润分配政策
利润分配形式及间隔期：公司可以采取现金方式分配股利，公司
优先采用现金方式分配利润，现金分配的比例不低于当年实现的可分
配利润的 10%。
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公司当年如实现盈利并有可供分配利润时，应每年度进行利润分
配。董事会可以根据公司盈利状况及资金需求状况提议公司进行中期
现金分红。
除非经董事会论证同意，且经独立董事发表独立意见、监事会决
议通过，两次分红间隔时间原则上不少于六个月。
现金分红的具体条件：公司在当年盈利且累计未分配利润为正，
现金流满足公司正常生产经营和未来发展的前提下，最近三个会计年
度内，公司以现金形式分配的利润不少于最近三年实现的年均可分配
利润的 30%。
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
提出具体现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%。
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本章程中的“重大资金支出安排”是指公司未来十二个月内拟对外
投资、收购资产或购买资产累计支出达到或超过公司最近一次经审计
净资产的 10%。
出现以下情形之一的，公司可不进行现金分红：
合并报表或母公司报表当年度未实现盈利；
合并报表或母公司报表当年度经营性现金流量净额或者现金流量
净额为负数；
合并报表或母公司报表期末资产负债率超过 70%（包括 70%）；
合并报表或母公司报表期末可供分配的利润余额为负数；
公司财务报告被审计机构出具非标准无保留意见；
公司在可预见的未来一定时期内存在重大资金支出安排，进行现
金分红可能导致公司现金流无法满足公司经营或投资需要。
（3）利润分配的决策程序和机制
公司利润分配方案由董事会根据公司经营状况和有关规定拟定，
并在征询监事会意见后提交股东大会审议批准，独立董事应当发表明
确意见。
独立董事可以征集中小股东的意见，提出分红提案，并直接提交
董事会审议。
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股东大会对现金分红具体方案进行审议时，应当通过多种渠道主
动与股东特别是中小股东进行沟通和交流（包括但不限于提供网络投
票表决、邀请中小股东参会等方式），充分听取中小股东的意见和诉
求，并及时答复中小股东关心的问题。
公司在年度报告中详细披露现金分红政策的制定及执行情况。公
司董事会应在年度报告中披露利润分配方案及留存的未分配利润的使
用计划安排或原则，公司当年利润分配完成后留存的未分配利润应用
于发展公司经营业务。公司当年盈利但董事会未做出现金分红预案的
，应在年度报告中披露未做出现金分红预案的原因及未用于分红的资
金留存公司的用途，独立董事发表的独立意见。
公司如遇借壳上市、重大资产重组、合并分立或者因收购导致公
司控制权发生变更的，应在重大资产重组报告书、权益变动报告书或
者收购报告书中详细披露重组或者控制权发生变更后上市公司的现金
分红政策及相应的规划安排、董事会的情况说明等信息。
（4）利润分配政策调整的条件、决策程序和机制
（5）利润分配方案的实施
公司股东大会对利润分配方案作出决议后，董事会须在股东大会
召开后两个月内完成现金分红或股利的派发事项。如存在股东违规占
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用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还
其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 企业文化
一、品牌文化的基本内容
品牌与企业文化的关系，犹如枝繁叶茂的大树与其赖以生长的肥
沃土地之间的关系一样，只有肥沃的企业文化土壤，才能孕育享誉中
外的品牌，或者说，一个知名的品牌背后一定有深厚的企业文化根基
；当然，品牌一旦得到市场认可以后，也以它巨大的扩散效应传播企
业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相互融合，形
成特有的品牌文化现象。
（一）品牌文化的民族性
1、品牌文化民族性的根源
品牌中具有深刻的民族性文化内涵，它源于品牌制造者的民族责
任感和国家意识。在全球经济一体化的大趋势下，尽管各国市场紧密
相连，很多公司的业务跨越国界，但品牌还是有国籍的。
传播企业文化、提升企业文化。品牌与企业文化的相互影响与相
互融合，形成特有的品牌文化现象。
当今国际的竞争已不再是军事实力的竞争，而是经济实力的竞争
，是综合国力的竞争。在这场竞争中，企业作为经济主体，为国家和
民族的发展肩负着不可推卸的历史使命。企业效益好，国家的经济实
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力就强，国家在国际社会中的地位就高。一个国家的形象在很大程度
上是由其优秀企业、优秀产品在世界上的形象树立起来的。品牌是优
秀企业形象的集中体现，一国的国际品牌则更是该国国家形象的体现
。奔驰、西门子代表德国的形象，丰田、索尼代表日本的形象，三星
、现代代表韩国的形象。当越来越多的人开着福特、吃着麦当劳、喝
着可口可乐、抽着万宝路、用着 IBM 的时候，谁又能否认这意味着美
国人的价值观、生活方式对本民族文化的冲击呢？
日本著名经济学者中谷岩男，对品牌的民族性有着深刻的认识。
他认为，日本企业具有一种不同于西方社会的价值体系，这个价值体
系来源于日本文化，这就给日本企业赋予了重要的宝贵的独特性。如
果在生产时不珍惜这种独特性，冷落了民族文化，便会削弱“产品籍别
”。日本人重视“产品籍别”，原因在于他们更看重品牌产品所代表的国
家形象和国家荣誉，体现了他们内心世界对产品寄托的浓重的民族“情
结”。这种“情结”促使他们多出优质品牌产品，不断涌现的品牌产品又
加强了民族的自尊，促进了民族的进步。这种“情结”无论在哪个民族
，都是弥足珍贵的。中谷岩男提醒日本企业家，要使自己的品牌在全
球范围内树立起强有力的产品籍别，使人联想到日本的形象，必须创
立一种教义——文化理念，它就“像灿烂的北极星那样为世界各地的经
营活动指明方向”。日本松下公司有“产业报国”等七种文化观念，并随
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历史发展和产业规模的不断扩大，逐渐加深它的意义，扩大它的内涵
，并用它鼓励遍及世界的一代又一代松下员工，松下电器才在各国消
费者的心中，牢固树立了日本的品牌形象。
2、中国品牌文化民族性的体现
爱国主义是中国品牌文化的核心价值观。这种价值观是中国品牌
文化民族性的集中体现。中国的品牌发展始终同中华民族经济的振兴
、中国现代化的实现紧密联系在一起。
在备受帝国主义欺凌的旧中国，“工业报国”、“实业救国”只能成为
众多民族企业家的一枕黄粱；新中国成立后我们又长期闭关自守，错
过了追赶西方发达国家的大好时机；改革开放使中国经济由封闭走向
开放，面对展现在国人面前的中国与世界日益拉大的差距，无数有着
强烈民族责任感的企业家用自己的实际行动做出了响亮的回答：振兴
民族品牌，争创国际品牌。海尔、长虹等企业明确提出了“敬业报国”
、“产业报国”的创品牌理念，积极开拓国际市场，创立有中国籍别的
国际品牌。这些企业深知，在经济全球化条件下，国内外品牌之间的
竞争表面看是产品竞争，资金竞争，本质上是文化竞争。品牌是衡量
一个国家技术、产业基础和国际竞争力的标志，更是物化的国家形象
。如果中国企业没有强烈的民族责任感，不能在对外开放中创造和发
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展自己的品牌，何谈树立国家形象、增强国际竞争力，又何谈弘扬中
华品牌文化、弘扬中华民族自尊、实现中华民族的伟大复兴。
时代呼唤着中国的国际品牌。人们欣喜地看到，一批民族企业已
在激烈的国内竞争中站稳了脚跟，初步具备了参与国际竞争的实力。
国际化经营已成为中国优秀企业经营的发展趋势。国际市场上印有
“Made in China”标签的已不仅是矿物、棉花等初级产品，更有家电、
机械、医药、服装等行业的中国品牌产品。纽约广场上竖立起的第一
块中文广告牌——三九胃泰广告，海尔集团电冰箱在德国销量位居德
国进口同类产品第一的信息，传递的绝不仅仅是商业信息，它传递的
是中国企业走向世界的决心和中华民族的自信心。中国需要有自己的
国际品牌，而中国企业在爱国主义旗帜下，树立起产业报国的信念，
把企业的命运和国家民族的命运紧密联系在一起，才可能真正成长为
世界级的品牌企业。爱国主义带给企业家的是崇高的思想境界和无尽
的力量源泉。
（二）品牌文化的人本性
1、品牌文化人本性的内涵
品牌文化的人本性，即品牌中蕴涵着的以人为本的思想和人性化
意识。具体体现为两个方面：对外体现为企业一切以顾客为本，把提
高人类的生活质量作为生产和服务的基本出发点。人类生活的最高满
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意度，是企业追求的最佳目标，也是创造品牌的动力。那种企业利益
第一、经济利益至上的经营意识，创造不出品牌，因为它违反了人本
性原则；那些偷工减料、生产假冒伪劣产品的行为，更是一种反人本
性的行为。对内体现为企业以员工为本，在创造品牌过程中充分发挥
全体员工的智慧和创造性，通过对员工充满人性化的管理，激发员工
的积极性。品牌不单纯是科学技术和科学管理的产物，其中也凝结着
员工的崇高理想和自觉愿望。
2、提高品牌文化人本性含量的必要性
提高品牌文化人本性含量，是现代经济发展的客观需要。英国剑
桥管理学院管理专家查尔斯•汉普登－特纳和荷兰著名企业顾问阿尔方
斯•特龙佩纳斯指出：“现代经济的基本趋势是，从简单走向复杂，从
财货走向知识，从大规模市场走向区隔市场，愈来愈多的产品正走向
差异化和顾客化。”他们所预见的经济发展趋势和产品发展趋势，对企
业惯于向顾客提供千篇一律模式化产品的做法和以企业为导向控制市
场的惯例，提出了严峻挑战。企业必须研究顾客的不同需要，以顾客
的实际需求为导向，强化创造产品的人性化意识，增强产品的人本性
含量。而作为品牌，更应顺应这一潮流，接受这一挑战。
提高品牌文化人本性含量，也是现代管理发展的客观需要。伴随
着社会经济的变革与发展，人性的觉醒，对于创造品牌的企业管理者
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来说，必须改“物本”管理为“人本”管理。管理中的人本化水平，直接
影响品牌人本性含量，从而进一步影响品牌的品级。在传统的理性主
义管理方式中，人员、资本、原材料被视为无差异性的资源，人力资
源可以无限制地被切割、买进、卖出，资本和自动化似乎是提高生产
率的最主要的源泉。然而，在信息化社会，人是最重要的资源。未来
学家约翰•奈斯比特指出：在工业社会中，战略资源是资本。在新的信
息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以
开发的有价值的新资源的唯一对象，是它的雇员，这就意味着整个的
重点在于人力资源。墨守于早期工业化时代过时的经营文化的公司，
无视信息化社会这一明显特征，不可能创造出人性化含量高的品牌。
日本著名企业家盛田昭夫指出：现代产业日益智慧集约化。但是切切
不可忘记，机器也好，牲口也好，都无法胜任智慧集约型的工作，一
切均求助于人。可见，品牌的人本化，须由管理的人本化实现，管理
的人本化，乃“产业日益集约化”使然。
3、品牌文化人本性的表现
品牌文化人本性的主要表现是产品与服务的人本性与管理的人本
性。
（1）产品与服务的人本性。在人本化意识的驱使下，企业在生产
产品、提供服务时，将使用价值、文化价值和审美成分融为一体，使
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顾客最大限度地体会到自尊、方便、舒适和享受。例如，近年来，美
国一些公司成立了“人性设计中心”，深入了解消费者的生活和工作习
惯，不断开发、创造出符合人性和适应人类需求倾向的产品。同时，
品牌标志着顾客的忠诚度和信任度，要赢得顾客对品牌的忠诚，企业
就应该把对顾客的责任感放在首位，真正把顾客当上帝。日本企业家
西武集团前董事长堤义明认为，对企业最重要的“一是顾客，二是职员
、从业员，三是股东”，工作时应“按顾客的分析去做”。他经常教育员
工任何事情都应以顾客为第一优先，要求全公司上下都要遵循“顾客至
上”和“现场第一主义”。正是这种对顾客的人性化态度，才使这家著名
企业成为世界品牌。麦当劳公司创始人克洛克是将人性化融进产品和
服务的艺术家。他非常关注产品的品质和清洁，他能把这些问题人性
化，会让顾客觉得品质不是身外之物，而是时时与我同在。
传统的经济学将产品生产者的关注点只定位于偏于物质的所谓“有
效需求上”，对人类需要的实质内涵——美和人性不感兴趣。如果现代
企业不能摆脱传统经济学的束缚，生产就会出问题。现代人的观点是
，任何一种具有令人满意特质的产品，均能超越“有效需，求”，使消
费者得到更多方面的满足，尤其是人性化需求的满足。当代是流行品
的时代，大机器的生产线创造出的产品往往是雷同的，与现代人的个
性化、情感化和多元化需求相冲突。因此，以顾客为本，使产品体现
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品质、流行与个性等“多元效应”，是产品开发、设计、生产的艰巨任
务。
与产品的人本性相适应，其服务也具有显著的人本性特征。传统
经济学意义上的企业同顾客的关系是一卖一买，服务是一种“情分”，
不是责任。这种服务观与品牌文化所坚持的人本性是格格不入的。人
性化的服务，以顾客不同需求为导向，把为顾客服务当成责任，向顾
客服务不讲条件，不设边界。海尔集团的员工到顾客家中维修产品时
，先在地板上铺一块布，工作完毕后擦净地面，从一件一件小事做起
，创造了享誉海内外的海尔服务模式。品牌服务的人性化，给顾客以
超值的回报，给商家带来可信赖的形象和无尽的财富。
品牌文化的人本性，其内涵是利他主义的。浙江好来西服装公司
产品畅销海内外，首先在于这个企业有着“利他的”人性化意识，好来
西的当家人认为，创品牌就是做人哲理的企业化，好来西品牌是一种
高尚精神的凝结，是消费者希望的寄托，是对人的尊重。他认为，企
业要服务于消费者，消费者的需求得到最大满足，企业才能得到回报
。松下幸之助也曾指出，为了促使企业能合理经营，利益的确不可或
缺。然而最终目的在于以事业提升共同生活的水准。从这个角度看来
，经营事业非私人之事，乃公众之事，企业是社会的公器。对社会没
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有责任感的公司，认为只要自己赚钱就好的公司，都足以危害社会。
这样的公司不可能有太大的发展。
（2）管理的人本性。人是生产力诸因素中最活跃的因素，只有人
才能将生产力的其他因素结合起来，转化成现实的生产力。许多事例
证明，大凡品牌企业，都是把员工而不是把资本和自动化技术作为创
造品牌和提高生产率的最主要源泉。美国管理学家劳伦斯•米勒在批评
美国缺少人性化管理特征时指出：“公司运转并不取决于机器运转情况
，而是取决于人的创造力。经理的首要任务就是要创造一个良好的环
境，使每一个人都能最大限度地发挥聪明才智。公司真正赖以谋生的
，是人的才智，能否创造和管理人的才智是对经济能力的检验。”
管理的人本性，强调职业的同质性，强调联结企业与员工、企业
上下级关系的是人的纽带而非资本的力量，企业不是依靠一种规定职
务的体制而组织起来的，而是通过协作组织起来的；主张通过建立一
套人本化的管理体制和制度，以抵消容易滋生的阶层意识和地位观念
。日本经济学家松本厚治把美国的组织结构和组织理念比喻为“砌砖型
”，把日本的组织结构和组织理念比喻为“砌石型”。前者将组织结构看
做先固定好的架构，然后按架构要求去选择“砖块”—工人；而后者认
为，工人的性格、能力、思维方式各有不同，就像形状各异的“石块”
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，企业要善于分析他们各自的长短利弊，扬长避短，合理组合。这是
一种更重视人性、利用人性、发展人性的组织理念。
管理的人本性，主张在把人视为管理主体的基础上，充分地尊重
人、相信人，发挥人的创造性。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃
特曼引用通用汽车公司一位经理的话，说美国有些公司的员工没有士
气，是因为他们的“控制制度显然是按这样一种假设制定出来的，就是
认为 90%的员工都是二流子、懒鬼、饭桶和废物，一有机会就撒谎骗
人、偷鸡摸狗，再不就是想出别的什么花招来糊弄我们。我们搞的各
种制度是想不让那 5%的真正捣蛋鬼来钻空子，但这样一来，却挫伤
了 95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气”。可见，对人看法不正确，
是导致管理步入制度主义窠臼的根本原因。只有把人视为管理主体，
才能真正实现管理的人本化。日本企业主张充分尊重下级管理者和员
工自觉创造的愿望，应相信他们的忠诚和能力，给他们创造一个自由
工作的空间和发展的机会。本田公司甚至把人本精神高度概括为一句
鼓励员工的话，叫做“为自己工作”。他们当然不是鼓励员工自私自利
，而是鼓励员工将工作当做自己的事业追求，以此使员工得到最大限
度的激励。
在中国企业，管理的人本性充分体现在以主人翁精神为核心的人
本管理方式上。新中国成立之初，几乎所有的企业无一例外地倡导“爱
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厂如家”、“厂兴我荣”的群体价值观。例如，鞍钢就把“爱厂如家、忠
于职守，把个人命运同企业兴衰连在一起的主人翁思想”作为企业的主
要传统和品格之一。在市场经济的竞争环境里，越来越多的品牌企业
深刻意识到了进一步培育员工“爱厂如家”、“厂兴我荣”精神的重要性
，强化人本化管理，培育企业命运共同体，充分发挥员工的集体责任
感和荣誉感。同时，企业品牌地位的变化使得每个员工能直接感受到
市场竞争的残酷性，强化员工与企业休戚与共的关系。“厂兴我荣、厂
衰我耻”的信念被具体化为提升企业品牌形象的目标。海尔集团的一个
员工在商场看到一台海尔冰箱因摆放时间过长，门封条被划伤，回家
后就动员了全家人及亲戚，每隔几天就到商场去看一下冰箱，并拿着
手帕，看到冰箱脏了就擦干净，还把顾客对海尔的建议及时反馈给厂
里。“海尔冰箱摆放到了商场里应该是最好的。”正是这种员工对企业
的高度认同感和责任感、对企业品牌的无时不在的关切，铸成了海尔
品牌强大竞争力的基础。
（三）品牌文化的竞争性
1、品牌文化本质上就是竞争文化
品牌文化的竞争性源于市场经济发展的需要。竞争，从我们这个
星球上一有生物就开始了。林中树木拼命伸展枝叶，是为了争取阳光
，以求长得挺直高大；动物拼命奔跑撕咬，是为了争夺食物，以图繁
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衍生存。“物竞天择，适者生存”，从生物延续到人类的进化，从猿到
人是猿与动物竞争的胜利。因为竞争，动物得以进化，人类得以发展
，社会得以进步。在一定意义上说，窒息了竞争，便会窒息发展，窒
息生命。
人类竞争与生物竞争本质的不同，在于人类竞争有明确的目标。
当市场经济取代自然经济以后，人类的竞争便更多地表现为经济竞争
和企业竞争。竞争目标的重心，也经历从物向人的转变过程。“不管顾
客需要什么颜色，我的汽车就是黑的。”老福特这句以“我”为中心的话
，典型地反映了企业以“物”为竞争目标的时期的特点。在那个时期，
企业要战胜对手，只要在同样质量、同样价格的前提下，不顾一切地
多生产，就能赢得竞争的主动权。随着买方市场的出现，企业竞争的
目标已经从产品市场转移到顾客。如果说，生物界的竞争以生物能否
无意识地适应自然为淘汰的标准，企业间的竞争则以能否自觉地适应
，顾客为淘汰的准则。老福特无视顾客、固步自封的傲慢，如果说在
卖方市场的时代，人们还无可奈何的话，那么在买方市场的今天，无
可奈何的则该轮到仍持老福特理念的人了。福特公司最终被后来居上
的通用汽车公司所超越，就在于通用汽车公司听取了产品使用者的意
见反映，在测试电脑辅助设计方面比福特公司领先了 10 年。
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美国哈佛大学教授迈克尔•波特在被誉为“企业家的圣经”的《竞争
战略》一书中，曾把取得竞争优势概括为三种通用战略：成本领先、
别具一格和集中一点。但是，随着竞争的深化，低成本和低价格的销
售策略，逐渐使得各竞争企业间的产品趋于“同质化”，产品价格之间
的差别越来越小，消费者追逐的“价廉物美”中的“价廉”越来越失去竞
争，的实际意义；“物美”（包括服务），即产品造型、企业形象则成
了竞争中举足轻重的砝码。企业必须把注意力紧盯在消费者心理需求
的变化上。企业只有适应消费者心理的变化趋势，满足消费者的心理
需求，才能赢得竞争优势，才能获得因消费者心理认同而增加的“附加
值”。
品牌是市场经济条件下竞争的产物。品牌代表着不懈努力、争创
第一的市场竞争意识，代表着居安思危、超越自我的进取精神。因此
，从美国 IBM 公司的“追求卓越”、美国航空公司的“最佳服务”，到美
国假日旅馆公司的“最字上下工夫”，再到日本日产汽车公司的“反复改
善”和韩国三星公司的“第一主义”，任何国家、任何行业的一切品牌企
业都把追求卓越、超过对手作为品牌文化的核心内容。因此说，品牌
文化本质上就是竞争文化。
2、品牌文化竞争性的体现
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品牌文化的竞争性表现在很多方面，如资本竞争、技术竞争、人
才竞争等。但最集中的体现还在于对质量的不懈追求。品牌之名，其
根本在于高质量，高质量是竞争的基本础码。众多品牌企业之所以在
质量的改进上苦苦探索、在质量的控制和管理上积极采用先进的科学
手段与方法，精心设计，精心生产，并提供与产品内在高质量相适应
的高质量服务，为的是取得比竞争对手更大的竞争优势。目前，有些
企业片面地理解品牌，在创造品牌的实践中不是去做扎扎实实的基础
工作，而单纯在市场推广上，尤其是拼广告，在产品质量未能达到较
高水准的情况下，不惜用数千万乃至上亿、几亿元大做广告，以求获
得较高的知名度和广告回报。可以说，这种用广告包装出来的品牌，
金玉其外，败絮其中，虽能一时得益，但终究会被市场所唾弃。品牌
不是包装出来的，而是广大消费者用一张张货币选票塑造出来的一种
形象，这种形象的基础就是质量。
欧洲质量组织第三十三届年会认为，质量管理发展的趋势是，全
面质量管理从强调全员参加管理、强调最高管理者亲自领导正逐步扩
展到强调发展质量文化。质量文化建设的课题正受到世界各国的企业
和专家们的关注。世界上的品牌企业无一不是以其优秀的质量文化取
胜的。当今，在以平等竞争为原则的发达市场经济条件下，尤其如此
。这种质量，文化中包含着强烈的质量竞争意识和恒久的质量战略意
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识。所以，品牌企业都重视竞争意识和战略意识教育，使员工树立起
牢固的质量竞争的思想，提高对产品质量持久性的认识。
（四）品牌文化的审美性
1、品牌文化审美性的来源
品牌文化的审美性源于消费者的内在审美需要和生产者的审美价
值观。
美是一种价值，它能满足人的某种需求和愿望，能激发人的肯定
性的态度和情感，带给人身心的愉悦和精神的享受。人的需要是多层
次、多样化的，人的精神享受表现为受人尊重、社会的承认、友情的
传达、能力的显示、财富的炫耀等；更高的精神需求是对自我价值、
自身潜能的实现等方面的追求。审美需要本质上是精神享受的需要，
它基于人的本性，基于人的感性生命的存在和运动。审美需要伴随着
人们物质生活水平的提高和文化修养的提升，变得越来越强烈、越来
越丰富。当人们还处于温饱阶段，消费者追求的是商品的使用价值；
走向小康富裕生活的人们，越来越关注精神需求的满足。而精神追求
的最高境界是审美价值的追求。墨子说过，食必常饱，然后求美。美
国现代经济学家加尔布雷思，也说过：我们没有理由主观地假定科学
和工程上的成就是人类享受的最终目的。消费发展，到某一限度时，
凌驾一切的兴趣也许是在于美感。现代消费者追求的不只是产品的质
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感，还有产品给他们带来的便捷与舒适，他们希望产品能够全部符合
自己的情感和个性，体现自己的文化欣赏品位。品牌之所以能给消费
者带来巨大的满足，原因是品牌文化中具有审美价值。有研究表明，
对非专业的消费者而言，他的记忆库容量是有限的，同一类商品最多
只能装下七个品牌。企业怎样跻身多数消费者能记住的同类七个品牌
之列，最重要的是有个性，尤其是有能激发消费者情感的审美文化价
值。
品牌的审美价值是否具有使用效用和审美效用，是由生产者与消
费者的审美文化价值观决定的。审美文化价值观是生产者与消费者对
审美文化价值认识和评价的总的看法，对审美文化价值关系、价值创
造活动长期经验的理性积淀。审美价值观一旦形成，会对企业生产与
社会消费产生强有力的约束、限制和导向力量。杨振宁博士认为，日
本企业产品质量高，日本经济获得成功的秘诀，正是得益于日本企业
正确的审美文化价值观。企业审美价值观的培养，绝非一日之功。它
是企业长期审美文化建设的产物，反映了企业一种“精神结构”。
2、品牌文化审美性的表现
从广义来讲，品牌所体现的审美价值是指包括产品的内在品质、
使用功能、外观款式和包装装满等全方位内容的统一体。有的产品原
材料好，具有很高的使用价值，但其他方面黯然失色，依然难以适应
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时代需求。有些老品牌也正是由于没有随时代发展，不断研究，改进
产品的款式和造型，不注意增加产品的文化含量，不适应新的美学潮
流，最后销声匿迹了。苏联生产的“伏尔加”牌轿车和冰箱，为什么市
场越来越小，而日本、欧美以及中国的同类产品却越来越受到广大消
费者的青睐？原因不完全在于“伏尔加”牌轿车和冰箱的使用功能差，
也不完全在于它的品质低劣，而是在造型的单一笨拙、色彩的单调乏
味等美学特征方面，是其文化含量太低。当然，品牌审美价值不只是
停留在满足个别顾客的审美需要上，追求符合社会长远利益，创造更
加美好的自然生态环境和人类生活环境，是品牌更高层面的审美价值
。
品牌文化的审美性体现于品牌创造的全过程。提高品牌的实用价
值，可以通过提高产品的科技含量，增加产品的功能附件，对产品进
行深加工等途径实现；提高品牌的美学价值，可以通过改进产品的造
型、花色、款式、包装、装潢，提高信誉，或增加产品情调、趣味、
象征意义、商标的魅力等途径实现。提高品牌审美价值具体可以分为
两个方面：有形的物质形态和无形的精神形态。前者是以具体可感的
物质材料，通过一定的造型、形式和色彩，给消费者以感官的刺激，
在满足人们对产品实用需求的同时，充实、丰富他们对精神的审美享
受。后者则主要是指通过物质和精神的多种因素的综合作用，引发消
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费者联想，以获得感官的愉悦，实现精神的某种满足，或者将感性的
认识上升到理性的认识，从而激发起消费者审美感受的升华，如营销
环境的美化、良好的服务、可靠的信誉等。
审美性是凝聚在产品最深处的人类智慧和创造力。它渗透在企业
历史、品牌商标、工艺设计、专有技术、生产组织、包装广告和营销
策略之中。每一个真正的品牌都有一部传奇史，通过各种手段、形式
，发掘、宣传其传奇故事，以提高其文化品位。审美性的意义与影响
，有时甚至超过了产品本身的使用价值。法国干邑马爹利系列之所以
成为世界名酒，就在于它集马爹利家族 100 多年来葡萄栽培酿制的专
用工艺、生产组织、广告宣传、销售策略于一身，甚至可以说，马爹
利品牌本身就是一部关于世界优质葡萄酒的百科全书；可口可乐的价
值不仅在于它执世界无形资产之牛耳，更在于它的配方工艺、推销策
略本身就是一部神话；从同仁堂这块举世闻名的招牌后面，可以读到
数千年的中医药历史，体验到渗透了儒家哲学的经营作风，感受到具
有近 300 年的乐氏家族发展史。可以说，每一个品牌都有美的形态、
美的内涵、美的故事。
人的审美需要促使企业自觉地遵循“美的规律”去创造品牌，使其
兼具实用价值和审，美价值，这是未来企业经营的一大趋势。市场竞
争越来越使同类品牌的发展在成本、使用效能上趋于一致，品牌的竞
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争力日益体现在它的审美价值上。那些善于开发品牌文化审美价值的
企业，才会总受市场青睐，永处事业崩峰。
二、企业文化理念的定格设计
（一）企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计，是指根据企业文化管理规划的要求，
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上，充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势，找准企业文化的原点
、特点和生长点，用确切的文字语言，把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来，形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容：
（1）企业的事业领域及市场定位；
（2）企业使命、愿景和战略目标；
（3）企业核心价值观；
（4）企业伦理道德和职业道德；
（5）企业精神和企业风尚；
（6）企业经营理念和经营方针；
（7）企业管理理念和管理方针；
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（8）企业服务理念和服务规范；
（9）企业人才、质量、安全、廉政等理念；
（10）领导层、管理层及员工层的基本行为准则；
（11）企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同，企业理念的内容（即条目）多少有很大差别，条目表述方法
和形式也不一样。
（二）企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发，继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际，只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应，体现企业的优良传统
，才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练，而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适
合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行一定的升华和创新，反
映一定的前瞻性，从而使企业文化保持先进性，体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
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企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征，即反映企
业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
应注意到，在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性，如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此，在创
造个性的同时，应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动，执行部门组织实施，经过广泛发动群众，自上而下，自下
而上地反复酝酿、讨论，企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认，再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程，还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以，企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成，应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
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4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
好的企业文化理念，作为企业生存与发展的根本指导思想体系，
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力
求严谨，有哲理，同时大气、时尚，符合。潮流，对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范，既可以像多数企业那样分条目概括，最后形成一个完整体系，
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样，用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性，避免与其他企
业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化，派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用。
（三）企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前，我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”，应该避免
如下问题：
（1）企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的
大脑代替所有人的大脑，把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
，排斥其他文化因子的作用，企业文化完全变成了“老板文化”，变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
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（2）企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领
导者有任期，频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重
文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业文化理念随着企业领导
者的更迭而变轨，导致优秀文化流失、中断，不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
（3）企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性，企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律，甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用，企业文化理念成了普适的“真理”，缺乏特色，
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
（4）企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理
，文辞也很讲究，但仔细考量就会发现其没有实在的内涵，不能延伸
成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣，
仅仅给企业一个好看的包装，企业文化成了一种装饰文化，企业文化
理念体系建设自然流于形式。
（5）企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司，
在企业文化理念体系建设中，出于一种良好的愿望，试图把全集团几
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十甚至上百家下属企业，几万甚至十几万员工的思想全部统一起来，
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动，忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
念体系，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
（6）企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入，多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播，忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升，企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题，究其原因，既与企业
管理体制有关，例如，不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年，也出现不少企业文化管理的典型，但时至今日，仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位，或认为经
营是实的文化是虚的；或认为企业文化管理只能锦上添花，不能雪中
送炭；或认为企业文化管理是慢功夫，远水不解近，渴；或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段。凡此
种种，这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然，
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出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此，在实践中急需纠正上述认识上的偏差，把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
三、企业文化的完善与创新
企业文化在实践中得到推展和巩固以后，尽管其核心的和有特色
的内容不易改变，但随着企业经营管理实践的发展、内外环境的变化
，企业文化还是需要不断充实、完善和发展的。企业领导者要依靠群
众，积极推进企业文化管理，及时吸收社会文化和外来文化中的精华
，剔除本企业文化沉淀中的消极成分，不断对现有文化进行提炼、升
华和提高，从而更好地适应企业变革与发展的需要。
企业文化的完善与创新寓于企业经营管理活动之中，市场突变的
一个信息、客户提出的一次重大投诉、生产中的一次严重质量事故和
员工提出的一条尖锐的批评意见等来自企业内外的各种信息和人们经
历的各种例外事件，都会使人们的心灵受到某种冲击，自觉不自觉地
审视和检验企业的文化理念，尤其是企业如果发现所奉行的价值观、
经营理念、管理理念和服务理念的某些内容已经落伍，不适应企业发
展的需要，就会产生完善、变革企业文化的意愿和冲动。企业适时地
通过组织企业文化研究会进行研讨，组织各种民主管理会、总结会、
演讲会等进行交流，组织员工献计献策、开展合理化建议活动等，就
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可以接收到来自各个方面的新思维、新思想、新观点、新建议，从而
促进企业对原有的文化进行完善和变革，修改原有文化理念的表述，
推动文化的创新。
企业文化的完善提高，既是企业文化管理一个过程的结束，又是
下一个过程的开始，是一个承上启下的阶段。企业文化管理与企业文
化的演变规律相适应，是一个不断积累、传播、冲突、选择、整合、
变革的过程，循环往复，永无休止。企业文化管理不是经过一两次循
环就能完成的，是没有止境的。但需要说明的是，一种积极的企业文
化体系和模式一旦构塑完成以后，就会在一个较长的时期内发挥作用
。企业文化管理的任务在更多的情况下是积极地积累、传播、充实、
完善，只有当企业内外环境发生了急剧变化，企业文化产生了激烈冲
突，需要选择、整合和变迁的时候，企业文化管理的任务才是对原有
文化实行彻底的扬弃，实现文化的全面创新。
四、企业文化的分类与模式
（一）企业文化的分类
企业文化是一个由若干价值因素所构成，并通过生产经营、对外
交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统
。不同的内外环境会造就不同的企业文化。严格地说，每个企业的成
长环境都有差异，因此每个企业的文化特质都不尽一致，正像自然界
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没有两片完全相同的树叶一样，有多少个企业就有多少种企业文化。
从这个意义上讲，对企业文化进行科学分类是一件困难的事。
不过，当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要
的抽象时，可以发现，很多相近或相同的文化特质，依据不同的文化
特质的组合，就可以对千差万别的企业文化进行大致的分类。
1、按发育状态分类
按企业文化的发育状态分类，可以划分为成长型文化、成熟型文
化和衰退型文化。
（1）成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的
发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期，事业
蓬勃发展，资本迅速膨胀，规模快速扩张，企业中各种文化相互冲突
，表现出新文化不断上升的态势，在内外环境的作用下，企业被注入
了很多新的观念、新的价值和新的精神，如勇于创新、竞争和开拓进
取等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势，前景看好，所
以新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是，由于成长型文
化所面对的外部市场环境不稳定，企业内部人员、结构、制度以及经
营模式尚未定型，因此这种文化类型也是不稳定的，如果不善于引导
和培育也会出现偏差。
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（2）成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来
讲，企业发展进入成熟期，经营规模和市场稳定，人员流动率降低，
管理运行状态良好，企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调
试到了正常状态，与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业
成长期文化的冲突与整合，企业文化的个性特征也越来越鲜明；企业
的主导文化已经深入人心，形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛
围。此时企业的规章制度顺理成章，政令畅通无阻，企业文化的发展
进入了黄金时期。但是，由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情
性，创新与变革的难度较大。
（3）衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化。企
业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不
适应企业进一步发展的需要，急需全面变革与更新。当企业发展到一
定阶段，市场渐变或突变，传统的经营方式和管理方式面临越来越大
的挑战，原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文化如果不能随着
企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，
或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。
2、按企业性质分类
按企业的性质对企业文化进行分类，可以划分为国有企业文化、
合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类
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型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的
推行，这些不同企业文化类型之间的差别会明显减少。
（1）国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来，国
有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明
显的政治责任感和社会责任感较强，政策性、计划性、全局意识和奉
献精神较强的特征，且有一定“以老大自居”的观念特征。中国国有企
业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的，目前在市场经济体制中，
伴随着产权改革和制度的创新，面临着转型、更新和再造。
（2）合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来
，中国大陆大量引进，国外和港澳台地区的资本与技术，形成了庞大
的合资企业群体。合资企业文化的形成受，合资双方文化背景和经营
管理方式的影响，是双方文化优势的嫁接，因此具有综合性和优化性
的特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识
。但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象，
这是导致合资失败的主要原因之一。
（3）乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进
入市场经济轨道，乡镇企业异军突起，成为中国经济发展的一支生力
军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深，带有明显
的农村社区文化和泛家族文化的特征；又由于乡镇企业一开始就没有
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靠山，因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。
随着乡镇企业的发展，科技进步，市场空间扩大，同时不断受到城市
现代文明的辐射影响，有些乡镇企，业文化，尤其是处于开放前沿地
域的乡镇企业文化，已经脱胎换骨，发展成为较先进的企，业文化。
（4）民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国
的民营企业大多经历了艰苦的创业历程，民营企业家在企业成长中起
了关键作用，有些民营企业发展的起点比较高，在科技、人才上又占
据优势，因此民营企业文化中不乏创新精神、冒险精神和强烈，的争
夺市场的意识，更有现代企业的科技意识和人才观，特别是其中较多
地体现了创业者—一企业家个人的品格，企业家精神成为企业文化的
主导力量。因此，民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征，是具
有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家
族主义文化的烙印，严重制约着民营企业的发展。
3、按内容特质分类
按企业文化的内容特质分类，可以划分为目标型文化、竞争型文
化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从
中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型，在国际上不一定
具有普遍性。
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（1）目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这
类文化的企业，在产品开发、市场营销、内部管理上都追求最高、最
强、最佳，力争卓越、创造一流是企业最高精神境界，是企业的基本
经营宗旨和管理哲学。
（2）竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常
激烈的行业中的企业，往往注重外部市场环境对企业的影响，经常与
竞争对手进行比较，在改进产品和服务上殚精竭虑，努力拓展市场范
围，延长经营半径，扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能
力作为建设企业文化的重点，从企业精神的表述到企业经营管理的方
式方法等，到处都渗透着竞争精神，体现着企业追求卓越、赢得优势
的价值追求。
（3）创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的
企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识，一切从未
来着眼，求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征
。
（4）务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成
为主流文化的企业中，表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切
唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩
作为考核一个人的唯一尺度；把工作效率和经济效益高低作为衡量各
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项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实性格
和脚踏实地的工作作风。
（5）团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。这种文化类型
强调以人为中心，倡导集体主义精神和团结协作精神。其企业行为特
征是，一般采用集体决策方式，在工作中强调个人目标与集体目标的
一致性，鼓励员工和睡一致、爱厂如家，把精诚团结、共同行动作为
取得经营优势和谋求企业发展的根本。
（6）传统型文化是以突出民族优良传统、党的优良传统以及企业
历史传统为特征的企业文化。一般在历史悠久的老字号企业、以战争
年代国营企业为基础发展起来的企业、20 世纪五六十年代创办的国有
企业中较容易找到这种类型的企业文化。具有这种文化的企业，有强
烈的社会责任感和自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献、积极敬业、严细
认真、对人民高度负责的精神。
4、按市场角度分类
按市场角度对企业文化进行划分，可以划分为强人文化、拼搏与
娱乐文化、赌博文化和过程文化。这种划分，取决于市场的两种因素
：一是企业经营活动的风险程度；二是企业及其员工工作绩效的反馈
速度。
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（1）强人文化是一种高风险、快反馈的文化。具有这种文化的企
业在建筑业、风险投资业及娱乐业等行业较为普遍，它们具有孤注一
掷的特性，总是试图赢得巨大成功，追求最优、最大、最好的价值，
设计最诱人的广告。员工工作紧张、压力大，工作绩效的反馈及时。
强人文化是倾向于年轻人的文化，虽有活力但缺乏持久力。
（2）拼搏与娱乐文化是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖
以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业，在
这类企业中，员工们拼命干、尽情玩，工作风险极小，而工作绩效的
反馈极快，这种文化造就了最好的工作环境，使工作与娱乐实现最完
美的结合。
（3）赌博文化是一种高风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企
业往往是一些拥有实力的大公司，在具备赌博文化的企业中，人们重
视理想、重视未来，具有极强的风险意识，会促使高质量产品的开发
和高科技的发明，但效率较低，发展较慢。
（4）过程文化是一种低风险、慢反馈的文化。这类文化一般是在
金融保险业和公共事业中的企业产生的。这种文化的核心价值是用完
善的技术、科学的方法解决所意识到的风险，即做到过程和具体细节
绝对正确无误。具有这种文化的企业中的员工循规蹈矩，严格按程序
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办事，缺乏创造性，因为收入尚好，人员流动率较低，企业整体效率
低下但却具有相当的稳定性。
（二）企业文化的模式
模式是指某种事物的标准形式。文化模式是一种组织成员所普遍
接受且长期存在的—种文化结构，包括生活方式、劳动习惯以及政治
和经济结构等。企业文化模式在这里被界定为一类企业在发展过程中
所形成的不同文化特质（要素）的构成方式及其稳定特征，反映一类
企业的整体文化面貌和一般精神状态。如果说，对企业文化进行分类
主要着眼于文化特质的话，对不同企业文化模式的划分则侧重于不同
文化特质（要素）的构成方式。因为一个企业中的文化具有多种特质
，有主要的特质，也有若干从属的特质。企业文化特质（要素）的构
成方式千差万别，但主要的具有稳定特征的企业文化模式是可以区分
的。
1、按时间的继承性分类
按时间的继承性分类，可以把企业文化模式划分为传统模式和现
代模式。传统模式中的文化特质基本上固守着本国、本民族传统文化
精神和本企业初创时期形成的基本理念，与此相适应的企业行为方式
和习俗、习惯等也保持原有的结构、态势，很少接受新文化，趋向于
稳定、保守和封闭状态。现代模式则不同，它顺应社会发展、合乎潮
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流，能够广泛吸收现代社会文化的精华，并能不断创新和升华自身的
文化，在文化特质和构成方式上都能体现时代精神，具有时代特色。
这种文化开放、灵活、适应性较强。
2、按空间分布特性分类
按空间分布特性分类，可以把企业文化模式划分为东方模式和西
方模式等。东方模式和西方模式的差别，仅以中西企业文化来对比就
有明显的不同，中国企业文化深受中华文化（尤其是儒家思想）及中
国共产党的优良传统影响，其文化理念和行为方式具有显著的集体观
念、奉献精神、和谐思想，以及重情感、关系等特征，管理中的非理
性色彩比较强。西方企业文化则深受欧美理性主义和人文精神的影响
，更加突出个人价值、个人能力，重制度、重合同、重法治，管理中
的理性色彩比较强。
3、按现实性与预见性分类
按现实性与预见性分类，可以把企业文化模式划分为现实模式和
目标模式。毫无疑问，现实模式即企业现实存在并实际发挥作用的文
化特质及构成方式；目标模式即对企业文化未来发展模式所做的规划
和设计，反映企业所向往和追求的具有自身特色的基本价值，观体系
的整体特征。企业文化目标模式也不是凭空设想的，它是以现实模式
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为基础，经过强化现有文化特质或增加新的文化特质所形成的企业文
化模式。
4、按共性与个性分类
按共性与个性分类，可以把企业文化模式划分为一般模式和特殊
模式。一般模式是一种高度抽象化的具有普适性的文化模式，比如国
别模式、地区模式等；特殊模式是针对一，般模式而言，是具有特定
适应范围、领域或对象的企业文化模式。比如某类企业或某个具体企
业的文化模式。
5、按行业特性分类
按行业特性分类，可以把企业文化模式划分为不同行业模式。这
种划分基于企业所处的行业不同，其经营的内容、方式以及由此决定
的管理方式都不一样，文化特质及构成方式自然各具特色。如从核心
理念来看，工业企业文化模式最突出质量、成本与创新意识；流通企
业文化模式更强调顾客与服务观念；金融企业文化模式则把信用与信
誉视为生命，并体现着强烈的社会责任感；交通运输企业文化模式中
遵章守纪、安全正点的内容则占有重要的地位。
五、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程，要求企业遵循员工
和群体心理活动规律，正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
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与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系，系统设计，精心施工。
（一）坚守社会主义核心价值观
在社会主义市场经济体制下，社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观，首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看，企业本身是一个复杂的开放系统，是社会大系统的
一部分，必然与社会大系统进行能量交换，在保持自身系统独立运转
的同时，在大系统中获得资源与认可。因此，企业必须适应社会环境
和价值要求，与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看，社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈，各个角色在其中相互竞争与
合作，创造价值，分享利益。作为企业来说，处于社会这个生态圈中
，与其他的成员共同创造，共同分享，但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看，企业文化作为亚文化，必定
受到社会大文化制约，即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核，作为自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的个性文化，
形成既有共性又显独特的文化身份。
党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵，即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”，社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”，公民层面倡导“爱国、敬，业、诚信、友善”的社会主义核
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心价值观。在“三个倡导”中，国家层面与社会层面的核心价值观，是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉，公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国，是企业第一位的核心价
值观，是企业民族性、国家性、政治性的体现，它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业，其属性、籍别，决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命，把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力，进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信，是企业核心价值观的底线，是企业立业之本、兴业之道。敬
业，即敬畏所从事的事业，崇敬、敬仰所从事的职业，热爱所从事的
工作，这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善，作为中
国优良的文化传统，是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱，创造企业和谐文化，保持企业健康发展的精神力
量。在培育企业价值观的过程中，要以社会主义核心价值观为指导，
并从中吸收强大的精神能量。
（二）整合现有价值观，
一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出：价值观和信念主要得自经验
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，得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是
处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准，
从而反映出企业的使命和特色；还要注意企业价值理想实现的可能性
，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能
力相一致。同时，价值观来源于企业实际又高于企业实际，要有超前
性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标，成为员工行动的
指南。
（三）传承基础上创新价值观
企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素
的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段，打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
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共同的趋势：超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传
统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
（四）凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价
值观上都有共性的东西，但是也有体现企业经营最鲜活的内容，在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括，如 P&G.的“做正确的事”，
IBM 的“IBM 就是服务”，诺基亚的“科技以人为本”，杜邦的“创造美好
生，活”等。有特色的价值观，一方面体现了企业人的自信，是企业自
信力达到成熟阶段的标，志，这种价值观不仅在高级管理人员心目中
，而且在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真
正起着凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个
性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取
胜的信心。企业价值观的表述，既要具有特色，用与众不同的词语表
示，避免雷同，又不要过于空泛，以致人们无法去识别和了解企业价
值观，无法把不同企业的价值观区别开来。
（五）引导员工认同与践行价值观
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提出价值观并非难事，难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念，并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
，没有融入员工的思想与行动中，价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观，不仅对企业没有任何神益
，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念，是一个价值观内化的过程；再从信念转化为自觉行动，是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中，领导者处
于主导地位，领导者持续不断地灌输，以身作则、率先垂范，并善于
树立楷模，利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
六、企业文化的整合
（一）企业文化整合的含义
企业文化在发展中不仅具有排异性，也具有整合性。企业文化整
合是指企业内部或来源于企业外部的具有不同特质的文化，通过相互
接触、交流进而相互吸收、渗透，融为一体的过程。当不同特质的企
业文化共处于某一时空环境中，经过传播、冲突、选择的过程，必然
发生内容、形式上的变化，以原有的企业文化特质为基础，吸收异质
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文化，构成新的体系。企业文化整合实际上就是不同文化的重新组合
与融合。
企业文化整合的前提条件是企业文化传播，企业文化整合的直接
条件是企业文化冲突与选择。没有异质文化之间的传播和相互冲突以
及选择，就谈不上企业文化整合。企业文化整合不仅受企业内部不同
特质文化本身因素的影响，还受社会环境，如社会政治、经济、科技
、文化等若干因素的影响。
企业文化整合的过程是不同文化彼此协调、相互适应的过程，也
就是企业占主导地位的文化与来自于企业内部或外部的异质文化经过
一定时期的接触、交流、传播而不断调整、修正原来的性质、内容和
模式的过程。这个过程是双向运动的。经过整合，占主导地位的文化
既失去了一些特质，又从某些异质文化中吸收了一些新的特质，从而
融合为一种新的企业文化体系。这种经过整合以后的新文化体系在价
值追求、传统、惯例、行为规范等方面都会表现出一些新的特征。一
个企业文化体系融合的异质文化越多，其内容越丰富、体系越完善，
也就越具有适应性和生命力。
（二）企业文化整合的方式
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一般来说，企业文化整合是分层次进行的，或者说，企业文化整
合事实上是在不同层。次上展开和完成的。概括起来，企业文化整合
有五种方式。
1、同化式整合
即企业主流文化对企业内新生或外来的文化特质加以同化。例如
，海尔通过对中国企业管理特点与传统、美国科学管理思想和日本团
队精神的研究，根据社会化大生产的规律，成功地剔除外国管理学说
和管理文化中不适应于中国企业实际的一面，吸收其有益的一面，创
立了体现海尔文化特点、适合海尔生产需要的 OEC 管理法。
2、综合式整合
即企业对内生的或引进的文化特质进行重组、再造后，形成企业
某一方面文化的综合。例如，日本第二次世界大战后在麦克阿瑟将军
的参与和干预下，解散财团，分割大企业，引进西方的市场自由竞争
文化和科学管理文化。但日本企业在引进这种文化时，并不是全盘照
搬，而是进行了适于自身的改造，融进了家族精神和“和”的文化，因
而形成了，自身的团队文化特色。
3、改造式整合
即企业结合自身文化优势，对外来的趋于成熟的企业文化风格与
规范进行的改造与加工完善。例如，企业质量管理文化源自美国，后
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迅速传入日本，经过日本企业的整合达到某种近乎至美至善的境界，
然后开始在全球流行。
4、变革式整合
即企业伴随着企业管理革命，对企业文化特质进行较为彻底的吐
故纳新、多方位的整治和变革。例如，19 世纪 40 年代美国铁路企业在
不懂技术的老板管理下发生了列车对撞事件，从而引发了企业所有权
和经营权分离的企业管理革命，导致了经理体制的确立。从此，便开
始了企业组织文化、决策文化、动力文化及管理文化的一系列新的文
化变革与整合。
5、创新式整合
即企业内部剧烈的文化冲突与文化危机，促使企业根据新的背景
和起点进行企业文化创新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企业
正欲乘势扩大规模之时，原最高决策层的“三驾马车”之间出现了巨大
的分歧，最后只好约定把企业卖给出价最高的人。老洛克菲勒与另一
位合伙人买下了企业后，按其经营意向和宗旨对企业进行了改造，创
新了经营哲学。
（三）企业文化整合的规律
企业文化整合既有具体地、个别地体现在企业各个层次上的文化
整合，也有抽象地、一般地伴随着社会进步而发生的企业文化整体整
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合。前者表现出来的多是一种积极的、能动的、富有主观选择性的文
化整合，后者本质上则更像一种无意识的社会自然历史过程。显然，
无论是主动的企业文化整合，还是被动的企业文化整合，都遵循着择
优趋善的规，律，整合的总趋势是积极的、进步的，结果多半具有明
显的进步色彩。
企业文化整合过程具有择优趋善规律，绝不意味着任何时期、任
何层次、任何一次企业文化整合都具有进步意义。正像先进民族征服
落后民族时所发生的民族文化的同化和整合总是包容一些落后的成分
一样，先进企业文化与落后企业文化共处一体，在整合时也时常发生
先进文化特质同落后文化特质拉平的现象。例如，中国有些企业从发
达国家引进先进的目标管理和全面质量管理方法和文化，同自身长期
奉行的计划思想和自上而下层层控制、监督的管理文化相结合，不但
没有整合出一种更先进的文化，反而使引进的先进文化中有关参与管
理、主动管理、结果管理等优秀文化成分黯然失色，甚至经过不正确
的整合，被淘汰掉了。因此，在主动进行企业文化整合时，企业必须
遵循择优趋善的规律和原则，避免拉平式整合现象的发生。
企业文化管理不只是表现在企业文化特质的创造上，更为重要的
是通过有效途径，对各种异质的、不同形态的企业文化进行整合，达
到合意的、理想的文化状态。随着社会经济的发展，人们的劳动观、
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价值观发生了深刻变化，一些传统的企业文化特质不再具有新质文化
属性，企业文化整合就愈加困难。福特汽车公司在享利•福特时代，企
业文化还普遍停留在对员工的管理依靠棍棒、饥饿加金钱引诱的水平
上，当时公司吸收流水线作业规范这一很具先进性的企业技术与管理
新质文化，对自身文化进行整合并不困难。但到了 20 世纪 80 年代末
，企业文化背景、员工文化心态已远非从前。这时企业生产流水线作
业建立在现代半自动化、自动化柔性生产体系和充满人情味、人性化
的作业环境的基础之上。因此，福特公司这时进行企业文化整合就不
那么顺利，企业成员提出了更高的要求，迫使企业在文化整合时吸收
更为先进的文化特质。
企业文化整合的结果就是形成各个层次、各种类型的企业文化体
系。如果把企业文化特质比作是企业文化的原料、元素，那么企业文
化整合的结果就是企业文化的成品、半成品，就是企业文化的组合件
、系统件，甚至就是企业文化体系本身。然而，由于受各种各样条件
的限制，绝大多数企业文化整合的结果，达不到上述的理想状态，仅
仅具有局部的意义。因此，企业文化整合就像企业文化特质的创造一
样，需要遵循客观规律和正确的原则，需要智慧和技巧。同任何管理
一样，企业文化整合既是科学又是艺术。
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第六章 经营战略
一、企业财务战略的含义、实质及特点
（一）企业财务战略的含义与实质
企业财务战略，是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进
行筹集、分配、使用，为实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋
划与方略。
企业财务战略的决策，实质上是企业资本经营战略的决策，两者
的内涵是一致的，都是围绕企业生产经营过程中所需要资金（或叫资
本）的筹集、分配（即投资）、使用（投资后所形成的资产的运营）
等方面进行营谋筹划。所谓资本经营是指资本的所有者或经营者以资
本的一种或多种形态为运营对象，使之与其他生产要素相互结合，优
化配置，将其投入某一产业或多个产业，进行有效的经营，以实现理
想的盈利和价值增值的活动。
从资本筹集开始，然后进行资本投资，从事资本生产，将其生产
的结果（商品或劳务）投放市场，进行交换，实现商品价值，从中获
得利润，接着进行利润分配，留下的利润转化为资本积累。这个循环
就是一个资本经营过程。然后再进入下一个资本循环，即资本再筹集
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、资本再投资、资本再生产。这就是企业资本经营活动的规律，也就
是企业财务活动的规律。
（二）企业财务战略的特点
企业财务战略是企业总体战略在财务管理方面的应用与延伸，不
仅体现了企业总体战略的全局、长期和导向性等“战略”，共性，而且
勾画出了企业财务战略的个性特征，即从属性、系统性、指导性、复
杂性。
（1）从属性。即企业财务战略要体现企业整体战略的要求，为其
筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实
现。若不接受企业战略的指导或只是简单地迎合战略要求都将导致战
略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。企业财务战略作为企业总体战略的一个子系统必然
与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此
，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使
财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。企业财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规
定了资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题，成为财务
活动的行动指南。
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（4）复杂性。企业财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其
他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性
，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以
调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金
周转不灵或陷入财务危机甚至导致企业破产。此外，企业筹资与投资
都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加
了企业财务战略制定与实施的复杂性。
二、企业经营战略控制的基本要素与原则
（一）企业经营战略控制的基本要素
企业经营战略控制由以下三个基本要素组成：
1. 确定评价标准
对企业经营战略实施的结果必须适时地进行检查，对执行经营战
略方案的情况是否符合要求，应做出正确的评价。而进行评价需要有
一个客观的标准，企业的经营战略目标及其具体化的各项计划指标、
下属的各组织目标、个人目标等，都是评价标准。目标标准有定性的
和定量的，两者可结合起来使用，但标准应尽可能定量化，以便衡量
和检查，对企业经营战略实施的结果做出客观的和全面的评价。
2. 衡量工作绩效
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即把企业经营战略执行的实际结果与评价标准进行对照，找出差
距，并分析产生差距的原因。企业经营战略实施是一个很长的过程，
一般需经历若干阶段分别执行。因此，需对每个阶段执行的结果进行
评价，衡量其工作绩效完成状况，从中找出问题，分析问题的性质和
产生的原因，以便在下一阶段的经营战略实施中加以解决。做好绩效
评价工作的关键，一是要选择正确的控制系统和方法，二是要选择好
适当的时间和地点。
3. 及时纠正偏差
根据评价和分析中发现的问题，在搞清产生问题的原因之后，要
有针对性地采取有效措施解决存在的问题，纠正执行中出现的偏差。
对可能产生的偏差，也要事先制定预防性措施，以保证下一步的经营
战略实施能够较顺利开展，并最终达到经营战略控制的目的。
（二）企业经营战略控制的原则
企业经营战略控制应遵循以下原则：
（1）预测未来原则。企业经营战略的一个重要特点是对企业未来
长远发展的谋划，因此，经营战略控制应着眼于未来，预测经营战略
方案实施中可能遇到的问题，预先制定若干对策措施，以便能够主动
和及时地解决。
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（2）重点控制原则。企业选择的经营战略方案中都有一个或几个
经营重点，它们对经营战略的实施和经营战略目标的实现起着关键性
作用，因此，控制要抓住重点。作为经营战略领导者应着重抓住例外
事件，即事先未能预测到而在执行中发现一些例外的、对经营战略实
施有重大影响的事件，应进行重点控制，认真处理。
（3）经济合理原则。进行控制需要掌握大量的信息，以便对执行
结果做出客观的评价。但对不同系统的控制粗细要求不同，作业控制
系统中的质量控制要求严格、细致、准确；对经营战略控制系统的控
制就可粗一些，过细就会增加费用，也没有必要。经营战略控制要求
做到恰当和及时，费用较省而又获得了企业的经营战略优势，这种经
营战略控制就算是合理的。
（4）奖惩结合原则。经营战略的实施和控制中要重视激励机制，
对于认真执行和灵活实施经营战略而取得成功的执行者，应根据他们
的业绩大小，分别给予不同等级精神的和物质的奖励；对于不认真执
行经营战略方案，或执行中出现重大失误者，应给予必要的惩罚，并
引以为戒。只有将奖惩正确结合，才能实现有效的控制。
三、企业竞争战略的概念
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（一）基本概念
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的
美国哈佛大学教授迈克尔•波特于 1980 年在其出版的《竞争战略》一
书中提出，属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者
SBU 战略，它在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单
位的计划和行动，其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优
势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相
对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所
需的产品和服务。
企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞
争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场
上的特定地位并维持这一地位。
（二）企业竞争战略与发展战略的关系
在企业战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其他战略。就
竞争战略与发展战略而言，两者的性质有差别。首先，竞争战略着眼
于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜
仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞
竞争，也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展，在发展中竞争，
这是先进企业的成功之道。其次，竞争战略与发展战略的根据也不一
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样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发
展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次，竞争战略与发
展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞
争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发
展重点、发展措施等。总之，两种战略虽然有联系、有共同点，但毕
竟是两种不同性质的战略。
四、企业经营战略实施的重点工作
（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构
1．经营战略与组织结构的关系
组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，
其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织
结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常
生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个
成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当
的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施
的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。
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美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的‘钱
德勒命题’”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着
组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过
组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，
为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。
2．企业发展阶段与经营战略
企业发展阶段，以年龄和规模两个因素为标准，划分为创业期、
起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶
段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。
3．企业战略态势与组织结构
一般情况下，有下列几种情况：
（1）发展型、进攻型战略态势—扩大分权成分，如采用事业部制
、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；
（2）稳定型、维持型战略态势——维持现有组织结构；
（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。
4．经营领域与组织结构。
一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结
构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位
，企业运行就会遇到困难。
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（二）将企业经营战略方案具体化
即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
1. 时间分解
时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战
略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划
指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这
样形成了经营战略目标的时间体系。
时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的
方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按
照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案
，并逐期向前移动的一种方法。
滚动计划法的优点十分明显：
（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起
来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的
衔接和符合实际的问题。
（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变
性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需
求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。
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2.空间分解
空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域
（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、
个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要
的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。
依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业
经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体
系，这其中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。
空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设
计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到
组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，
即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标
。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每
一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个
人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各
自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成
也将成为现实。
（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现
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经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源
主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技
术资源。资源分配必须保证重点，照顾—般。应将各种有效资源重点
分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在
实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选
择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，
企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营
战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营
战略实施紧密衔接。
（四）组建强有力的战略领导群体
1. 战略管理需要战略领导群体
领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部
按照一定比例结合而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班
子。
为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：
（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要
靠集团、群体的力量分担工作；
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（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质
和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体
来承担。
（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一
个相对稳定的领导群体。
（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步
的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向
成功。
2. 战略领导群体的结构构成
战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决
策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包
括：
(1) 决策型领导者。
决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决
策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正
确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜
于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人
物，即具有主要领导者应有的素质和能力。
（2）指挥型领导者。
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指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组
织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群
众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行
。
（3）开拓型领导者。
开拓型领导者是某一专业的高级专家，如：在技术上善于开拓创
新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高
企业和产品的知名度和美誉度。
（4）参谋型领导者。
参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢
于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选
择一个利多弊少的满意决策方案。
（5）监督型领导者。
监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提
出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企
业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。
（6）保证型领导者。
保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能
力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略
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的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用
。
3.战略领导群体的组建
战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：
（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事
长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、
监督型的领导者，以形成合理的能力结构。
（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策
效率。
（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精
诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。
（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的
合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产
生 1+1>2 的效果。因此，作为企业战略领导成员，其素质、能力、年
龄结构等各方面要组合得当，优势互补。
战略领导群体的组建有两种途径：
（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现
有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。
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（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领
导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者
，形成新的战略领导群体。
五、融资战略决策遵循的原则
融资战略决策，就是对资金筹措的渠道、方式、筹集数量，以及
所拟订的各种战略方案所进行的评价和选择。在这个过程中需要遵循
以下原则：
（一）以内源型融资渠道战略为主
即尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略。在企业自有
资金比较充足、自我积累能力较强的情况下，自主地解决发展资金的
需求。内源融资具有无偿性，不用支付融资成本，融资手续简便，纳
税优惠，自主灵活，没有财务风险。
（二）努力开通外源型融资渠道战略
在企业自有资金不足、内部融资不能满足对发展资金的需求时，
则要努力开通外源型融资渠道战略。在外源型融资渠道的两种具体形
式中，尽可能选择直接融资渠道。目前企业仍以间接融资为主，向各
类商业银行和非金融机构贷款，融资成本高，且融资困难不少。随着
我国资本市场的发展，企业应尽可能通过证券市场直接融资，特别是
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通过债券市场融资，这是资本市场发展的必然趋势。此外，还可以通
过企业联合经营、“三来一补”等形式直接融资，解决企业成长与资金
不足的矛盾。
（三）促进优化企业资本结构
企业融资来源的选择要有利于优化企业资本结构。即各种资本来
源的比重要恰当，特别是长期负债与权益资本之间的比例关系要合理
。判断是否合理，标准有三条：一是各种融资的综合资本成本最低；
二是所有者收益最大；三是适度的财务风险。在企业经营形势很好、
产品需求前景可观的条件下，应适当提高长期负债资本的比重，即提
高外源型融资的比重，虽然财务风险大，但收益也大。
（四）营造良好的投资环境
良好的投资环境是争取资金来源的前提条件，由此，要着力营造
这种环境：
（1）要有诚信。企业能按时履约，诚信度高，融资成功的把握就
大。
（2）正确决策。企业经营管理水平高，能够正确决策，善用资金
，这是争取投资者、贷款者信任的重要条件。
（3）投资项目经济效益高。企业选择的投资项目经济效益高，投
资后能得到丰厚的回报，资金收回迅速，就能吸引投资。
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（4）政策支持。投资项目符合国家产业政策要求，能够获得国家
政策支持，会有利于企业融资成功。
六、企业技术创新战略的基本模式
（一）市场导向战略模式
市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向
，围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选
择好的行业基础上，在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增
长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为：
（1）对新产品、新行业非常敏感，并且反应强烈。
（2）注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，
会马上模仿，不放过可能的市场机会。
（3）注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源导向战略模式
资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投
资收益率而进行技术创新，技术创新在很大程度上取决于企业的内部
特点，具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能
够把握机会，最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新，是否具
有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重
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点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手
所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
需要强调的是，并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新
战略模式，这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和
能力，特别是要有核心能力，只有这样才能在已有的竞争优势基础上
通过技术创新不断获取新的竞争优势。
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第七章 人力资源方案
一、培训教学设计程序与形成方案
（一）培训教学设计程序
由于培训对象和培训任务的不同，培训教学设计的程序也各不相
同，下面介绍几种常见的培训教学设计模式。
1、肯普（）的培训教学设计程序。肯普的培训教学设计
程序是早期教学设计模型中步骤最明确的一个，其具体步骤如下。
（1）写出课题，确定每一课题的教学目的。
（2）分析学员特点。
（3）分析可能取显学习成果的学习目标。
（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲。
（5）设计预测题。
（6）选择教与学的活动和教学资源。
（7）协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和
进度表等）。
（8）实施教学。
（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反
馈和再修正。
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2、迪克和凯里的教学设计程序。这是迪克（）和凯里（
）在美国佛罗里达州立大学所提出的教学设计程序，是一个偏
重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的
角度收集数据以修改教学内容。
（1）确定教学目标。该模型的第一步是确定学习者通过学习后能
做什么。教学目标的来源虽然是多样化的，但在这里，课程设计者所
关心的仅仅是教学目标的明确化。
（2）开展教学分析。即在培训教学目标确定以后，剖析达到该教
学目标所需要的知识和技能。
（3）分析教学对象。即分析教学对象的心理、生理和社会特点，
测定他们原有的知识和技能储备，以便确定培训教学内容的起点。教
学对象分析和教学分析同步进行，密不可分。
（4）制定具体的行为目标。即根据教学分析和教学对象分析结果
，制定出最终达到教学目的所要求的具体的、精确的行为目标。行为
目标是对总的教学目标的分解。
（5）设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工
具，被测试行为必须与行为目标所描述的行为相一致。
（6）开发教学策略。即根据教学对象的特点、行为目标要求等，
设计相应的教学形式，选择合适的教学手段与有效的教学方法。
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（7）开发和选择教材。即在确定教学策略以后，设计与制作教学
组件，主要由学生用书、测试题、教师用书等几部分组成。教学设计
者要根据已有教学资源情况，或选择教材，或开发新的教材。
（8）设计和开展形成性评价。当教学组件原型制作完毕以后，需
要有个试用与修改的过程。形成性评价可分为个别评价、小组评价和
实地评价。要从各个不同的方面与角度评价学习与教学系统的效果，
以达到进一步修改教学组件的目的。
（9）修改教学内容。通过形成性评价发现问题、分析原因后，对
教学内容、教学方法、教学媒体等作相应修改，以逐渐实现教学活动
最优化。
3、现代常用的教学设计程序。在中国的培训教学中，流行一种比
较简单适用的教学设计程序。该程序既适用于一个教学单元的教学设
计程序，又适用于一节课堂的教学设计，其主要步骤如下。
（1）确定教学目的。
（2）阐明教学目标。
（3）分析教学对象的特征。
（4）选择教学策略。
（5）选择教学媒体。
（6）实施具体的教学计划。
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（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。
（二）形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案。教学方案的形成
一般要按照以下程序来进行。
1、确定教学目的。确定教学整体的评价和重要性，明确制定教学
中心和教学目的。
2、确定教学名称。题目最好能清楚明白并具有弹性。
3、检查培训内容。要能包含培训的全部内容，并将重点项目列出
来。内容要以学习者能够接受的程度为准，稍微简单一些比较好。
4、确定教学方法。确定具体采用哪种教学方法，可以选择的教学
方法很多，如小组讨论法、案例教学法、讲授法、角色扮演法等。
5、选定教学工具。教学工具有传统和现代之分，传统教学工具如
粉笔黑板、挂图等，现代教学工具如投影、幻灯、录像、电影、计算
机等。
6、设计教学方式。这是整个教学方案的重心，包括教学一般技巧
的使用、教学方法的采用及教学工具的具体使用等内容。实际上是将
各种教学资源如何整合与利用的技巧与方法。这个环节很重要，也很
复杂，需要花费较多的时间和精力来考虑。
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7、分配教学时间。完成所有程序之后，还需要做的就是计算和分
配时间。时间的分配要既能按时完成培训的内容，又要保证各部分内
容是有序而按主次进行的。这对达到培训目标也很重要。
在教学方案的每个项目都确定之后，把每个项目添入教学计划书
中，可以将计划书看成教学笔记。其书写通常有如下一些规律：项目
栏里写上项目名称、培训对象等；时间栏里写上所需要的时间；形式
栏里写上培训的具体方法和形式；强调栏里写上需要强调的内容；将
培训内容分类写在相应的栏目里，并将各个部分内容所需花费的时间
也写上；在要强调的地方画线；每个项目的事例写在空栏里，讲课时
间多出来时可以利用这些事例来控制时间。,
二、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和
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长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受
生活。
（一）员工福利计划的基本问题
1、法律问题：有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如
何落实法律？
2、资格确立：谁可以得到福利？
3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目？
4、水平问题：应该支付多高的福利水平？
5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有
更高的回报？
6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？
7、福利管理问题：员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
？企业团体福利是自主管理还是外包管理？
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
（二）良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度和工作效率，而且
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有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工。所以，福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA，标准，具体内容如下。
1、容易理解的（Understandable）。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解，在选择和享受所设计的福利项
目时，不会产生歧义，这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力，就起不到相应的效果
2、弹性的（Flexible）。福利方案要设计灵活，能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时，还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同，最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的（Appropriate）。福利水平对外要具有竞争性，不落后
于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力，不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说，管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系，深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的（Affordable）。即根据企业的经营状况和财务能力
，福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起，即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利；二是福
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利资金的运作有持续性和增长力，福利支付通过某种渠道运作，最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的（Administrable）。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的，而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题：一是认识问题，很多人认为福利是随便发放的，但福利
对于企业和员工来说是非常有用的，而且必须是有用的；二是福利的
成本收益核算问题。,
三、岗位安全教育的内容和要求
岗位安全卫生教育的主要内容是安全卫生知识教育和遵守劳动安
全卫生规范教育。为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操
作水平，贯彻企业劳动安全卫生教育制度，必须结合实际情况，持续
不断地组织实施安全卫生教育、培训和考核。,
四、员工福利计划的制订程序
目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利
。由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了
面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企
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业的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企
业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上
，确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力
、融洽人际关系的作用。因此，每项福利计划的制订都需要充分考虑
各个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。
1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗
旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能
，为福利计划的制订指明方向。
2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为
员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员
卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应
该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些
福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企
业就必须提供。
就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成
本角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的
。当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与
雇佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如
果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工
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认为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，
一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企
业必须就福利的成本问题加强沟通。
3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到
其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在
劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计
划、福利项目和福利水平。从本质上讲，福利调查就是薪酬调查的重
要内容。
在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息
和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到
何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了
解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的
企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的
差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他
企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目
的成本和员工偏好充分结合。
4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会
导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施
了这些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许
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多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多
提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏
好进行认真分析的基础上。
要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬
的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进
行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较
大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利
问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项
目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的
个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而设计具有针对性的
福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计
划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得
到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意
的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。
5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角
度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，
根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福
利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提
供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业
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为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福利已经成
为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬
的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很
可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福
利成本产生直接的影响。
企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公
司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差
异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动
力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率
等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织
和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不
同也会导致福利成本的差异。,
五、企业人力资源费用的构成
企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指
支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理
部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。
（一）人工成本
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工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给
员工的全部费用，主要包括三方面内容。
1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付
给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职
务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交
通补贴）以及加班工资等部分组成。
2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付
给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老
保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、
生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他
费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工
成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企
业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法
规和政策等有直接的联系。
3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中，除上
述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励
基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。
（二）人力资源管理费用
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人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）
内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管
理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。
1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。
（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。
（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的
经费等。
（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订
劳动合同的经费等。
2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。
（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考
评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经
费等。
（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训
后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。
3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如
法律咨询费等。
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第八章 投资方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 财务管理分析
一、应收款项的日常管理
应收款项的日常管理与控制主要采取以下措施。
（一）加强对客户偿还能力与信用状况的调查研究和分析
收集和整理反映客户信用状况的有关资料，掌握客户的财务状况
和盈利状况，了解客户的信用状况；根据信用调查得到的有关资料，
运用特定方法，对客户的信用状况进行分析和评价，确定各客户的信
用等级；制定给予客户相应的信用条件，确定给予客户的信用期限、
现金折扣、折扣期限和信用额度（企业允许客户赊购货物的最高限额
）。
（二）做好应收账款的日常核算工作
企业应在总分类中能够设置“应收账款”“其他应收款”“坏账损失”等
账户，汇总记载企业所有销售产品给客户的账款增减变动情况；同时
，另设“应收账款明细分类账”，分别详细地记载各销售产品给客户的
账款增减数额，以全面反映客户所赊欠账款多少变动状况以便及时催
款。
（三）加强应收账款监督
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企业已经发生的应收账款时间有长有短，有的尚未超过信用期限
，已经超过信用期限的时间长短也不一样。一般来说，拖欠的时间越
长，收回欠款的可能性越小，形成坏账的可能性越大，因此，企业必
须采取一定的管理方法，对应收账款的收回情况进行监督，加速应收
账款的收回。常用的方法有账龄分析法和应收账款收现保证率分析法
。
1.账龄分析法
账龄分析法就是将所有赊销客户的应收账款的实际归还期编制成
表，汇总反映其信用分类：账龄、比重、损失金额和百分比情况。账
龄分析表是一张能显示应收账款在外天数（账龄）长短的报告。
利用账龄分析表，企业可以了解到以下情况：
（1）有多少欠款尚在信用期内。这些款项未到偿付期，欠款是正
常的，但到期后能否收回，还要待时再定，故及时地监督仍是必要的
。
（2）有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少，
有多少欠款会因拖欠时间太久而可能成为坏账。对不同拖欠时间的欠
款，企业应采取不同的收账方法，制定出经济、可行的收账政策；对
可能发生的坏账损失，则应提前做出准备，充分估计这一因素对损益
的影响。
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通过应收账款账龄分析，不仅能提示财务管理人员应把过期款项
视为工作重点，而且有助于促进企业进一步研究和制定新的信用政策
。
2.应收账款收现保证率分析法
由于企业当期现金支付需要量与当期应收账款收现额之间存在着
非对称性矛盾，并呈现出预付性与滞后性的差异特征（如企业必须用
现金支付与赊销收入有关的增值税和所得税，弥补应收账款资金占用
等），这就决定了企业必须对应收账款收现水平制定一个必要的控制
标准，即应收账款收现保证率。
应收账款收现保证率是为适应企业现金收支匹配关系的需要，所
确定出的有效收现的账款应占全部应收账款的百分比，是二者应当保
持的最低比例。其他稳定可靠现金流入总额是指从应放账款收现以外
的途径可以取得的各种稳定可靠的现金流入数额。包括短期有价证券
变现净额、可随时取得的银行贷款额等。
应收账款收现保证率指标反映了企业既定会计期间预期现金支付
数量扣除各种可靠稳定性来源后的差额，必须通过应收账款有效收现
予以弥补的最低保证程度，其意义在于：应收款项未来是否可能发生
坏账损失对企业并非最为重要，更为关键的是实际收现的账项能否满
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足同期必需的现金支付要求；特别是满足具有刚性约束的纳税债务及
偿付不得展期或调换的到期债务的需要。
企业应定期计算应收账款实际收现率，看其是否达到了既定的控
制标准，如果发现实际收现率低于应收账款收现保证率，应查明原因
，采取相应措施，确保企业有足够的现金满足同期必需的现金支付要
求。
二、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制，如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式，在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
（一）与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
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等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经
营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方，在
处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大
致如下：℃确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的
保护；℃保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权
益；℃规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为
核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
（二）明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主，因此，决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化
决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成
良性循环。
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（三）明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是
各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求
：℃从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；℃对企业的财务管理
行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
执行；℃以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续
性；℃以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系）。
（四）与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资
格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
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日常管理，又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经
营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见，M 型结构集权程度较高，突出整
体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部
门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明，英国的控股型公司，财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ～70% ；而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务
事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。
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三、短期融资的分类
（一）按照应付金额确定与否
以应付金额是否确定为标准，可把短期融资分为应付金额确定的
短期融资和应付金额不确定的短期融资。
（1）应付金额确定的短期融资，主要是指根据合同或法律的规定
，到期必须偿还，并有确定金额的流动负债。如短期借款、应付账款
、应付票据、应付短期融资券等。
（2）应付金额不确定的短期融资，主要是指根据企业生产经营状
况，到一定时期才能确定的流动负债以及应付金额需要估计的流动负
债。如应缴税金、应付利润等。
（二）按照短期融资的来源不同
以短期融资的来源为标准，可把短期融资分为自然形成的短期融
资和人为的短期融资。
（1）自然形成的短期融资是指不需进行正式安排，由于企业经营
中正常的结算程序等原因而自然形成的那部分短期资金来源。在企业
生产经营过程中，由于法定结算程序等原因，使一部分应付款项的支
付时间晚于形成时间，这部分已形成但尚未支付的款项就成为企业短
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期的资金来源，这一资金来源无需进行正式安排，而是自然形成的。
如应付账款、应付票据等。
（2）人为的短期融资是指企业的财务管理人员根据企业生产经营
中对短期资金的需求情况，通过人为安排所形成的短期资金来源。如
银行短期借款、应付短期融资券等。
由于企业用以进行短期融资的方式比较多，本节只介绍银行短期
借款、商业信用和短期融资券三种主要方式。
四、资本结构
资本结构及其管理是企业筹资管理的核心问题。企业应综合考虑
有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构，提升企业价值。
如果企业现有资本结构不合理，应通过筹资活动优化调整资本结构，
使其趋于科学合理。
（一）资本结构的含义
资本结构是指企业资本总额中各种资本的构成及其比例关系。筹
资管理中，资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构包括全部债
务与股东权益的构成比率；狭义的资本结构则指长期负债与股东权益
资本构成比率。狭义资本结构下，短期债务作为营运资金来管理。本
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书所指的资本结构通常仅是狭义的资本结构，也就是债务资本在企业
全部资本中所占的比重。
不同的资本结构会给企业带来不同的后果。企业利用债务资本进
行举债经营具有双重作用，既可以发挥财务杠杆效应，也可能带来财
务风险。因此企业必须权衡财务风险和资本成本的关系，确定最佳的
资本结构。评价企业资本结构最佳状态的标准应该是能够提高股权收
益或降低资本成本，最终目的是提升企业价值。股权收益，表现为净
资产报酬率或普通股每股收益；资本成本，表现为企业的平均资本成
本率。根据资本结构理论，当公司平均资本成本最低时，公司价值最
大。所谓最佳资本结构，是指在一定条件下使企业平均资本成本率最
低、企业价值最大的资本结构。资本结构优化的目标，是降低平均资
本成本率或提高普通股每股收益。
从理论上讲，最佳资本结构是存在的，但由于企业内部条件和外
部环境的经常性变化，动态地保持最佳资本结构十分困难。因此在实
践中，目标资本结构通常是企业结合自身实际进行适度负债经营所确
立的资本结构。
（二）影响资本结构的因素
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资本结构是一个产权结构问题，是社会资本在企业经济组织形式
中的资源配置结果。资本结构的变化，将直接影响社会资本所有者的
利益。
1.企业经营状况的稳定性和成长率
企业产销业务量的稳定程度对资本结构有重要影响：如果产销业
务量稳定，企业可较多地负担固定的财务费用；如果产销业务量和盈
余有周期性，则要负担固定的财务费用将承担较大的财务风险。经营
发展能力表现为未来产销业务量的增长率，如果产销业务量能够以较
高的水平增长，企业可以采用高负债的资本结构，以提升权益资本的
报酬。
2.企业的财务状况和信用等级
企业财务状况良好，信用等级高，债权人愿意向企业提供信用，
企业容易获得债务资本。相反，如果企业财务情况欠佳，信用等级不
高，债权人投资风险大，这样会降低企业获 得信用的能力，加大债务
资本筹资的资本成本。
3.企业资产结构
资产结构是企业筹集资本后进行资源配置和使用后的资金占用结
构，包括长短期资产构成和比例，以及长短期资产内部的构成和比例
。资产结构对企业资本结构的影响主要包括：拥有大量固定资产的企
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业主要通过长期负债和发行股票筹集资金；拥有较多流动资产的企业
更多地依赖流动负债筹集资金；资产适用于抵押贷款的企业负债较多
；以技术研发为主的企业则负债较少。
4.企业投资人和管理当局的态度
从企业所有者的角度看，如果企业股权分散，企业可能更多地采
用权益资本筹资以分散企业风险。如果企业为少数股东控制，股东通
常重视企业控股权问题，为防止控股权稀释，企业一般尽量避免普通
股筹资，而是采用优先股或债务资本筹资。从企业管理当局的角度看
，高负债资本结构的财务风险高，一旦经营失败或出现财务危机，管
理当局将面临市场接管的威胁或者被董事会解聘。因此，稳健的管理
当局偏好于选择低负债比例的资本结构。
5.行业特征和企业发展周期
不同行业资本结构差异很大。产品市场稳定的成熟产业经营风险
低，因此可提高债务资本比重，发挥财务杠杆作用。高新技术企业的
产品、技术、市场尚不成熟，经营风险高，因此可降低债务资本比重
，控制财务杠杆风险。在同一企业不同发展阶段，资本结构安排不同
。企业初创阶段，经营风险高，在资本结构安排上应控制负债比例；
企业发展成熟阶段，产品产销业务量稳定和持续增长，经营风险低，
可适度增加债务资本比重，发挥财务杠杆效应；企业收缩阶段，产品
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市场占有率下降，经营风险逐步加大，应逐步降低债务资本比重，保
证经营现金流量能够偿付到期债务，保持企业持续经营能力，减少破
产风险。
6.经济环境的税务政策和货币政策
资本结构决策必然要研究理财环境因素，特别是宏观经济状况。
政府调控经济的手段包括财政税收政策和货币金融政策，当所得税税
率较高时，债务资本的抵税作用大，企业可以充分利用这种作用来提
高企业价值。货币金融政策影响资本供给，从而影响利率水平的变动
，当国家执行紧缩的货币政策时，市场利率较高，企业债务资本成本
增大。
（三）资本结构优化
资本结构优化，要求企业权衡负债的低资本成本和高财务风险的
关系，确定合理的资本结构。资本结构优化的目标，是降低平均资本
成本率或提高普通股每股收益。
1.每股收益分析法
可以用每股收益的变化来判断资本结构是否合理，即能够提高普
通股每股收益的资本结构，就是合理的资本结构。在资本结构管理中
，利用债务资本的目的之一，就在于债务资本能够提供财务杠杆效应
，利用负债筹资的财务杠杆作用来增加股东财富。
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每股收益受到经营利润水平、债务资本成本水平等因素的影响，
分析每股收益与资本结构的关系，可以找到每股收益无差别点。所谓
每股收益无差别点，是指不同筹资方式下每股收益都相等时的息税前
利润和业务量水平。根据每股收益无差别点，可以分析判断在什么样
的息税前利润水平或产销业务量水平前提下，适于采用何种筹资组合
方式，进而确定企业的资本结构安排。
在每股收益无差别点上，无论是采用债务还是股权筹资方案，每
股收益都是相等的。当预期息税前利润或业务量水平大于每股收益无
差别点时，应当选择财务杠杆效应较大的筹资方案，反之亦然。在每
股收益无差别点时，不同筹资方案的每股收益是相等的。
当企业需要的资本额较大时；可能会采用多种筹资方式组合融资
。这时，需要详细比较分析各种组合筹资方式下的资本成本及其对每
股收益的影响，选择每股收益最高的筹资方式。
2.平均资本成本比较法
平均资本成本比较法，是通过计算和比较各种可能的筹资组合方
案的平均资本成本，选择平均资本成本率最低的方案，即能够降低平
均资本成本的资本结构，就是合理的资本结构。这种方法侧重于从资
本投入的角度对筹资方案和资本结构进行优化分析。
3.公司价值分析法
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以上两种方法都是从账面价值的角度进行资本结构优化分析，没
有考虑市场反应，也没有考虑风险因素。公司价值分析法，是在考虑
市场风险的基础上，以公司市场价值为标准，进行资本结构优化，即
能够提升公司价值的资本结构，就是合理的资本结构。这种方法主要
用于对现有资本结构进行调整，适用于资本规模较大的上市公司资本
结构优化分析，同时，在公司价值最大的资本结构下，公司的平均资
本成本率也是最低的。
可以看出，在没有债务资本的情况下，公司的总价值等于股票的
账面价值。当公司增加一部分债务时，财务杠杆开始发挥作用，股票
市场价值大于其账面价值，公司总价值上升，平均资本成本率下降。
五、对外投资的目的与意义
企业对外投资的目的，一般有以下几种：（1）资金调度的需要；
（2）企业扩张的需要；（3）满足特定用途的需要；（4）企业战略转
型的需要。
企业对外投资的重要意义主要在于：
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（1）对外投资有利于企业闲置的资金（资产）得到充分利用，提
高资金的使用效益。
（2）通过对外投资，可以在企业外部尤其是在外地或外国开发资
源、材料来源，保证企业能源、材料来源成本低廉、供应稳定；较好
地解决企业生产经营某些资源供应不足的问题。
（3）通过对外投资，可以开辟企业新的产品市场，扩大销售规模
。
（4）通过合资、联营，便于从国内外其他单位直接获取先进技术
，快速提高企业的技术档次。
（5）利用控股投资方式，可以使企业以较少的资金实现企业扩张
的目的。
（6）对外投资是获取经济信息的重要途径。在对外投资的可行性
调研、合资联营谈判投资项目建设、管理的过程中，可以利用各种渠
道和有利条件，及时捕捉对企业有用的各种信息。
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第十章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
2 机器设备 15
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原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
