战略方法论三层面法和财务模型.ppt

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战略方法论 三层面法和财务模型 Datang010307BJ(GB)-PR1 公司战略的制订 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 2 Datang010307BJ(GB)-PR1 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了… •对企业形成重大挑战，使 之不满足于现状，从而确 保不断的增长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才， 使员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为 员工提供发展的平台 •形成以业绩为主导的企业 文化—大家为了共同的理 想而奋斗 •提升在外界的地位 什么是好的远景目标？ •有崇高的意义—如华立的“增进 社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上 都有一台电脑” •有比较明确的，又是十分具有挑 战性的目标—如30%年销售额与利 润增长率 •简洁、容易对内对外沟通，尽可 能做到人尽皆知 •基于对今后三、五年及十年的市 场、行业与公司发展趋向和理想 的认真考虑与分析 3 Datang010307BJ(GB)-PR1 公司远景目标的三要素 远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对 公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司 业务所出的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望 公司将参与 的业务及地 理范围 公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明 4 Datang010307BJ(GB)-PR1 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 5 Datang010307BJ(GB)-PR1 企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的 远景目标 价值 时间 三年 五年 五至十年 层面1 拓展并确保核心业 务的运作 层面2 发展新业务 层面3 开创未来的业 务机会 这一时间段有缩短的 趋势 6 Datang010307BJ(GB)-PR1 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95） 100 49 31 20 1912年是 “前100强 ” 被收购、 破产或被 收归国有 仍生存下 去，但不 再是前100 强 1995年仍 是前100强 的企业 普遍的生存之道 •富有创造性 •愿意进行改革 •能因时制宜，调整 业务组合 资料来源：财富杂志；标准普尔 当年的巨人、上菱等 企业，再看当今的长 虹等公司 7 Datang010307BJ(GB)-PR1 要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均 衡管理，增进投资者的信心 价值 时间 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 衡量标准 •利润 •投资资本回报 •销售收入 •净现值 •选择方案价值 关键成功因素 •集中于业绩 •营造创业环境 •不懈地探索 人才 •业务维持者 •建立业务者 •有远见者 能力 •完整的能力基础 •通过购买或自己发展需要的能 力 •能力要求可能不十分清楚 激励理念 •以财务方面为主 •以里程碑为主 •以行为/具体工作为主 8 Datang010307BJ(GB)-PR1 通过其增长战略，美国GE（通用电气公司，销售排名世 界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力 价值 时间 层面1 •传统制 造业务 层面2 •不断拓展业 务领域 •坚决出售已 失去竞争优 势的业务 层面3 •投入大量资金到 技术创新领域， 保证公司的持续 发展能力 •进军金融、电视 传播等服务业， 营业收入六成来 自该领域 结果 •成为全球最大的企业 集团之一 •在其所涉及的主要领 域均名列前茅，竞争 优势明显 •业务向全世界发展 9 Datang010307BJ(GB)-PR1 凭借增长战略，法国电信成为欧洲最具优势的传统电信 营运商之一 价值 时间 层面1 •由政府部 门直接控制， 转型成为一 家自己经营 管理的国有 企业 层面2 •通过改善服务， 以最具竞争力 的价格向住宅 和企业客户提 供最佳服务 •投入亿法 郎用于研发工 作 •通过提高生产 效率和减少负 债，确保企业 的竞争力 层面3 •不断拓展规模， 在欧洲的数个国 家提供全套电信 服务 •提供全球性服务 （例如收购 Global One） •在有高增长潜能 的新兴市场进行 有选择的投资 结果 •成为固线、移动和互 联网服务的市场领头 羊 •过去3年净收入稳步 增长 •强劲的品牌形象 10 Datang010307BJ(GB)-PR1 尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为 持续发展做出巨大努力 成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务彩电康佳 投资2亿元进入电信业务彩电厦华 投资汽车业使之成为第二大支柱产业 建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地 投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量 空调 彩电 春兰 进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化 成立数学科技发展公司 与北京航空大学成立软件公司 投资九千万元购得80%青岛第三制药厂的所有权 电冰箱/冰柜 空调机 彩电 海尔 实施远景战略核心业务企业 这些中国 企业能否 成功地实 现鸿图伟 略，我们 拭目以待！ 11 Datang010307BJ(GB)-PR1 海尔增长的三个层面 层面1 •电冰箱主业 —强大的品 牌，市场占 有率第一 —利润良好， 尽管利润率 近年有所下 滑 层面2 •更全面的家 电产品，如 —空调 —洗衣机 •信息家电 层面3 •生物制药技术 目标 成功地实现 多元化、国 际化发展 近十年每年50%以上销售收入 增长，使之成为中国最引人 瞩目的公司之一 12 Datang010307BJ(GB)-PR1 海南航空也在做出同样的努力 层面1 •几个地区 （海口、宁 波）为主的 点到点航线 •旅游业 层面2 •公务机 •支线“毛细 血管”网络 层面3 •国际网络 目标 成为世界领 先的航空公 司，成为中 国三大航空 公司之一 从几千万资本起家，发展成 为中国八大航空公司之一 13 Datang010307BJ(GB)-PR1 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 受困    失去增长的 权利    失去未来 盈利能力    试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子            核心业务受到严重 威胁或由于没有新 业务或长期规划而 面临业务下滑 以核心业务为代价， 过分强调增长 过分重视核心业务， 而没有新业务 初始缺乏核心业务， 因此无法为层面2 和3的原动力提供 资金 许多令人激动的未 来业务选择没有转 变为新业务 营建下一代业务， 但并未发展层面3 的新业务来确保长 期发展 14 Datang010307BJ(GB)-PR1 均衡发展三个层面的关键议题—层面一 层面一 •公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗 ？ •经营业绩是否稳定？ •市场份额是否稳定/增长？ •公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规 时，是否仍能保持住自己的市场位置？ •核心业务是否正在产生足够的 收益和现金用来增长投资？ •在以后的几年中是否存在强大 的业绩导向来驱动利润的增加 ？ 15 Datang010307BJ(GB)-PR1 均衡发展三个层面的关键议题—层面二 层面二 •公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ •在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？ •新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？ •有哪些新业务能够产生与核心 业务相同的经济价值？ •新业务在市场上是否具有分量 ？ 16 Datang010307BJ(GB)-PR1 均衡发展三个层面的关键议题—层面三 层面三 •这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比 呢？与5年前相比呢？ •公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新 业务？ •这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ •领导层是否花足够的时间去思 考增长机会和产业演变？ •公司是否已开发出一套用于扩 展现存业务和创建新业务的新 选择组合？ 17 Datang010307BJ(GB)-PR1 要成功启动增长，企业首先必须争取增长的资格 原则 描述 影响 优良的营运业绩 力图成为市场领导或低成本生产企 业 •使管理者能领导，并在财务上支持增长举 措 •为建立增长的基础提供必要的业绩规范 战略性的资产剥离 剥离对企业未来无关紧要的业务 •为新的增长创造领导者和财务能力 铸造投资者的信心 使投资者确信增长举措是好的投资 •确保足够的资金以实现增长 18 Datang010307BJ(GB)-PR1 优良的营运业绩：诺基亚（1990-96） •采取激烈的营 运合理化方案， 提高效率（如 关闭工厂、裁 员和降低营运 资金） •外包零件生产 •外包产品研究 与开发 投资回报率 1991 1992 1993 1994 1995 -5 0 5 15 25 35 % 举例 19 Datang010307BJ(GB)-PR1 诺基亚卖掉不良资产 重回增长轨道 从… 变为… 非电信业务的销售额占总 销售额的比例从70%下降 到30% 电信业务的销售额从20亿 芬兰马克增至258亿芬兰 马克 到1996年成为全球电信业的领导 力量 在14个国家有生产基地，在45个 国家有员工，在120国家销售产品 1986年时有多元化的业务，但没 有盈利。 1988年出售歇类业务 1990年出售手巾纸业务 1991年出售化工和电器业务 1993-95年出售公用事业业务 1996年出售电信和电缆业务 20 Datang010307BJ(GB)-PR1 同时，企业必须做出增长的决心 获得高层主管的承诺 提出更高的目标 去除组织结构中的障碍 •统一领导层的认识 •关键管理人员要符合工作 要求 •树立远大目标是表示决心 的有力方法 •推动员工采用新思维 •企业活动和投入要有重点 •确保企业文化、个人偏见、 管理系统和激励机制不会 对启动增长产生负面影响 21 Datang010307BJ(GB)-PR1 另外，企业还需要建立能力平台，取得增长的动力 •获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良 好的状态战胜竞争对手 —— 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的 能力平台所需要的 ——他们用切实地、一步一步地获取尚没有的能力， 以充实能力平台 •成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， 并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充 实，以形成竞争者难以模仿的能力 22 Datang010307BJ(GB)-PR1 实现增长应具备的能力 能力平台 营运能力 实现增长 的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 规章管理 资产运用效率 品牌 网络 基础设施 信息 知识产权 执照 政府关系 互补关系 23 Datang010307BJ(GB)-PR1 海尔“阶梯式”增长分析 举例 以质量取胜， 逐步形成核 心竞争力 开始资本资产扩张 开始相关多元 化，形成产业 群 异地扩张， 开始无关多 元化 寻求未来 利润增长 点 引进德国 利勃海尔 电冰箱生 产技术， 成立青岛 冰箱总厂 兼并青岛 电镀厂， 投入资金 进行技术 改造，在 此基础上 成立海尔 微波电器 厂 兼并青岛空调 器厂、冰柜厂、 冷凝器厂、红 星电器厂，成 立海尔集团， 业务范围扩大 到空调、冷柜 3月 60%控股广 东爱德洗衣机 厂 4月 60%控股杭 州海尔，合作 开发大屏幕数 字电视，进入 电视机行业 8月 兼并莱阳 电器 80%控股青岛 第三制药厂， 进入生物制药 行业1984 1988 1991-1995 1997 1997 24 Datang010307BJ(GB)-PR1 诺基亚的台阶式增长：手机案例 播种增长方案 检测业务模型 复制经证实有效的模型 诺基亚手机部成 立 •在斯堪的纳维亚 生产了第一步模 拟式汽车电话 •开始在英国销售 “诺基亚”品牌 下的国际化营销 和生产，在以下 地区生产： •美国（Tandy合 资工厂） •法国（Matra合 资工厂） •德国 随着第一台 GSM网络制式 的数字手机的 推出，实现了 技术性突破 推动全球性拓展 •在英国采取收购 （Technophone） •东欧 •南美 •西班牙 •日本 •澳大利亚 技术扩展 •第一批符合所有 数字化标准的手 机 •第一台多功能合 一的手机（Nokia 9000） 产品创新 战略性联盟 技术领导地位 国际化扩张 能力平台 举例 25 Datang010307BJ(GB)-PR1 赢得持久的增长必须形成新的企业文化与管理体系 •要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业 内部鼓励和培养增长的文化，建立小型企业所具有创 新、创业精神 •还要对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式， 包括系统化、各有所别的人力资源与业绩管理模式 26 Datang010307BJ(GB)-PR1 不同发展层面的系统化的业务管理模式 第一层面 第二层面 第三层面 •人才类型 •人才管理策略 •营运人才 •根据短期业绩给予合 理奖罚 •创业人才 •给予自我管理，行动的 自由；给予创业的机会 •预见未来的人才 •给予荣誉，地位以及事 业发展机会 •计划各有侧重 •保护、延伸和提高现 有业务的利润 •投资建立新业务 •判断未来的机会选择 •内容 •业绩 •衡量标准 •年营运计划 •短期财务业绩和现金 流量 •利润，成本，生产率 •创业战略 •增长和资金利用效率 •销售增长，市场份额， 新客户等。 •投资决定 •回报量和成功率 •机会评估，项目各阶段 设定的目标等 人才管理 业务计划 业绩管理 27 Datang010307BJ(GB)-PR1 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 —所需考虑的关键议题 —战略与业务计划制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 28 Datang010307BJ(GB)-PR1 制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题 何时竞争 如 何 竞 争 何 处 竞 争 需要回答三个 维度的问题 29 Datang010307BJ(GB)-PR1 何 处 竞 争 第一维度：何处竞争 客户 地域 市场 渠道 垂直一体 化程度 产品 ？ 30 Datang010307BJ(GB)-PR1 如 何 竞 争 第二维度：如何竞争 客户 内/外 部的参 与者 竞争者 行业 价值链 ？•易于接受变革 •上下游竞争的程度 •一体化程度 •竞争对 手的地 位 •自己的 竞争优 势 31 Datang010307BJ(GB)-PR1 第三维度：何时竞争 何时竞争 行业内成功因 素的重大变化 行业的非均衡 不存在结构性 的优势 •市场进入/退出时间 •执行投资和运营项 目 •决定是否改变竞争 的基础或革新的基础 •以不断的变化来追 求一系列暂时性的优 势 重要性因素 何时竞争 32 Datang010307BJ(GB)-PR1 何时竞争 如 何 竞 争 何 处 竞 争 某网络公司实例 —客户获取：低成本 品种全和送货及时 —竞争对策：虽具有 先行者优势，但主 要需防备以传统企 业为后盾的大型新 兴企业 —行业价值链：有效 地管理主要批发商 的供应 —内外部的参与者： 创始人信心十足 —产品：书籍、玩具 和医药产品 —地域：全球 —渠道：因特网到客 户 —垂直一体化：通过 战略联盟来实现 —以书籍为起点，然后 进入其它产品领域 —以美国市场为起点， 迅速扩张至全球 33 Datang010307BJ(GB)-PR1 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 —所需考虑的关键议题 —战略与业务计划制定的具体内容 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 34 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务单元业务计划的主要内容 主要内容 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影 响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济 环境发展变 化趋势 •今后五年内行业的发展展望 -产品发展趋势 -主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将对本单元造成影响 -创造的主要机会 -造成的主要威胁 3、单元现状分析 •本单元近年业绩及发展趋势 •本单元主要竞争优势及弱点 4、业务面临的主要竞争对手分析（国内外竞 争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本单元的潜在威胁 5、业务单元五年战略方案 •本业务单元今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -产品定位 -业务模型 •如何竞争：主要竞争手段 •主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 6、业务单元五年经营及财务目标预测 •主要增长点预测 •总销售额 •市场份额 •投资资本回报（ROIC） 7、配合业务单元战略的主要资源需求预测 •资本投资 •人才 8和前一年战略规划的差异及总结 35 Datang010307BJ(GB)-PR1 •以下将通过举例，对战略与业务计划的部分内容 加以解释和说明 •这些例子来自不同的行业、有些是实例，有些仅作为 示意，演示的数据并不准确 •此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的 依据，特此说明 36 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务单元发展宏图及五年战略目标 业务范围：彩电 开拓业务范围至其他业 务（如：手机）？ 业务的主要市场：地 区A、B（各市场占 总业务额的X%） 市场分布：地区A-E 地区A：占业务额X% 地区B：占业务额Y% 地区D：XX% 地区C：占业务额Z% 地区E：YY% XXX名员工 ? 业务处于国 内第X位 国内第几 国际第几 总收入达 XX亿元 ？亿人民币 年递增率 =？% 现在 2005年 需要很强的集团组织来配合未来增长 使命与远景 成为未来的索尼 37 Datang010307BJ(GB)-PR1 市场规模分析 关键增长因素 •随经济增长的数据通 信需求增加 -快速增加的用户数 -每用户通信量的剧 增 •对宽带数据通信的需 求增加 •互联网用量迅猛增加 •多媒体信息量增加 •目前数据通信渗透率 很低，有巨大发展潜 力 •目前价格比世界水平 高很多，而价格的迅 速降低降抵消部分增 长 增值服务 网络联接 1998 2002 2005 230-240 520 870 <10 230 90 430 200 670 增值服务 •网络管理 •系统整合 •数据中心外包 网络联接 •租用专线 • •帧中继 •ATM-IP •Vpn(虚拟网络) 年递增率 1998-2002 2002-2005 22% 18% 保守的预计增长比目前 美国和欧洲市场稍低（34-40%） 中国数据通信市场 亿人民币 *包括租用专线 数据通信行业举例 38 Datang010307BJ(GB)-PR1 行业的未来市场发展趋势 0 10 20 30 40 50 普及率 百分比 1998 99 2000 01 02 03 04 年份 农村地区 4级，小城市 3级，中等城市 2级，大城市 1B级，特大城市 1A级，超大城市 •一级、二级城市市场在2004年开 始逐渐趋于饱和 •三级、特别是四级城市将是2004 年以后市场增长的主要驱动因素 移动电信行业举例 市场总体年 增长率 （%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9 39 Datang010307BJ(GB)-PR1 本公司的竞争优势及弱点 其他业务 通信产品业务 国际家电业务 国内家电业务 主要弱点/局限主要优势 • 我们在每个业务市场有什么关键 的技能？有什么成功因素？ • 哪些是我们的弱点/主要局限？ 示意 40 Datang010307BJ(GB)-PR1 公司无形资产状况分析 举例 公司目前无形资产状况 •专业知识如何 •员工如何 •与政府机构关系如何 •与部分客户和供应商 关系如何 •品牌如何 知识 人员 关系 商誉 细项分类 举例 信息、经验 •报告、手册、数据库 •技术 软流程 •管理方面 •日常运营方面 精神上 •公司文化 •公司士气 职业技能 •零售技能 •交易技能等 与非商业实体 •与政府 •与行业组织 •与媒体 与商业实体 •与供应商、销售商 •与客户 公司名誉 •知名度 •社会影响 产品形象 •品牌 •产品信誉 •服务信誉 41 Datang010307BJ(GB)-PR1 国际通信公司 •香港电信，和记黄埔， AT&T：租用线路；主要 为跨国公司提供数据通 信，主要是网络增值服 务 行业竞争分析 联通 •已建成干线光缆万 公里，覆盖全国30多 个主要城市 •正在建3条国际出入信道 •将可提供包括数据通信， IP电话，长途电话，移 动通信及互联网等一体 化的通信服务 吉通 •已在全国建设金桥卫星小站100多个，覆盖了 30个省市的大中城市 •拨号上网用户数百万 •3条国际出入信道 •提供卫星通信，Internet接入，增值服务， Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务 中国广播电影电视局 •全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万 公里；覆盖全国50%面积，70%的城市 •将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一 年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 •主要针对家庭用户 中国铁通公司　 •总资产136亿元,从事固定电 话、互联网、数据通信、IP 电话等业务。 •覆盖全国万公里铁路沿 线的通信网络和12万公里长 途通信线路的资源，其中干 线光缆万公里，数字微 波4593公里。 •已建成国内28个城市的IP电 话网，还将扩大覆盖范围到 100个城市；开通运营覆盖 36个城市的互联网以及覆盖 700个城市的无线寻呼网， 采用最新技术的电视电话会 议网，覆盖全国70个大中城 市。 中国电信 42 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务发展的市场选择 示意 业务一 100% = XX 亿 XX 亿 地区A 地区B 地区C 2000 2005 _% _% 业务二 100% = XX XX 地区A 地区B 地区C 2000 2005 _% _% 业务一 100% = XX XX _% _% 地区D 地区E 地区F 地区G 地区A 地区B 地区C 2000 2005 地区D 地区E 地区F 地区G 明确各业务今后五年应在哪些市场竞争 43 Datang010307BJ(GB)-PR1 各客户群主要驱动因素 •一级城市市场的需求最大 •二级市场的需求的增长不大 •三级市场需求较低，但会逐渐增加 •农村市场目前限于客观条件， 需求启动缓慢 不同区域消费分布 100% = 230 870亿人民币 出口 农村市场 一级市场 1998 2005 百分比 三级市场 二级市场 46% 18 13 12 11 41% 18 15 14 12 业务的客户选择 44 Datang010307BJ(GB)-PR1 未来的业务选择 现有业务 A类产品/业务/客户 增长型业务，通常是行业内的新兴业务 B类产品/业务/客户 获利率高但增长前景有限或不明的业务， 在必要投资时需谨慎 C类产品/业务/客户 业务目前赢利但无发展潜力，需从中榨 取现金 业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机 会扭亏为盈，但需进行严格的扭亏管理 D类产品/业务/客户 业务已无望翻身，亦无增长可能（通常 都亏损） 未来 成为 战略 支柱 业务 的潜 力 * 业务不赢利也包括利润率低于保守的资金成本估计 45 Datang010307BJ(GB)-PR1 未来的战略举措 战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度 • 现有业务的发展趋势趋缓 • 现有业务的竞争日趋激烈、利润逐 渐降低 • 审视有吸引力的新产品 • 分析新产品的重要成功因素 • 结合现有资源为新产品服务 • 通过建立联盟开拓新业务 • 通过联盟增强竞争实力（资金、技 术、设备等） • 寻求合作伙伴 • 明确合作领域及合作条件 • 建立业务 • 现有市场的业务潜力有限 • 新的市场逐渐发展成熟 • 具备进入新的市场，把握市场机遇 的能力 • 分析具有潜力的新市场 • 分析进入该市场的必备条件及成功 因素 • 进入市场 高 低 业务多元化 建立联盟 市场扩张 46 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务单元五年经营及财务预测目标 举例 总销售额（亿元） 2000 2001 2002 2003 2004 2005 960 1,104 1,270 1,460 1,679 1931 CAGR= 15% 销售额的增长驱动因素 业务1以X%的速度增加 开拓新市场A、B 主要业务的市场份额预测 业务 1（%） 2000 2005 75 80 业务 2（%） 2000 2005 10 40 业务 3（%） 2000 2005 20 35 47 Datang010307BJ(GB)-PR1 与前一年战略目标的比较 举例 战略目标 1999 2000 目标变化的主要原因 • 总销售额的年增长率 15% 12% 主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧 • 业务1销售额的年增长率 20% 10% 市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧 • 业务2销售额年增长率 25% 25% -- • 扩大业务2的市场 将业务推广到地区A 、B 将业务推广到地区 A、B、C C市场逐渐成熟 • XX XX XX XX 48 Datang010307BJ(GB)-PR1 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 公司战略的制订 49 Datang010307BJ(GB)-PR1 关键输入 • 经营业务的历史数据 -业务的地理分布 -业务的市场份额 -用户细分 -价格战略等 • 财务历史数据 -损益表 -资产负债表等 •不同的情景假设（假设：战略 选择1，战略选择2） • 基本假设 -利率 -税率 -通货膨胀率等 通过建立财务模型分析未来的运营及财务状况 关键输出 • 不同情景下的财务预测 -总销售额 -利润 -自由现金流 -ROIC -净现值 • 不同情景下的业务预测 -各业务的市场份额 -用户数量等 关键在于每个利润中心都要有自己的财务报 表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以 及利润中心的数量应根据资产结构来决定 50 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务模型将显示各情景下的财务预测 示意 战 略 选 择 一 战 略 选 择 二 2000年 2005年 年递增率（%） 净收入（亿元） 净利润（亿元） 自由现 金流 净收入（亿元） 净利润（亿元） 自由现 金流 -25 15 4 -21 15 3 21 84 16 17 78 14 41 40 32 贴现终值 为53亿 39 46 36 贴现终值 为48亿 51 Datang010307BJ(GB)-PR1 并预测各情景下的业务状况 2000 2005 17 40 年增长率 =18% 示意 A业务市场份额（%） 2000 2005 14 27 年增长率 =14% 战 略 选 择 一 战 略 选 择 二 52 Datang010307BJ(GB)-PR1 业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务 目标，并为公司价值评估奠定基础 年递增率（%）2005年年递增率（%）2005年 14 XX 27% XX 18 XX 40% XX •A业务的市场份额 •XXX 39 46 36 - XX 78亿 40亿 14亿 17亿 XX 41 40 32 - XX 84亿 44亿 16亿 21亿 XX •净收入 •EBITA •净利润 •自由现金流 •XX 战略选择1 战略选择2 财务指标 营运指标 战略选择1从总体上优于战略选择2 示意 53 Datang010307BJ(GB)-PR1 人力资源管理 经营/预算计划 用严格的管理流程推动业绩增长 远大目标 环境 集团战略规划 制定经营计划及 关键业绩指标 编制预算 7月-9月 9月-11月 12月-1月 目的 •决定公司哪 些方面及如 何在市场上 竞争 •展望未来， 提供由战略 议题驱动的 方法 •把战略转 变成下一年 的计划并最 后制定下一 年的关键业 绩指标 •确定下一 年所用的资 源和优先行 动 •为实施 经营计 划分配 资源 •参照经营计划和预 算中制定的关键业 绩指标，确定主要 经理人员（例如100 名）的考核方法及 指标 •制定具体的薪酬、 激励计划 •制定人力资源计划， 支持战略规划的需 求 •对主要经理人员及 后备管理人才进行 考核 54 Datang010307BJ(GB)-PR1 财务预算计划 示意 业务状况 成本 资本结构 基本假设* 输入 运营收入 运营成本 EBIT 财务预算（现金流量表） 第一年 利息支出 税后利润 折旧 运营资本的变化 资本支出 自由现金流 * 包括通货膨胀率、利率、税率等 55 Datang010307BJ(GB)-PR1 根据战略规划与财务预算制定下一年的指标 举例 20% 员工总量 50% 营运收入 营运成本 营运资本周转 30% 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 量化目标权重（举例） 效益类指标 运营类指标 组织类指标 类别 指标 指标重要性 预算目标 • 可以根据每年战略方向的调整或管控需 求的不同调整指标及权重 • 每年系统地、科学地制定各个目标，落实 到各单元与岗位 56 Datang010307BJ(GB)-PR1 具体的实施计划 主要经营举措 时间安排 负责人 1月 2月 3月 1、Xxx - xxx - xxx - xxx Xxx xxx xxx xxx 2、Xxx - xxx - xxx xxx xxx xxx 关键里程碑 必须明确每 一项经营举 措的责任人 及完成时间， 并设立关键 里程碑 57 Datang010307BJ(GB)-PR1 评估、建立薪酬及激励机制 责任部门 集团财务部（财务计 划科） 6、计划与业绩挂钩的公司薪 酬、奖金总额 10、计算每一个业务单元 的奖金总额 13、确定薪酬的总额 集团人力资源部（薪 酬和激励） 1、制定职务级别的标准 3、审批岗位职责说明书 及划分级别 4、提供通用的业绩评 价工具 7、制定公司工资和奖金计算 方法 11、完善业务单元的奖金 计算方法 12、计算每个人的奖金 业务群/业务单元和职 能部门 2、编写岗位职责说明书 5、为每一个岗位制定 专门的业绩评估方法 8、评估每一个人的业绩 9、进行硬性业绩排序 14、进行业绩反馈，沟通 奖金方案 工作： 关键业绩 指标 58 Datang010307BJ(GB)-PR1 业绩评估 超级明星 规划多重快速发展步骤， 确保有足够的薪酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个 发展机会 中坚力量 计划下一步 的提拔，并 提出特殊的 发展指导 能力潜力 • 可简单地描 述为“有能力 晋升二级” • 可明确地包 括诸如领导能 力、智利、价 值观等特有品 质 高 中 低 高中低 业绩 • 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 • 强调结果/成就 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达 到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 59 Datang010307BJ(GB)-PR1 薪酬和激励机制 业绩合同 总分 100 * 不包括股票期权 薪酬总额* 固定工资 +200% 业绩奖金 固定工资 +100% 业绩奖金 固定工资 50 100 150 200 业绩和统分数 60 Datang010307BJ(GB)-PR1 1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定 5、持续变革的领导能力 六、公司战略的制订 61 Datang010307BJ(GB)-PR1 复杂企业组织中的管理和领导 管理 计划、预算过程——确定实现计划的 详细步骤和日程安排，调拔必需资源实现 计划 企业组织和人员配备——根据完成计 划的要求建立企业组织机构，配备人员， 赋予他们完成计划的职责和权利，制定政 策和程序对人们进行引导，并采取某些方 式创刊建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题——相当详细地监督计 划的完成情况。如发现偏差点，中制定计 划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩 序，并具有反比持续满足赌金保管者的主 要期望有的潜力（如，对顾客而言总是要 求准时；而股东们则要求实现预算） 领导 确定经营方向——确立将来，通常是 遥远的将来的远期目标，并为实现远期目 标，并为实现远期目标制定进行变革的战 略 联合群众——通过言行将所确定的企 业经营方向传达给群众，争取有关人员的 合作，并形成影响力，使相信远景目标和 战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞——通过唤起人类常未得 到满足的最基本的需求，激励人们战胜变 革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的 主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成 非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客 需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办 法，增强企业的竞争力等） 制 定 议 程 发展 完成 计划 所需 的人 力网 络 执 行 计 划 结果 62 Datang010307BJ(GB)-PR1 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理 企业运行 中所需变 革的数量 （由环境 的不稳定 和快速增 长等引起） 高 高 低 低 企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、 产品和服务数量等引起） 相当强的领导而较少 的管理（创业公司） 很少管理和领导（本世 纪以前的多数企业组织） 相当强的领导和管理 （目前的多数企业） 相当的管理而较少的领导 （我国八十年代崛起的企业） 63 Datang010307BJ(GB)-PR1 管理和领导的不同作用 管理的作用 领导的作用 目的 数 量 内 容 任 务 分 配 制定一个管理过程以帮助在很多重要方 面达到预期效果 通常为一个企业组织中工作总量的10 ——20%，一般说来运作愈复杂，管 理角色就愈复杂 制定一个领导过程以帮助引起变革，以 适应变化的商业环境 变化幅度很大：为一个企业组织中 工作总量的1——50%，取决于运作 方面需要变革的程度 所谓的“分线管理”工作，主要负责 某一领域内管理的所有三方面（计划、 组织、控制）；“人事管理”工作有 时负责某一领域内总体过程中的某一 有限方面（例如预算或补尝）。工作 的总体规模可大可小，变化各异 变化极大。有些注重于某些活动或企 业组织中全方位的领导过程；另一些 侧重于此过程中的某一方面（例如确 定经营方向或甚至确定经营方向过程 中的一个方面）。工作的整体规模变 化各异，有大有小 任务作为管理过程本身的正规部分分配 下来，担当管理角色的人同时也可担当 领导角色，后一角色可能比前一个角色 重要或次要 任务以一种更为随意的方式分配给每 个人，任务更具流动性和变化性。担 当领导角色的人通常也担任管理角色 64 Datang010307BJ(GB)-PR1 协调管理角色 和领导角色 多重管理角色 多重领导角色 主要协调 机制 机制运 行过程 正规结构（定岗与指挥链）和综合 计划。 深厚非正规网络（共享一定价值观念 的人员具有良好的工作关系）以及相 互交叉重叠的远景目标。 定岗明确了职责和权限，使工作间 的交叉减至最小，从而减少相互间 的冲突。指挥链将所有的工作联系 在一起，提供了解决冲突的途径。 这些机制用于计划过程时，便产生 出一套完整的计划，可消除未来的 潜在冲突。 深厚非正规网络中，人员之间具有的 诸多有效的沟通渠道和信任度，对于 谁扮演什么角色以有及角色之间的冲 突，产生了一个不断包容和适应的过 程。这些渠道也有助于形成相互联系 和容纳的远景目标，而不是彼此隔离， 相互竞争。 65 Datang010307BJ(GB)-PR1