戴维 ?尤里奇在CSTD 人才发展论坛演讲实录
（一）：由外而内的 HR
戴维?尤里奇： 今天我要做的第一件事就是把刚才主持人说的期望
值降低一下。我有 6 个孙子、孙女，他们见我的时候不把我当成一名教
授，也不是一名作者，在他们眼里我只是他们的祖父。我们知道，和孙
儿们交流的时候非常开心，期望你们只是把我当做一名长者， 大家一起
交流学习。
非常感谢钱国新先生对我的简介，也非常感谢主办方 CSTD和所有
的赞助商，感谢你们的大力支持。我想介绍一下杨国安，他是中国非常
有名的 HR教授，作为他的博士论文导师， 我很高兴看到他今天的成就，
要知道很多时候学生会超过老师， 所以我也希望能向在座的每一位学习。
说到 HR，我们希望把人力资源学科更上一层楼， 最近我们正在进行
第七次全球人力资源胜任力调研， 也希望通过今天的论坛有很多人加入
到我们的研究当中。 我再次感谢各位能够在周六过来， 也希望今天能够
和你们开展更多的对话。
有人曾经让我来描述一下我在职业生涯当中做了哪些事情。 我觉得
我不仅仅做教授的工作， 更希望做大量的实践应用工作。有很多学者做
研究就像是大象吃草，吃完草排泄出去就结束了。 而我不仅仅想看到大
象吃下草，而且要把草继续种植下去，能够继续滋养大象。
在座各位我希望有更多人能够结成朋友， 在我们今天整个日程当中
大家能够有更多的收获。 我们看一下人力资源的未来， 看一些案例和我
们的故事。
倾听是 HR工作的开始
HR工作总是和人打交道， 我曾经给一个非常聪明的人做指导， 他是
一名公司的高管，我有机会和他的老板、同事和员工进行面谈。我和他
在面谈的时候和他说，你是一个非常有才华的人，他说谢谢。别人认为
你能够看到愿景，你有非常好的战略思维和执行力，他说谢谢。然后我
坐下来和他说，但是好像不太愿意倾听。 然后他就打断我了， 说没有啊，
我很愿意倾听的。
大家能不能告诉我，在刚才的故事中，你听到什么？通常情况下，
我们和别人交流时，你知道他是谁，你知道是在什么样的语境下，知道
和他们谈话的主题。 那么基本上在交谈中， 对方刚刚说了 30%，我们就
知道他剩下要说什么了，然后在接下去的时间，我开始回复电子邮件，
拍照，做其他的事情。我告诉这位高管，倾听并不单单是让别人知道你
在听，倾听是要让别人觉得他们被你理解了，这是倾听的内涵。
再过三四个星期，就是我跟我太太结婚 40 周年纪念了。虽然我非
常非常了解她，但在婚姻当中我不仅仅要听懂她， 而且我要让她感受到
我理解她了。人力资源工作也是一样，虽然我们做了很多工作，但在企
业中我们不单单要让别人知道我们做了些什么， 更重要的是让别人理解
并认可我们做的这些事对企业来说是有价值的。
不是关注 HR本身，更应关注价值创造
我看 CSTD视频的时候，非常高兴看到其中提到的价值创造。我们
不仅仅要做好本职工作， 而且我们做的工作要使其他人更加成功， 这才
是 HR。我对我一个非常好的同事提出挑战， 你应该要发挥你的优势， 也
就是意味着你要变得更加强大。如果你不让其他人变得更好的话， 我们
也就称不上是一个好的 HR，我觉得对于 HR的未来来说，并不是有关人
力资源本身的，而是要关注业务层面。
上周有位记者采访我，他说 HR的领导和业务领导见面的时候他们
会最关注什么呢？是关于它的继任、薪酬还是招聘员工，我告诉记者，
你问错问题了，因为对于 HR人员和这些企业领导见面的时候，他们最
大的焦点其实应该是创造业务的价值， 应该是为我们的企业来创造价值，
如果你不能为企业创造价值，也不可能为 HR创造价值。
我们可以看到很多 CEO的调研，在亚欧、北美、拉丁美洲，他们被
问到现在公司最大的挑战是什么？非常有意思， 非常一致性的答案就是
HR遇到很大的挑战，如何管理我们的人才，如何建立一个合适的组织，
如何来实施取得我们的成果。 从刚刚现场调研中看到， 今天参会的人员
中，还有 4%的人不是 HR，我们也是希望今天你们在听完之后将来也愿
意再加入到我们 HR，这也是我们今天的目标， 我们希望经过我们的讨论
大家会更多地关注 HR。
最接近 CEO能力的人选是 HR
我这边给大家一个数据， 当时我们也是在去年秋天的时候在哈佛商
学院的杂志当中有这样的数据，我们看一下 CEO所有的技能， 14 大类：
战略、实施、管理人才等等， 我们做一个匹配， 我们和财务总监、 营销、
HR的这些负责人， 把他们的能力和 CEO的能 力做了一个匹配， 整个结果
非常有意思，我们可以看到在所有的能力当中， CEO其实最接近的能力
人选就是 HR。
我想在座的那 4%不是 HR的听众，肯定跟哈佛商业评论当时一样的
吃惊。他们问我们是不是确认这个数字，我们又验证了一遍，答案是正
确的。我们可以看到成功 CEO的能力和成功的 HR总监的能力是最为匹
配的，哈佛商学院希望做这个研究，他们并不完全同意我们的结论。所
以哈佛商业评论只是发布了这个数据，没有发表我们的结论。
人力资源的演变历程
我们看一下 HR发展的历史沿革， 来了解未来 HR的发展方向。大家
想一下最开始我们知道 HR工作主要是行政方面的事务，全球最大的 HR
机构和公司，他们觉得在全球最成功最有效的 HR的管理是能够降低人
工的成本，这就是最初级的 HR发展的历史， 他们觉得 HR是节约人力成
本。其实当今领导者他不想知道雇佣这个 员工花了多少钱， 他想知道我
花了这些钱雇这个人能不能帮助我们企业取得市场的成功，现在 HR发
生了这样一些转型。
还有包括今天在中国、德国和其他国家任何一个 HR的工作还会有
一些行政方面的工作，大家想一下，接下来 HR第二大转型是什么呢？
必须要考虑到职能的专业性， 怎么样招聘到正确的人才，设计得非常具
有吸引力，而且能够形成 HR的专业性。所以除了行政事务，今天又有
了专业的职能型 HR。
第三个阶段，战略性 HR。在过去的 15—20 年当中我们谈到战略性
的 HR工作，比如说在镜子当中看你自己， 这个镜子会反射出你的战略，
HR工作能够反映出对公司的战略考虑， 公司接下来的方向是什么， 因为
只有你雇了正确的人才才能帮助公司去制定正确的战略，向前发展。如
果公司主要的战略是发展创新，那你雇人要考虑到创新问题。 如果公司
主要的战略是节约成本， 那你雇人要考虑到成本问题。 如果你读了这本
《人力资源转型》，就会知道经过第三个阶段 HR关注到战略这方面 .
在接下来的阶段我们叫它由外而内的 HR，你看战略的时候不是一面
镜子，战略不是反映出现在公司发生了什么，而是一个窗口透向未来，
由外而内的思维， 并且能够远观未来， HR的工作如果可以帮助推动公司
的战略，能够把公司内部和外部结合在一起，所以 CSTD今天为论坛准
备的演讲实质目的就在于此， 能够帮助大家实现由外而内的人力资源转
型。
以不变应万变的由外而内视角
我们在纷繁变化的世界当中要找到一个不变应万变的方法， 因为我们想
要取得成功。 几年前有一个公司的高管这么和我说，他说现在发展日新
月异，变化真的非常之快，如果我没有办法跟上市场变化的步伐，那我
就会一去不复返了， 我们的公司就不会存在了。所以他说在接下来你不
要谈几年了， 比如一年半的时间如果我跟不上市场步伐就要破产了，在
美国有财富 500 强的公司，最早在 1955 年建立的，大家想一下过了 70
年，1955 年 500 强的公司 85%已经不存在了，以前成功以前是大公司不
代表你的竞争优势能够不断地持续， 你必须要不断地对外部环境的变化
做出响应。
我觉得 HR必须要去向外看， 由外而内的观点，看一下 HR应该起到什么
样的作用。我的第一个问题是，各位最大的挑战是什么？看看自己写的
挑战，是不是关于公司内部事务的？还是关于 HR行政方面，战略方面
的？或者是公司外部面临的挑战？我希望抛砖引玉， 能够让大家整理清
自己的思路，以一个由外而内的视角联系公司内部的战略情况。
两个由外而内的 HR故事
下面给大家讲一个小故事，给大家讲一个小事，在美国有一家耳熟
能详的公司，沃尔玛，他们在中国也有分店。在 6 周之前沃尔玛宣布了
一个重大的调整， 他们要提高一线员工的薪酬水平。我们知道沃尔玛是
一个全球大公司，虽然以中国的标准来讲，他们可能不是最大的公司，
但在全球他们员工已经达到 250 万。
此次员工加薪，沃尔玛面临着每年 10 亿美金的额外成本，并且这
不是一次性的资本开支， 员工的工资永久性的调整意味着每年持续地投
入。如果您是沃尔玛集团的 HR 负责人，您会如何去与公司的 CEO 或
者业务管理者沟通？在零售行业， 毛利本身就很低的状况下， 要以每年
多支出 10 亿美金的成本，给员工加薪。你可以这么说，我觉得投资员
工是一笔很划算的买卖，我觉得你应该这么做。
我想听了这句话，老板肯定不以为然。而大家知道沃尔玛的 HR 负
责人是怎么说服 CEO 的嘛？他说老板， 如果消费者的客单额一般是 50
美金（相当于 300 元人民币） ，如果一线的员工能以更好的态度接待消
费者，客单额将会提升 10%左右。我们给一线员工更合理的薪水， 员工
敬业了，消费者会买更多的产品，公司业绩也就上升了。
从这个角度上来说， 从侧面反映出来现在沃尔玛员工的薪酬不是一
个合理的水平。 HR 总监进一步和 CEO 说了，如果加薪可以提高员工
的敬业度和服务态度，进一步转化为提高每一个顾客平均的消费， 就可
以提高业绩额。这个 HR 总监和老板沟通不是说我觉得加薪是应该的，
而是把加薪这件事情和公司的业绩和效果结合在一起，这是一个好的
HR 总监应该做的事情。但是他也有一个巨大的挑战，就是怎么样能够
在沃尔玛吸引更多的人来消费，比其他的超级市场更高。如果 HR 总监
能够想出战略帮助公司解决这个问题，那就非常成功了。
下面给大家讲第二个故事，还是根据第一个问题抛砖引玉， 希望帮
大家整理思路。美国另外一个公司，零售的药店便利店，他们有 8000
家店， 2 年前他们想要建 200 家新的门店，建店要买地皮，要有库存，
每开一家门店平均花费 500 万，这样将近要投入 10 亿美金。为了配合
门店扩张，他们雇佣了汤普森这样的机构帮他们做领导力培训。
如果你是公司的 HR 总监，要花钱做这么大规模的领导力培训，该
怎么说服老板呢？这家公司的 HR 总监是这样做的，她找到老板，说我
有一些建议想和你沟通， 设想一下， 如果我们不开 200 家新门店， 只开
199 家店，把省下一家门店的 500 万用在领导力培训上， 每平方米的销
售业绩能上升多少？老板你觉得每平方米的销售额和领导力之间有没
有关系？
然后她把自己的数据和沃尔玛进行了对比， 她说如果我们的领导力
更好，将比沃尔玛以及其他的竞争对手每平方米业绩提高 2—3%。最后
她成功地拿到了这笔预算，不是 500 万，而是 1000 万！因为老板相信
领导力和业绩之间是有关系的， 说我们先开 198 家新店，省出两家门店
的预算给你做培训，这样现有的 8000 家店也会受益。
这才是真正伟大的 HR ，才是 HR 未来的视角。对一家公司来讲最
重要的不是战略， 而是客户想要什么， 我们必须要考虑到我们能不能把
我们内部的能力和知识积极地响应外部的需求。
