建造真正的高层管理团队
下面是另一种你可能一次次听到过的说法：“我认为团队方式确实可行。但我仍认
为，不值得费时费力把我们的高层管理部门变为一个团队。”这是一位行政总裁的话。他
对企业高层团队协作的价值和可能性持怀疑态度
企业一致
企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才
是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的
事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决
于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以
及他们怎样充分利用这些优势
企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团
队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合
作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策
的共享
那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高
层管理团队。第一家公司我们假称为 Harsa Industries .(编者译：哈萨 工业 公
司)，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们
称它为 Media Tech（编者译：媒体技术公司），它的高层管理团队表现出相当水平的协调
一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变
哈萨工业公司是欧洲一家拥有 60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是
牙科类、外科类及用于诊断类产品
从 90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及
日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造
成本和质量上存在根本性 问题 。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个
产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连
串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为 分（评分标准为 1-5
分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公
司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋
面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动
如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理
团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大
相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的
相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是 教育 、
商业及工业三类出版物
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资
源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高
层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司
高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为 分，远超出了中间值
分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同
完成很多事情，并携手解决 问题 和共享信息
集体行
事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队
首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的
一员。这点尽管看上去很明显，然而许多 企业 中管理高层人员的职责不明、变幻不定。
每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个
名称。在媒体技术公司，他们称自己为 Glen Cone Committee（尖谷委员会），以他们首
次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他
们需要亲自去发掘事实、 分析 问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业
以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半
天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面
的任务组
部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要
求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个
内部单位工作经验的员工加入管理团队
把 1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到
后，都要时刻为企业着想，最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机
会，确保团队按照既定的方式运作
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机
时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行
政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，象所有其它资源一样，要求先期
投入资金与时间去 发展 。如果缺乏这种协调性，象哈萨公司等企业就根本不可能行动一
致。而象媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动
