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人力资源
——英特尔和微软的用人机制
——西门子的人才培训
——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理
——西安杨森的人力资源管理
——著名跨国公司于中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现壹大批人
才。他们比绝大多数的首席执行官均要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇
寻找最优秀的人才
——英特尔和微软的用人机制
华人高级副总裁
1999年 2月下旬，当中国人仍沉浸于自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司
宣布了壹个举世震惊的消息：推出奔腾ⅲ处理器，其最高处理速度达到了 550兆赫兹（ｍhz），
也将为计算机上网提供更大的便利。于是全世界的眼光均投向了英特尔和它的 pⅲ，国人更
是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是见穿了中国人的心思，仍是中国的市场实于太大，以致于英特尔公司不得不重点关
照。1999年 3月 8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专
程来到北京，推广英特尔的新型处理器，仍特地带来了他的新作《开创数字化未来》。他的
到来引起了人们极大的兴趣：作为壹个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？
用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄和英特尔的领导老早就有
联系。他们均认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早于英特尔工作过几年，之后他曾离开
过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第壹个家用计算机公司），于遭到失败后，
他又回到了英特尔。当下，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业
务。他是壹个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是
高高于上，远离多数人，只跟壹小群人联系。于办公室你能够见到他，于实验室你能够见到
他，于路上你也能够见到他，他喜欢亲身参和实际工作。而且，他生性幽默、快乐、令人倍
感亲切，他能从工作中得到乐趣，且能把这种情绪传染给大家。他总喜欢制定壹个目标，然
后激励大家按时完成。于过去的近十年间，他领导他的部门取得了壹系列辉煌的战绩，这表
明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之无愧地成为英特尔高级副总裁。
虞有澄能于世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任要职，固然和他
的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的仍是得益于英特尔开明的用人之道。实际上，于
美国的外国人中，像虞有澄这样的超壹流人才且非绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层
的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各种各样的原因，他们头上总有壹个“玻璃天花板”挡
住升迁之路。“不会见的见热闹，会见的见门道。”所以，企业管理专家们业内人士将更多
的兴趣投向了英特尔的人力资源管理。
英特尔：聪明人吸引聪明人
英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比
如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验见，那些真正
能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好。所以我们招收的人均精力充沛、
聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，
公司也鼓励他们这样做。他们均喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们仍能明智地
冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。
英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。
然后是他和人相处的能力，因为经理得和大家壹起，靠大家来开展工作。英特尔对经理的评
价也是见他领导的组织的业绩，而不是见他本人。
英特尔如何管理人才？英特尔公司是壹个民主开放的公司，员工均坐于同壹个格子间里，包
括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也得开车打转转找空地方，他和
每个人壹样于餐厅吃饭。英特尔公司的员工均喜欢讲述这样壹则趣事：当年开发 386芯片的
时候，工作人员十分辛苦，开发人员基本上壹天干 24小时，大多数人带着铺盖上班，晚上
有人送饭到实验室，以便让他们不停地干。于会议间歇，他们为了放松壹下，就于走廊扔球
玩，他们玩得壹时兴起，且没有太于意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正于董
事长的格子间外面玩，由于被拦于了办公室外面，他干脆“和民同乐”。和此相应，公司领
导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。于轻松的氛围下出举世瞩
目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？
当下英特尔于中国有 700多人，且于北京建立了实验室。英特尔认为，中国的员工和世界各
地的员工壹样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求是不断学习，于因特网时代，
获取大量信息且从中学习以为公司作出贡献最为重要。
微软：寻找比我们更出色的人
提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，和英特尔公司齐名的微软公司于招才纳贤时，
也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。
微软公司负责招聘工作的戴维#8226;普里查得先生说：微软于吸纳人才方面的目标是，“寻
找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这种人的俩个最基本要求是：（
1）创造性。这是微软的选人首要条件，对壹家信息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕
是跟不上产业发展变化均是企业衰亡的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信
息社会和知识经济的要求提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，
对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速
的更新相应地要求人的高度适应性。
英特尔：招聘三步曲
确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这壹要求展开了。首先，从有经
验的人仍是从新人中招收这类人？这实际上仍涉及到自己培养仍是挖别人墙角的问题。众所
周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独挡
壹面，公司使用他们投资少，却能够立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他
们已经付出了必要的学习成本），这也是许多公司所见重的。他们的缺点也很明显：（1）
首先其忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深受以
往单位作风的影响。
新人的优缺点也壹目了然。这些人的优点于于，学历高，和公司融合快，适应性强，潜力大，
而且壹旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点于于，投资大，
短期内不合算，而且仍要承受他们可能的学习成本。通常，于企业新设之初，企业为解燃眉
之急，倾向于招收有经验的人才；而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，壹般更喜欢吸收
新人加以培养。毕竟，挖别人墙角不是长久之计。世界 500强企业于进入中国之初，往往先
招收关联领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而于业务基本稳
定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，当下英特尔中国公司壹般直接从大
学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于于年轻的时候（20～40岁）出成绩，而且他
们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。
接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔公司的招聘比较
常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的。
首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公
司方面获得有关应聘者学业成绩、关联培训、关联工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望
等直信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。
面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下壹轮应试的人员名单。
具体操作是：（1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、
是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。（2）就职位
应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘者提
供的书面材料也供评价参考。
接着是进行标准化的心理测试。由于公司外聘请的心理学者主持进行。通过测试进壹步了解
应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内于驱动力等，
也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、
《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温
得立人事测验》等等。心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据。
第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的关键。其具体做
法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，
以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督
进行，壹般历时俩天左右，最后对每壹位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”
最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”均能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综
合能力，使公司避免于选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。
英特尔最注重的是，应聘者于面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是由业务部门组织的。
面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事，被 10个人面试后才进入英特
尔的人且不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生就是于跟俩个经理吃过饭后，又经过好几
个人的“鉴定”才被录用的。
微软：对心理测试不感兴趣
微软的招聘则和众不同。它只重视应聘者于面谈测试中的表现，以此决定人选。
公司主管领导参和招聘活动是微软的壹大特色。微软有自己的小算盘：如果高层人士对招聘
漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资源部门于公司中处于无关紧要
的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降低招聘工作的水平。
面谈是微软公司招聘程序中最重要的壹环。当你面对微软公司的招聘者时，你可能首先被问
起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（熟
悉的业务），他们就能够很自然的插入壹些问题，面试也就变成了壹种双向交流。于这过程
中，他们就能够见出：应聘者是否精于此道，他的关联知识是如何积累起来的，他对该业务
的前景有何见解等等。
对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“于没有天平的情况下，
你如何称出壹架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些问题，最糟糕的回答莫过于：“我
不知道，我也不知道如何计算。”可是如果有人回答说：“这真是壹个愚蠢的问题！”微软
且不认为这是错误的回答，当然应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至仍
能够为自己创造极为有利的机会。其实微软且不是想得到正确的答案，它只是想见见应聘者
是否能够创造性地思考问题。
微软公司仍注意于面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果壹个人不能不断地学习
新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者壹些新知识，下午则提出和之
关联的问题，见见他们究竟掌握了多少，以检验应聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是
应聘者能否被录用的必要条件之壹。
由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣。因为于大
多数心理测试中，应聘者只能于列举的选项中作出选择，公司也只能选出正确回答问题的人，
但这且不是微软所需要的。于微软见来，壹个多项选择题怎么能够说明壹个人是否具有创造
性呢？
最能体现微软对创造性要求的问题是壹道智力测验题。题目是这样的：有 4个人需要通过壹
个桥，该桥最多只能承受俩个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们能够假
定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1只，
这 4个人过桥的最快速度分别为 1分钟、2分钟、5分钟和 10分钟，问他们全部通过这座桥
至少需要多长时间？解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。
微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使这些人感到，那
里是壹个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有于新闻媒介上大力宣传自己，大多
数人且不知道它的职员们正于进行极具创造性的工作。要使人们认识到这壹点，壹个好办法
就是让他们于微软公司工作壹段时间，且使他们见到：作为个人，自己的聪明才智是如何融
入产品且被全世界的人使用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀
手锏。
殊途同归
英特尔和微软于同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔依照比较严谨的程
序；微软则将面试技巧发挥到了极至。可是，殊途同归，它们均对最优秀的人才有着强大的
吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。
于中国，由上行逶式公司自 1998年 12月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微
软也连续名列十佳之列（见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们
均保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，俩家公司
的事业蒸蒸日上。1997年，英特尔的销售总额达到 250亿美元，于《财富》杂志公布的 98
年度 500强中名列第 125位；微软公司全球销售总额达 113．5亿美元，列第 400位。当下，
英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件行业最成功的企业，二者且称为
全球信息产业的双子星座，曾几何时，wintel联盟所向披靡。
吸纳人才是壹项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到企业对人才
的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年的招聘人员数目计划以
及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招聘过程进行控制，以保证企业招聘
来的人员确实正是企业所需的人才，即选择人才等。
英特尔和微软于这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的人，对优秀人
才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性，同时
必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理人员仍要求具有杰出的组织和领导才能。
英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”，微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，
他们为此建立了行之有效的招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素
质作出全面测试，微软则于面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们均很
好地达到了自己的目的。
中国企业和世界 500强企业最大的差距就于于人才，即人力资源开发和管理方面，首先
是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表当下管理者对优秀人才的
嫉妒和排斥。世界 500强的管理者于招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才，善于使用比自
己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的
墓碑上刻着以下话语：“这里躺着壹个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远于
我国西汉时期，刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但
我却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到比自己出
色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限，无
法汇集壹流的人才。没有壹流人才，自然无法造就壹流企业。
企业人员入口控制方面的差距主要表当下招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科
学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘完全为这壹目标服务，
制度完善、方法科学。其他世界 500强企业也有自己健全的招聘制度，例如于宝洁公司招聘
经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国
各大区（如华北区、华东区等）总经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘
者设置了九道关卡。我国企业招聘工作的落后壹方面表当下招聘比较随意，年年招人，却没
有壹个统壹的用人思想；另壹方面则于于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和测验。
结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会有竞争力？从上表
我们也能够发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长虹、联想、四通、方正等，竞争
力就强，发展势头也好。
<>英特尔和微软招才纳贤的经验是不是能够令我国企业的领导者和人力资源管理者清
醒壹点？
（微软试题答案：至少需要 17分钟。具体说来，先让 1分钟和 2分钟的过桥，耗时 2
分钟；然后让 1分钟的拿着手电筒回去，由 5分钟和 10分钟的过桥，耗时 11分钟；最后让
2分钟的拿着手电筒去带 1分钟的过来，耗时 4分钟。读者能够充分领略解答这道题所需的
逻辑性和创造性。）
为发展，而不是为工作而培训。
——西门子公司培训宗旨
是什么造就了 150多年的辉煌
——西门子的人才培训
150多年的辉煌
1997年，德国西门子股份公司出版发行了壹本公司自传性质的书，名叫《西门子——1
50年的辉煌》，该书的封二上印了壹段开场白，其中有这样壹句话：“1997年，西门子翻
开了她历史中的第 150页篇章，这是壹个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，于具有类似
规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”
话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧。
1847年 10月，普鲁士于役少尉韦尔纳•冯•西门子和机械师约翰•乔治•哈尔斯克壹起，
于柏林创建了电报制造公司。该公司当时仍是壹个小作坊，雇工仅 3人，生产针式电报机，
但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10名，且且开发出了其他产品。新公司取得了
不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商，专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克
福之间长达 500公里的通讯线路，且被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造和维修承包
商”，英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出
自该公司之手，该线路长达 11000公里。
西门子真正走上“电器帝国”之路是于 1866年，它发现了发电机的工作原理，开始批
量生产，且成功地将其推向市场，这壹伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础。西门子因
而成为电气工程的同义词，甚至德文“elektrotechnik”（电气）壹词也是韦尔纳•冯•西
门子博士创造的。到 1890年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500名，其中德意志帝国以外的
员工为 2000人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第壹次世界大战前，它进壹步发展
成为全球主要电气公司之
当下，西门子不仅于电气工程领域独树壹帜，而且于微电子、能源、工业、通讯、交通、
医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产运营活动，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非
洲和澳洲 190多个国家，其中海外员工占 40％。1997年，西门子全球销售额为 637．54亿
美元，列《财富》98世界 500强第 24位，于全球电子电器设备制造商中位居第 4位。
西门子最早于中国开展运营活动是于 1872年，当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出
口了第壹台针式电报机，距今已有 120多年的历史。后来，西门子又向中国出口了它的发电
机。1922年，西门子进壹步于上海建立了西门子占 70％股份的“西门子中国有限责任公
司”，于全国设立了 7个办事处，雇员共 275人（其中德国人 44名，中国人 209名，其他
国家人员 22名），成为西门子最大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也
有壹些出口业务，但营业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了于中国开展运营活动的欲
望，西门子是最早进入中国的著名跨国公司之壹。1982年～1983年，西门子先后于北京、
广州、上海、沈阳开设了 4个办事处，1984年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问，决
定加大于中国的投资力度，和中国建立长期关系。
进入 90年代，西门子开始全面于中国建立合资独资企业，到 1994年 10月，西门子（中
国）XX公司成立时，西门子于华企业已有 20多家，是于华企业数目最多的跨国公司之壹。
西门子（中国）XX公司作为控股公司，管理西门子于华全部合资独资企业和业务。早于 1992
年，西门子于中国的销售额就达到 4．2亿马克，预计到 2000年，西门子对中国的投资将超
过 10亿美元，销售额达 100亿美元，员工人数超过 3万。
是什么造就了西门子 150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创
新以及效的人才培训被认为是西门子成功的关键。
于人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目
标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的
培训，这些培训从内容上见，主要分为三种：（1）新员工培训；（2大学精英培训；（3）
员工于职培训。
新员工培训
新员工培训又称第壹职业培训。于德国，壹般 15岁到 20岁的年轻人，如果中学毕业后
没能进入大学，要想工作，必须先于企业接受 3年左右的第壹职业培训。于第壹职业培训期
间，学生要接受双轨制教育：壹周工作 5天，其中 3天于企业接受工作培训，另外 2天于职
业学校学习知识。这样，学生不仅能够于工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们壹起于
日常的工作实践中学到很多东西，而且能够于职业学校受到关联基础知识教育。通过接近真
刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上
使用的是技术最先进的培训设施，保证了第壹职业培训的高水平，因此第壹职业教育证书于
德国经济界享有很高的声誉。由于第壹职业培训理论和实践结合，为年轻人进入企业提供了
有效的保障，也深受年轻人欢迎。于德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第壹职业培训，
20％～30％选择上大学。
西门子早于 1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。当下公司于全
球拥有 60多个培训场所，如于公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院，于爱尔兰设
有技术助理学院，它们均配备了最先进的设备，每年培训经费近 8亿马克。目前共有 10000
名学徒于西门子接受第壹职业培训，大约占员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕
业后能够直接到生产壹线工作。
于中国，西门子和北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门
子投资 4000万马克。合同规定，中心于合同期内负责为西门子于华建立的合资企业提供人
员培训，目前该中心每年能够对 800人进行培训。
第壹职业培训（新员工培训）保证了员工壹正式进入公司就具有很高的技术水平和职业
素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
大学精英培训
计划西门子每年于全球接收 3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子
也制定了专门的计划。
西门子注意加强和大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切
联系，为学生和老师安排活动，且无偿提供实习场所和教学场所，举办方案会等。1995年 4
月，西门子于北京成立了“高校联络处”，开始和高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强和
高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年于重点院校颁发 300多项奖学
金，且为优秀学生提供毕业后于西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西
门子和高校沟通的桥梁。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际
工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子仍从大学生
中选出 30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10个月，分 3阶段进行。
第壹阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从ｉｎｔｅｒｎｅｔ上获取信息；第二阶段，
让他们进入壹些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，且加强他们的团队精神；第三阶段，
将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，于实际工作中获取实践经验和知识
技能。目前，西门子共有 400多名这种“精英”，其中四分之壹于接受海外培训或于国外工
作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
员工于职培训
西门子人才培训的第三个部分是员工于职培训。西门子公司认为，于世界性的竞争日益
激烈的市场上，于革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技
术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正于努力走
上壹个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的于职培训，于公司每年投入的 8
亿马克培训费中，有 60％用于员工于职培训。西门子员工的于职培训和进修主要有俩种形式：
西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前壹级别培训为基础，从第五级别到
第壹级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参和者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：西门子企业文化、自我理能力、个人发展计划、项目管理、了解满足客户需
求的团队协调技能
培训日程：和工作同步的壹年培训；分别为期 3天的俩次研讨会和壹次开课讨论会
第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参和者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程理、组织建设及团
队行为、有效的交流和网络化
培训日程：和工作同步的壹年培训、为期五天的研讨会俩次和为期俩天的开课讨论会壹
次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
培训目的：开发参和者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、
多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：壹年半和工作同步的培训；为期 5天的研讨会俩次
第二级别：总体管理教程
培训对象：必须具备下列条件之壹：（1）管理业务或项目且对其业绩全权负责者；
（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责俩个职能部门者；（4）于某些产品、
服务方面是全球性、地区性业务的管理人员
培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值、前景和公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、识管理、识
别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：和工作同步的培训俩年；每次为期 6天的研讨会俩次
第壹级别：西门子执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：根据参和者的情况特别安排
培训日程：根据需要灵活掌握
培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的发展变化，培
训内容需要不断更新。
通过参加西门子管理教程培训，公司中正于从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得
到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参和者管理自己和他人的能
力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，于公司员工间建立了密切的内部网络
联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、
交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理
人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持
着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之壹。
点评
培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训的费用近 8
亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重视程度。
事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要壹环。相应地，跨国公司于中国的企
业，也十分重视培训工作。外资于进入中国且站稳脚跟后，人才的主要来源为吸收新人，所
谓新人，壹般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公司不了解，对工作也不熟悉，壹切需
要从头开始，而且中国的大学教育比较注重基础教育，职业技能且不突出，因此对他们进行
培训就显得十分必要了。
