管理中的沟通艺术和挑战
与HBS同事交流
梁开广博士
希典管理咨询有限公司
2009年7月18日
中国 上海
如何和上级沟通提出有效的想法
如何平级之间的沟通协调
如何和下属沟通帮助其成长
因为现在公司沟通上存在的问题是销售和技术沟通不到一个点上去，公司上
层的战略目标很难通过中层传达到公司底层员工中，
公司部门间的沟通协调一直不是很畅通，大家开会争执不断但效果不佳，意
见不统一，所以希望通过这次分享能借鉴一些经验和办法，然后能够各部门
经理提高沟通的方式和提高沟通后的效果
梁开广博士简介
现任： 希典咨询董事总经理/资深顾问
专业： 弗吉尼亚州欧多明尼大学心理学博士,美国工业组织心理学会会员
专长： 领导力评估和发展以及人才管理咨询
客户： 包括全球五百强企业和顶尖的中国本土公司
赛诺菲－安万特制药、阿斯利康制药、TNT、卜内门太古漆油、比亚迪、
上海贝尔阿尔卡特、上海日立电器、霍尼韦尔、默克制药、拜耳医药保健 联合利华、海虹老人牌、深圳发展银行、宝钢集团、阿里巴巴、龙湖地产 华立集团、金地集团、上海通用汽车、合众达国际、益佰制药、运城高速
曾任： PDI公司上海代表处首席代表、付总经理 （1999-2002)
AT&T公司（美国总部）人事测评部顾问 （1997-1999)
DDI公司（美国总部）助理研究员 （1996）
北京明星人才评价中心创始人之一 （1990-1992）
中国人民大学劳动人事学院讲师、教研室主任 （1986-1992）
案例
背景：技术部主管A手下一员工尚未满足弹性工作制条件，但由于工作勤奋表现出色，该员工透露有每周某天去学习日语的计划。技术部专管在团队成员中承诺当前的项目结束后，可允许他每周有一天早上班半小时早下班半小时去学习日语。
人力资源主管B未收到关于该员工弹性工作制通知时，该员工就已经开始执行。人力资源主管认为公司对弹性工作制有明文规定，A这种擅自允许员工弹性工作制的做法不妥。
A则认为这不属于公司规定范围内的弹性工作制，而且给与手下这类福利是激励他们的手段之一，在他的权限之内。
想象的世界才是真实的世界
疑邻盗斧源自《列子·说符 》：一个人遗失一把斧头，怀疑是邻居偷的，便
暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动都象是偷斧头的人。后来他
在自家找到了斧头，再见到邻居时，便怎么看都不象是偷斧头的人了。
看法和事实对他人影响
对于职业经理人的意义：
大多数情况，领导和管理都需要通过团队和整个组织才能最大限度地实现目标
所以，领导和管理上不能像做科学研究一样，只按“真理”行事，而要发挥、激
发团队和组织的积极性
聆听“非真理”的意见也就成为必要了
反
应
R
刺
激
S
大脑的接收和处理
认知P
他人对我们的判断通常不是根据我们实际上是怎样的，而是根据他们认为我们是怎样的；不是根据我们说了些什么和做了些什么，而是根据其他人对我们的评价来行事的。
世界是复杂的，人们看问题有误差是正常的
能力素质
可能的阴暗面
团队合作
不愿冒风险，优柔寡断，缺乏独立判断
客户为重
不会有大突破，不会控制成本，不现实，太保守
实干/快速行动
鲁莽，专断的
分析性思维
分析性瘫痪，害怕行动，常会导致大量职能人员
正直
清高，古板，将个人标准强加于人，食古不化
创新
不现实，不实际，浪费时间和金钱
全球视野
忽视本地市场，过分扩张，不专注
人员导向
软弱，无法做出艰难决定，对人太好说话
Adapted from: McCall, M.(1997):High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. .
优点与弱点是相对的，任何优点都可以变成弱点，优点也有阴暗面。
任何人都会存在一定的主观性和偏差
意向
行为
对于单个评分者来说，主要是通过观察你的外在行为表现来认识你的。他们不一定完全了解你的意向，所以虚心者不会对他们的反馈求全责备，否则没有人愿意提供反馈、尤其是批评性的意见。
听
用口去听
斤斤计较
用耳朵听；用眼睛看；
用心聆听
聽
自己
他人
认知
行动
自我认知
人际认知
自我管理
关系管理
成功的经理人并不追求永不犯错的理想境界，而是设法及时发现自己工作上的偏差，并尽快回到正轨上
自我认知是情商（EI）的基础，在很大程度上影响其人际关系的有效性
自我评价习惯性偏高的人通常被认为自我洞
察力较差，不利于职业生涯发展
定期进行自我评估以及主动寻求他人的反馈与职业生涯发展具有正相关关系
有关自我洞察的研究结果
Daniel Goleman的EI模型
360度测评与反馈的作用：缩小盲点
4
未知区
3
隐蔽区
2
盲点
1
公开区
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
4
未知区
3
隐蔽区
2
盲点
1
公开区
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
测评
反馈
乔哈里(Johari)窗口模型一
理想的窗口：非常公开而且愿意交流，高水准的信息互动及反馈交流。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐蔽区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型二
面试者：隐藏信息，尽可能少地自我表露，只给予他或她被要求给予的那些信息；另一方面，提出一系列的问题，并希望从他人身上获得信息。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型三
瓷器店里的公牛：渴望向他人提供信息并给予反馈，但从其他途径却获得很少的反馈，特别是得到她或他自己方面的反馈。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型四
海龟：给予很少，要求很少，不管它是否是友好的，都尽可能避免。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
由上到下的沟通
即使是上级与下级沟通，也得要注意沟通方式和
技巧，才能取得良好效果。
领班：“呀！我没拿到这份产品订单。我们不可能今天把它完成。他们把我们
当成什么了？”
主管：“但这就是命令。尽一切可能快速完成任务。这个星期我们面临的压力
非常大。”
领班：“难道他们不知道我们因为那台印刷机出故障，进度已落后了？”
主管：“你看，小张, 我又没办法决定下一步该做什么。我只是必须确保完成
上面下达的任务，这就是我将要做的。”
领班：“工人们可不会像你说是那样去做。”
主管：“这是你和他们必须要解决的问题，而不是我。”
工作任务压力实例A
领班：“呀！我没拿到这份产品订单。我们不可能今天把它完成。他们把我
们当成什么了？”
主管：“小张, 看来你对这件事有点恼火。”
领班：“是的。要知道那台印刷机出故障后，我们已落后于计划，正忙着赶进
度。现在好了，什么事都凑在一块了。”
主管：“好像你们有太多的活要干，是吗？”
领班：“是的，我不知道该怎么告诉工人这件事。”
主管：“你害怕就这项新任务面对工人，是不是？”
领班：“的确。他们今天身上的任务已经够重，够紧迫的了。好像我们这里的
活就是拼命的赶啊赶。”
主管：“我猜想你一定觉得再往他们身上压任何担子都是不公平的。”
领班：“是的。好了，我知道生产线上的每一个压力都很大，但是——好吧，
如果事实就是这样——我想我最好告诉他们这一切。”
工作任务压力实例B
集中注意力
目光接触
恰当反应：点头或面部表情
开放式的提问
重述要旨
反映感受
避免分心的举动、手势
避免中间打断说话者
多听少说
不要发脾气
聆听技巧
提供建设性反馈的原则
要出于真诚的帮助，而非权力、地位的显示
客观陈述，不要马上评判
考虑到给予和接受反馈的双方
直接针对对方可以控制和改变的行为
切忌泛泛，要有的放矢、还要有具体的改进建议
在恰当的时间提供反馈(积极的反馈要及时；建设性反馈要注意时间和场合)
出现情绪化问题时，应停止谈话
就像送礼时需要将礼品包装起来一样，高效反馈也需要用说话艺术来包装！
Feedback is like a gift – sometimes you don’t care for the wrapping!
“你到底怎么了？难道你不能更专注些，将报告准时交来吗？”（针对迟交的报告）
“你最好改掉你令人讨厌的态度，也别再把大家当白痴一样对待。”（针对打断他人）
“你并不具备足够的专业知识来取得业务方面的成功。” （针对说话含糊不清）
“你这个人真笨。” (针对做错事)
无效反馈举例
无效的反馈
案例：销售经理如何提供建设性反馈
情景：L销售经理有位下属销售代表S，个人独立工作能力非常强，但不愿意管别人的事，
不太愿意帮助其他同事。S有一次主动邀请L一起吃饭，L就抓住这个机会培养S。
行为：1）采用表扬，肯定优点：
“你很专业，在与客户打交道的过程中，客户反馈很好，他们几次向我提到你……”
2）抓住动力：“你想不想在公司有大的发展？”
3）反馈差距：
“你小子……不帮人，一点亏也不能吃（举以前观察到的实例），那你如何赢得别
人的理解和支持？如果你以往都不愿意牺牲自己一点利益而帮别人一把，你难道
能指望别人在吃点亏的情况下也支持你？”
4）指明方向：
“在我们公司，如要不断向上发展，必须要搞好团队合作，要有大局观，能处处以团
队利益为重，不要只看到自己的工作。如能吃点小亏，才能保证不吃大亏，管好自
己的未来”
5) 跟进强化：在今后的工作中，看到进步和改进，给予表扬和激励
结果：在半年间S的团队合作能力明显提高，后来被培养成优秀的销售主管
Johari视窗与反馈谈话技巧
I
II
III
IV
积极的方面
需改进的方面
员工意识到的
员工未意识到的
盲区
鼓励受评人先自我总结（I，II），后由反馈方补充和探讨盲区（III，IV）
如果受评人已经意识到他们自己的盲区，那么下面的谈话就相对容易了
如果反馈提供者是直接主管，应该尽量多从自己在帮助下属成长上有无尽责来分
析原因，这样容易引导受评人（下属）自己来反思，打消有关责任的顾虑
着眼于未来并提议下一步的改进计划。
BEST 反馈模型
ehavior description 具体地描述下属的行为
耐心、具体地描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，先客观描述而不要在此阶段下判断
xpress concerns 表达你的关心并描述这种行为所带来的后果
B
E
S
T
设身处地地考虑；表达要客观、冷静、不指责
eek input 征求下属的看法
聆听下属对问题的看法
ake action 探讨下一步的做法
由下到上的沟通
只有将上级当成客户，研究客户的需求，并相应地调整沟通方式，
下级才能有效地影响上级。
如何赢得上级主管的支持
原则之一：保持积极心态
原则之二：面向结果的沟通
原则之三: 注意时间/场合/方式
参见: 骆蔚(2001)：与主管沟通
以积极的的姿态去面对难题
善于表达主动性与热诚
以积极而有助于业务成长的方式来沟通
原则之一：保持积极心态
“老板，这的确很困难，但我会竭尽全力的，或许我们能有好办法来解决。”
例：
原则之一：保持积极心态（续）
“任何问题都至少有一个解。”
例：
帮助主管完成任务，解决问题，而不仅仅是反映问题
话语简洁，专注话题，直达目标
带着建议见主管
原则之二：面向结果的沟通
带着建议见主管
不要只给主管出论述题，问他们怎么办。
该如何解决问题，该如何更有效地解决问题
反映问题或申请资源，请带上你的建议
事前收集足够的背景、数据、发展动态等相关信息
原则三: 选择合适的时机/场合/方式
避开主管繁忙、焦虑或准备重要事的关头
表现谈话被频繁打断或主管甚为焦燥时，提示主
管是否换个时间
注意主管所喜欢的方式: 书面还是口头
如何与上司相处
来源：加巴罗和科特(2002)：管理自己的老板。
了解你上司的需要、行为以及个性对你的成功至关重要
你越了解你的上司，你就越有可能和你的上司产生共鸣。你需要理解你上司的目标、压力、优势以及不足之处。这能够帮助你和你的上司避免不必要的冲突、误解以及问题。
如何了解？
上司的工作目标和个人目标是什么？
上司的压力是什么？来自上司的上司或者上司的同事的压力都是有关系的。
上司擅长的是什么？上司不擅长的方面是什么？
上司喜欢的领导风格（甩手掌柜/事无巨细型）？
上司对人性的看法（性恶/性善）？
上司喜欢通过书面（备忘录/电邮）、面对面的交谈还是电话来获取信息？
跨部门沟通
跨部门沟通既涉及到部门利益的冲突、不同级别之间的平衡关系，还存在流程上互为客户关系的问题。需要灵活运用与上级、客户、同事沟通的不同技巧，才能取得良好效果。
销售主力：“咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！昨晚我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，还得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”
内部职能部门：“你们销售多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……’”
跨部门沟通案例
员工：“肖君（B部门的员工）给我们的报价单又出了错，害我们丢了这笔生
意。这是本周第二次了，你一定要帮我跟他老板讲讲，你说怎么办才
好？”
主管：“情况听起来是不太好。发生了什么事？。。。。。。。你跟肖君谈
过了吗？”
员工：“没有用的，他是不会听我的，你又不是不知道。”
主管：“可是，你这次跟他好好谈过这件事了没有？”
员工：“没有。反正没有用！”
主管：“唔，这样好不好，在我跟他老板谈之前，你要不要先把你的想法直
接告诉肖君，让他了解你的感受和他所造成的影响？”
人际矛盾案例
运营经理
生产经理
品质经理
一班班组长
二班班组长
质检员
采购经理
采购员
计划员
操作工甲
案例：如何处理下属与再下级之间的矛盾
关于电子邮件的使用
用电子邮件沟通也不是人人都能接受的
“电话就在眼前，直接对谈不是更清楚吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清楚，很容易产生误解，这不是太浪费资源了吗？”
“电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更直接。”
而从日本来出差的年轻的工程师却表示了不同的看法：“我觉得电子邮件更好些，用电话必须立即反应，讲英文实在压力很大，但是写电子邮件就可以慢慢整理思绪、问同事，写完还可看看有没有不妥的地方，没有问题了再发出去。”
从此，以英文为母语的员工们开始渐渐理解那些不以英文为母语的国家员工讲英文的压力。
不同沟通文化：直接与含蓄
工程技术人员一般比较直接；而客户服务、销售人员、管理人员一般比较含蓄
某公司研发先锋队经常能听到在会议上的争辩激烈的事：
“哇！今天某某主管跟某某经理简直是捉对厮杀，在会议上当着20多人的面拍桌跳脚，好恐怖！”
工程技术人员可能认为：
“明明有问题，为什么不能直说？”
“我绝对信任他，尊重他，我只是在陈述自己的意见和看法，供他做参考”
相对而言其他部门会议老是一团和气，尽力配合，从不多做争辩，有意见两人私下协调、解决，有的技术人员当面直说，常让人下不了台。
客服、销售、管理人员可能认为：
“何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是能很好的解决吗？”
“明知道是对事不对人，但心里还是觉得受伤，一定要这样不留情面么？”
Conflict Management Competency
Understand Sources of Conflict
Recognize Personal Hot Buttons (Triggers)
Reduce Use of Destructive (Fight or Flight) Behaviors Which Lead to Harmful Outcome
Increase Use of Constructive Behaviors That Are Linked to Leadership Effectiveness
Sample Destructive Behaviors
Sample Constructive Behaviors
积极的态度
认识自我
成长机会
自我发展 愿景
成长后的你
积极心态与个人职业发展
公司能力模型
创造一个学习环境
Adapted from Morgan McCall, Jr. (1997)
迈向成功最有效的方法是向成功者学习。
对于怀抱积极态度的人来说，人生是一个不断向他人学习、不断自我超越的过程。
只有用积极的心态听取他人的反馈甚至批评的人，才有可能不断地获得他人的帮助。
OPPORTUNITY
ISNOWHERE
积极心态可以帮你打开一扇窗
挑战性工作经历和领导力发展（续）
工作情景
所遇挑战
所学教训和能力
职务变动
陌生的职责
学会接受新的，与以往不同的，或是较以往更为广泛的职责。
证明自己
学会应对额外的压力，因为要向人证明自己能干好这个工作。
创造变化
发展新的方向
学会在公司中开展新的事物，在经营上采取战略性的变化，实行改组，或是对商业环境中的迅速变化做出反应。
遗留问题
学会解决前任遗留下来的问题，或是接管有问题的员工。
决定裁员
学会决定是否停止运作或裁员。
问题员工
学会处理缺乏足够经验的员工，无法胜任的员工，或是有抵抗情绪的员工。
担负更高的责任
高风险
学会在明确最后期限的情况下，应对来自高层经理和过于引人注目的地位所带来的压力，显然要为关键决定的成功或是失败负责。
管理责任的多样性
学会在工作范围很广，涉及多种职责，多个小组，多种产品，多个客户和多个市场的情况下，处理更多更复杂的事务。
工作超负荷
由于工作本身的要求就需要投入大量的时间和精力，要学会在原有的基础上提高工作效率，并适当平衡自己的工作和生活。
应对外界的压力
学会应对影响经营业务的外界因素（如，与工会或政府部门谈判）。
参与非上下级关系的人际交往
在没有职权的情况下来影响他人
学会去影响同事、高层的管理、外部人员或者其他没有直接管辖的关键人物。
面临阻力障碍
不利的经营条件
学会应对公司或是生产线遭遇财务问题或困难的经济条件。
缺乏高级管理层的支持
学会向高层主管争取目前工作或新项目所需的指导，支持，及资源。
缺乏他人支持
学会融入公司的主要人际网络，争取其他同事的支持和鼓励。
难于应付的上司
学会处理与上司不同的管理风格及观点 。
Adapted from . McCauley, . Eastman, & J. Ohlott (1995)
*
1972年，新加坡旅游局给总理李光耀打了一份报告，大意是说，我们新加坡
不像埃及有金字塔；
不像中国有长城；
不像日本有富士山；
不像夏威夷有十几米高的海浪。
我们除了一年四季直射的 阳光，什么名胜古迹都没有。要发展旅游事业，实在是巧妇难为无米之炊。
新加坡李光耀的故事：上帝的馈赠
李光耀看过报告，非常气愤。据说，他在报告上批了这一行字：“你想让上帝给我们多少东西？阳光，阳光就够了!”
*
只要做生意就一定会有竞争。有些人把竞争视为战争，但在我们公司，我们把竞争当作体育运动。假如没有合格的竞争对手，这项运动就不够有趣。如果我们在市场上遥遥领先，所向披靡，游戏就会非常乏味。所以我们很乐意迎接挑战。我们把从跨国公司到本地企业的竞争对手都当作朋友。我们从他们那里学到了很多经验，同时我相信他们也在向我们学习。竞争可以催生创新，提高质量，这对消费者，对病人都有利。
惠氏制药有限公司（Wyeth）中国区总裁兼董事总经理吴晓滨博士
保持积极心态，化消极为积极
能力素质的关键行为举例
沟通影响
有效聆听
高效表达
畅达言路
变通求成
关键人物
能力素质的高低效行为举例－－沟通影响
第一层次: 定义
采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能会有的沟通障碍
第二层次: 关键行为
沟通影响
聆听理解
高效表达
畅达言路
变通求成
关键人物
善于倾听，理解并确认别人的意思后再发表意见
高效表达自己观点，能吸引他人注意，感到可接受，具有说服力
鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的公开表达
能运用非正式渠道加强沟通
游说关键人物和商业伙伴,促成解决方案的达成
第三层次: 行为表现
低效表现
沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断
谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人
沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术
向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题
提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告
不加思索地对他人的观点做出评论与批评
听信谣言、传播谣言
高效表现
积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音
能采取书面、口头或PPT演示方式，针对不同的对象准确地表达信息
明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力
对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言
能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见
面对相反意见时能够灵活变通以达成共识
善于运用非正式组织渠道进行沟通
能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持
影响力金字塔
Source: Covey,S.(1992)：Principle-centered Leadership.
公开试图影响他人
（直接告知/指导）
和睦相处
（建立信任关系）
以身作则
（表率）
建立影响力的顺序应该是先间接、含蓄，然后再直接影响；否则，效果适得其反。
If you continue to do the same things, and think the same way, you will get the same results.
To get a different result you need to change your BEHAVIOR and ATTITUDE.
Change Yourself before Changing Others
You can’t solve a problem with the same consciousness that created it. —A. Einstein
如果我们要改变这个世界，我们需要理解这个世界。
但反过来也同样成立：只有通过改变世界，我们才能更好地理
解世界。
寻求支持与帮助
Ask 主动征询反馈意见
Listen 积极地聆听
Express 表示感谢并做出回应
Reflect 反思你得到的反馈意见
Take 采取行动
主动寻求反馈和支持：3A模型
反馈/支持
Ask for (主动寻求)
Accept (愿意接受)
Act on (积极行动)
4
未知区
3
隐蔽区
2
盲点
1
公开区
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
乔哈里(Johari)窗口
乔哈里(Johari)窗口自我评定工作表
要求反馈
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
从来不要求反馈：没有任何关于自我方面的反馈意见
经常要求反馈：希望知道其他人是怎样看待自己的
比开放更封闭些
开放和封闭相等
比封闭更开放些
给予反馈
自我表露
从来不给予反馈：团队没有任何我的观点或如何看待他人想法的资料
比开放更封闭
开放和封闭相等
比封闭更开放
经常给予反馈：让人们知道我是如何看待他们的以及我的观点如何
乔哈里(Johari)窗口模型一
理想的窗口：非常公开而且愿意交流，高水准的信息互动及反馈交流。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐蔽区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型二
面试者：隐藏信息，尽可能少地自我表露，只给予他或她被要求给予的那些信息；另一方面，提出一系列的问题，并希望从他人身上获得信息。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型三
瓷器店里的公牛：渴望向他人提供信息并给予反馈，但从其他途径却获得很少的反馈，特别是得到她或他自己方面的反馈。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
乔哈里(Johari)窗口模型四
海龟：给予很少，要求很少，不管它是否是友好的，都尽可能避免。
自己知道
自己不知道
他人知道
他人不知道
1
公开区
2
盲 点
3
隐秘区
4
未知区
Daniel Goleman 在 Working with Emotional Intelligence中提出情商的4方面因素。
自己
他人
认知
行动
自我认知
人际认知
自我管理
关系管理
情商：了解和管理自己以及了解他人和管理人际关系的能力。
