（商业模式）北京佳美口腔
的连锁商业模式
北京佳美口腔的连锁商业模式
佳美口腔的商业模式，简单地说，就是“星巴克模式”，佳美董事长刘佳于接受本报记者采
访时说，于起步阶段就下定了坚守此模式的决心，运用连锁方式进行全国扩张。刘佳坦言要
做“牙科中的星巴克”。
于医疗改革深入背景下，口腔医疗连锁的商业模式是目前民营医疗机构最受欢迎的模式。
连锁模式应用到口腔医疗服务业，优势很类似经济型酒店和家电连锁卖场———广告费用
均摊，品牌影响力，原材料采购优势———供应商愿意以成本价做生意，事实上，制牙车间
供应壹家诊所是供应，100家诊所也是供应。佳美借此降低了成本。
成本固定了，品牌影响力则方便了连锁扩张，统壹运营的特点使营销和人力成本降至最低。
转制缝隙里出现“连锁模式”
既然传统的医院难以满足需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是
历史赋予的机遇”
佳美口腔的“出生”源于刘佳壹次见牙的痛苦经历———诊四个小时的焦急候诊、诊治前后
的痛苦，医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬———这让刘
佳觉得，“这壹行早晚要被市场化。”
1993年，佳美口腔的第壹家医院开于大连口腔医院对面。
就于刘佳决定放弃大连的房地产行业，到北京专心做口腔医疗生意的时候，三位大连的房地
产老总壹起请他吃饭，问为什么要退出这个“稳赚”的行业。刘佳说，要去创造壹个品牌。
三位老板壹致认为，刘佳脑子进水了，应该到北京协和医院去见见“脑子”。
最初刘佳只是抱着试试见的心态开设了壹家牙科诊所。结果于短短 5个月后就收回了成本，
这让他开始仔细研究起了这个行业。
经过调查，他发现，于传统医院里牙科只是壹个小科系，而且病人去医院排队麻烦不说，医
院方面提供的服务难以到位，其中部分条件好、设施全的大中型医院，也常常无法满足多数
人的需要，可谓心有余而力不足。
我国有近六亿人患有不同程度的牙病，面对如此广大的市场和老百姓日益觉醒的健康意识，
既然传统的医院难以满足需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是
历史赋予的机遇”，见到了商机的刘佳果断转向，决定将事业彻底定位于口腔医疗。
“以往国营医院社会功能不完善，这给民营企业提供了机会。”刘佳曾经考察过包括欧美、
非洲等国牙科医疗结构，他认为，“佳美，就是于中国社会体制转型的这个时间点上造就的。
早了，政府仍不让做；晚了，就会有另壹家‘佳美’抢于我们前面。”
2007年 6月，于经过了 14年的努力争取之后，佳美获得了业内第壹张口腔医疗的连锁运营
牌照———相当高的政策门槛，而这正是刘佳见重的“行业门槛”，也是他决定投身到口腔
医疗行业的重要原因。
刘佳认定，国外没有的“连锁运营”模式能够引入口腔医疗行业。于他见来，口腔诊所相对
简单，于整体医疗领域中，口腔医疗不算太高端的技术，不大需要配合，同时风险事故率低、
而回报率高，拥有就近的消费群体，根据牙科的特点，很适宜小规模大数量的连锁式发展。
于是，刘佳剔除了医院庞大的架构，删减了很多医院设施，将连锁模式引入口腔医疗行业。
此外，于连锁运营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素，
均能够推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。
至今，刘佳手里仍保存着壹张 1998年佳美口腔的股东退出时写的条子：上面写着“我对佳
美的未来见不清楚，自愿退出”等字样。据刘佳透露，当时佳美口腔的投资壹共是 2700万
人民币，其中 20%是他人投资，从 1993年开业到 1998年，眼见钱就快烧光了，股东心里没
底。而就于那壹年，佳美口腔实现了盈利。
这张条子上仍有这样俩句话，“刘佳说十年后投资银行会抢着给他投钱”、“刘佳说十年后口
腔医疗市场的价格会随着他的心情而波动”。
到了今天，刘佳说，自己已经基本实现了这俩个目标。
国外出设备+医生出技术+佳美出平台
佳美口腔根据该行业就近消费的特点，运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳
美连锁模式进行全国扩张，通过连锁运营，拥有了统壹的标准、统壹的规范，医疗质量得以
保证
经过调查，刘佳将目标客户锁定为自己的同龄人：1970年代左右出生、受过良好教育、对服
务质量有更高需求的白领阶层，刘佳认为，这部分人代表着潜力最大的中端市场，“我们的
目标客户和星巴克壹模壹样。”
为契合这壹定位，佳美将业务调整为 60%美容，包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等等，40%
治疗。于刘佳见来，高端市场太小，而且已经有了瑞尔这样比较成熟的品牌，而低端市场充
斥着个体诊所，利润不大，中端是佳美切入口腔医疗最好的角度。
佳美口腔根据该行业就近消费的特点，运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳
美连锁模式进行全国扩张，通过连锁运营，拥有了统壹的标准、统壹的规范，医疗质量得以
保证。
于佳美创业初期，刘佳挖医生的方式，就是把对方于原来医院的薪金乘以二，再把其壹年的
薪水全部付清，他甚至不用支票的方式，而就是把壹叠叠的新钱放于桌子上，用他自己的话
形容，“像个开煤窑出来的大款”。
当佳美于大连口腔医院对面开第壹家门诊的时候，刘佳且不讳言自己挖人的做法，即便如此，
当时要招到医生也相当困难。
“于开第三第四家分部的时候，我们发现只有小部分的医生创造绩效，当时起作用的主要是
医生本人的‘品牌’效应，而当佳美分店开到十家以后，我们就发现佳美的品牌效应超过了
医生。”
于刘佳的扩张计划当中，“医生的储备已经完全不成问题。”目前佳美的薪酬制度采用的是无
底薪、20%提成归医生的做法，医生有服务态度等五项考核指标和客户打分参照，以此为依
据，每个医生能够拿到 18%-22%左右的收入提成。此外，也有医生承包的做法，借助佳美的
品牌效应，于达到壹定收入指标的情况下，医生和佳美总部五五分成。
“而总体来说，我们就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。”
据了解，佳美 80%的产品均采用进口材料，而从国外采购高价的医疗设备时，连锁运营能够
通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。
同时，佳美也于努力建立医生对企业的归属感，佳美规定，奖给于佳美工作 7年的医生壹台
北京现代轿车，奖给工作 15年之上医生壹套房子，“而根据医生实际贡献和创造利润、有没
有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标，可缩短考核医生的获奖时间。”
而从医生角度来见，佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为，于每个门诊当中，主
任医生相当于“店长”这样的分部管理者，而“店长”是于连锁行业中，仅次于选址因素的
第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景，又有商业背景。
于刘佳见来，中国牙医的技术且不低于外国，于佳美口腔，壹个医生壹年接触的案子相当于
国外壹个诊所医生壹辈子的案例，医生的熟练程度和所服务过的病人数量关联。和国外牙医
相比，国内医生最缺的不是技术，而是服务意识和服务态度。因此刘佳更倾向于把合格的口
腔医师定义为服务意识高的医师。
对于招聘的医生，于佳美，无论资历多深、学历多高，均要接受佳美口腔为期 3～6个月的
操作规范培训，严格的培训往往只能留下 1/3的应聘者。
“标准化”壹统天下
采取加盟方式拓展市场无非有俩个，壹个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；另壹个
是当壹个公司对品牌控制能力很强的时候。而目前的佳美口腔，正处于这俩个阶段的中间阶
段，于这壹阶段，管理壹个加盟店的成本是管理壹个直营店的三倍。
标准化也就是可复制性，为保证医疗质量，佳美放弃了加盟店，制定了统壹的标准和规范来
维护品牌形象。佳美口腔采取比传统医院更为灵活的治疗程序，延长诊所营业时间，采用果
味药品实施无痛苦治疗。为了保障安全，佳美给顾客的每壹颗牙投保 4000元，承诺发生事
故后免费为顾客进行替换。由于牙齿的可复制性，这壹举措大大消除了就医者的“后顾之忧”。
佳美对医护人员的规定，包括顾客进门时如何问好、如何介绍服务和产品、治疗过程如何操
作、争议如何处理。且规定治疗前壹定要拍片；对可做可不做的病齿，医师要从患者角度出
发，劝其观察壹段时间后再处理；若需马上治疗，必须告诉患者治疗时间、是否疼痛和关联
费用，且提出多种解决方案。标准的规定，甚至细致到要求护士必须采取跪式服务，身体位
置低于患者的心脏；于备牙或洗牙时，于经过患者同意的情况下为患者戴上耳机，让患者听
音乐。
而能不能用“标准化”壹统天下，是佳美这种“中国式治牙”的连锁运营方式成功和否的关
键。刘佳认为，“我们团队壹百多人花了三百多万的资金，用七年时间打造出了中国口腔服
务的国际标准。”这包括 16大项的标准：规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、
收购标准、选址标准等。刘佳开玩笑说，佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准
化装修，“甚至希望护士的长相均壹样”。
“我们连锁店的选址标准，包括 38项 142条，比如我们会让五个评委，分 5天给某个地点
的人流、居民、停车情况、租金高低、附近人流的速度、广告位的大小等打分，低于 80分
不予考虑。同时，如果壹家店亏损，负责拓展的评委也要负连带责任。”
而于风险投资的眼中，除了服务流程的标准化之外，佳美有中央化的品质管理系统，能保证
产品材料、工艺的标准化，而且佳美于建设的信息平台也能够有效地加强管理。
“比如，壹颗牙要不要拔？以前于佳美三家店可能有三个说法，可是当下统壹标准之后，实
现细化、科学化就不会有类似的问题了。
“有熟人第壹次来，会对我说，帮我找个‘老医生’，但其实于设备、材料、流程、服务均
标准化的医疗机构中，是不是老医生且不重要。于我们见来、那些学历背景比较好、善于学
习且掌握最新技术的医生，多是平均年龄 32岁左右，而相反，有时违反规定，比如忘带手
套之类的错误，通常出当下老医生身上。”
此外，以往俩家加盟店失败的经历也使得刘佳坚持直营店管理，不接受加盟。“星巴克倒闭
过 700多家，70%均是加盟店，事实上，加盟店于美国也行不通。”按照刘佳的说法，采取加
盟方式拓展市场无非有俩个，壹个是缺钱需要大量资金迅速占领市场的时候；壹个是当壹个
公司对品牌控制能力很强的时候，如麦当劳、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔，
正处于这俩个阶段的中间阶段，相对于别人不缺乏资金，管理上靠自己，品牌朝着深度和广
度来做。于这壹阶段，管理壹个加盟店的成本是管理壹个直营店的三倍。
正是这样的选择标准和培训流程于佳美快速扩张的过程中起到了关键作用，通过标准的操作
培训来复制壹家又壹家的医院，佳美口腔从中收益很大，开设壹个分店的时间也从半年缩短
到了俩个月。
风投来了：放慢扩张节奏
“管理资源壹旦被稀释是壹件很有害的事情，”而于张浩见来，现阶段的佳美需要平衡扩张
速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快，可能会稀释公司的管理资源，
导致原来的管理服务水平下降，或者是影响相互之间的配合。”
2007年 8月 6日，于佳美获得连锁医疗牌照之后不久，对外公布了获得英国马丁可利投资管
理公司和美国海纳亚洲创投基金投资 1000万美元的消息。
海纳亚洲创投基金合伙人张浩接受记者采访时表示，佳美的模式依旧反映了连锁的规律和共
通性，而且非“异类”，“从本质上来说，它依旧是连锁行业的形式之壹，当管理平台搭建好
之后，就能够服务于企业内部的各个角落。”
于张浩见来，风投和企业家关注的重点不同，而风投所做的最主要的事情，就是希望以以往
连锁企业的经验来帮助佳美，“比如其他连锁企业于快速扩张中碰到的问题，于未来的发展
中，佳美也可能遇到同样的问题，我们希望能给佳美提醒。”
“管理资源壹旦被稀释是壹件很有害的事情，”而于张浩见来，现阶段的佳美需要平衡扩张
速度和公司管理资源之间的关系。“如果公司开店速度过快，可能会稀释公司的管理资源，
导致原来的管理服务水平下降，或者是影响相互之间的配合。”
刘佳觉得风投这个提议有道理，“因为扩张要考虑到边际成本和沉没成本俩个因素，而且我
们既然已经和竞争对手拉开了距离，为什么不于标准化、细化方面多下功夫？”
此前，根据佳美对外公布的计划，将于 2008年底令连锁诊所数字达到 300家，可是根据风
险投资“量上平衡、及时补充管理资源”的建议，目前诊所数量约为 110家。
刘佳认为于壹线城市仍有很大的潜力空间，“比如之上海的经济规模，我们的连锁诊所能够
开 40-50家。”
不过，“俩年内佳美的目标只是壹线城市，因为佳美的定位是壹线城市的白领和中产者。佳
美已摸索出的标准和模板，只对大城市有用，于二级城市不好用。”
目前除北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、沈阳、大连等城市有佳美口腔之外，于 2009
年，佳美的香港分店也即将开业，佳美是通过收购当地的几家个体诊所，支付壹半现金、壹
半期权的方式来完成“香港攻略”的第壹步。
目前，刘佳根据盈利情况推迟了第二轮融资计划，“于壹年前第壹轮融资时，计划是 2008年
8月份第二轮融资 4000万美元，可是从目前的情况见，2009年完成 3000万美元就已经够了。”
“星巴克模式”重于体验
“星巴克模式”中壹个重要元素是体验品质，即顾客见见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优
雅的气氛，而佳美也采用了灵活治疗程序，无痛苦治疗和人性化服务。
挖医生的方式：薪金×2
于佳美创业初期，刘佳挖医生的方式，就是把对方于原来医院的薪金乘以二，再把其壹年的
薪水全部付清，直接把壹叠叠的新钱放于桌子上。
选址是第壹重要因素
“我们连锁店的选址标准，包括 38项 142条，五个评委，分 5天给某个地点的人流、居民、
停车情况、租金高低、附近人流的速度等打分，低于 80分不予考虑。
“店长”是第二重要因素
“店长”是于连锁行业中，仅次于选址因素的第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口
腔医学的背景，又有商业背景。
“标准化”壹统天下
刘佳开玩笑说，佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修，“甚至希望护士
的长相均壹样”。
给医生奖励：轿车和房子
佳美规定，奖给于佳美工作 7年的医生壹台北京现代轿车，奖给工作 15年之上医生壹套房
子。
