哈佛商业评论——领导力转型
日程
第一篇：GE如何教高管团队变革
2. 日程项目
3. 日程项目
4. 日程项目
• 斯蒂文 普罗克施（Steven Prokesch）
LIG带来的变化
LIG：通用电气（General Electric）在位于纽约克罗顿维尔（Crotonville）的著
名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（Leadership，
Innovation，and Growth）的培训活动。
LIG带来的改变：
• 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍
及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐；
• 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和
资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利
用方式等）；
• 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短
期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来；
• 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而
且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了GE公司的部门内部
以及部门之间的日常交流；
• 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革
的初步行动方案，并负责将其付诸实施。
LIG培训架构
一、受训团队需完成三项任务：
A、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；
B、对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析；
C、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。
二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言；
也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者
正如何在GE内部实施先进的理念。
三、案例分享
第一个案例是关于GE运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的一
家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速增
长的多元化的全球运输公司。
另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的GE石油和天然气事业部的
客户细分计划，一个是GE金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统，这
两个项目目前尚在进行中。
“我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实际
工作展开的。”——苏珊.彼得斯（LIG计划提出者）
LIG培训架构
三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进
入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验
对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间——
通常为15至20个小时——用于进行此类思想拓展活动。
四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约20分
钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看
来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革。
管理团队与CEO之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回到
各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两至
三页的“承诺书”。
循环图
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循环名称
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流程图
阶段 1 阶段 2 阶段 3
框图
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标题 B
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标题 D
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三维饼图
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