华夏基石
基于战略的薪酬体系设计
主讲人：张建国
华夏基石人力资源管理咨询有限公司
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1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与
竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力
资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有
剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献
大小？
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在
动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核
心竞争力的源泉。
企业薪酬体系面临的挑战与策略
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4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。
5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
企业薪酬体系面临的挑战与策略
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某公司研发类员工薪酬水平分析
工资收入部分比较
年度总收入部分比较
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结构化薪酬体系模型
企业
战略
企业
核心
价值观
实现战略目标
提升竞争能力
促进组织成长
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四种典型的公司类型
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薪酬评定的四大要素
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
与有关职位市场相应的薪酬
灵活性强的绩效驱动的报酬
职业通道
基于能力的报酬
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据职位在公司影响支付
我们为得到顶尖人才而支付
可计量的结果
我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误
我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”
责任
市场
绩效
行为
依据目标完成结果确定不同报酬
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报酬的不同形式及其目的
薪酬
等级
职位价值
任职资格
股 金
员工对公司可持续发展的贡献
员工当前职位
的实际贡献
职位对公司成长的贡献度
公司的扩张与持续发展
职位对公司成长的贡献度
组织的成长
公司当前效益的增长
员工当前职位上的直接成就
职位对公司的基本价值
员工保留
国家政策及社会生活水平
职位对公司的基本价值
分配形式
目的
评价要素
*
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各种报酬的分布结构
40%
20%
40%
50%
30%
20%
60%
25%
15%
90%
10%
操作人员
专业人员
中层管理者
高层领导
工资
奖金
股利
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〉
人力资本增值
财务资本增值
人力资本增值大于财务资本增值
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薪酬模型
内部结构
内部公平性
工作分析 工作描述 工作评估
薪酬结构
外部竟争性
市场定义 调查研究 政策线
激励计划
员工贡献
基于资历 基于绩效 基于能力
系统运行
制度管理
计划 预算 管理 沟通
有效性
绩效
质量
客户
成本
公平性
可执行性
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重点进行四个方面的工作
资料来源: 本公司数据库
职位说明书编写
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重点进行四个方面的工作
资料来源: 本公司数据库
职位评估
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职位评估方法（一）
在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。
主要的评估方法：
市场定位法 因素评分法 配对比较法
职位评估具体工作
侧重于外部 侧重于内部
确定职位评估方法
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职位评估具体工作
确定职位评估方法
该方法为应用最广、准确度较高的一种评
估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要
生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得
出相应的职位等级。
知识能力：指胜任工作所必备的知识、
技能、经验的总和。
解决问题：指该职位需要面临的分析、理
解、判断问题的能力，甚至于提
出创新性解决方法。
应付责任：指该职位的行动后果对公司
将会产生的影响程度。
三要素评估法：
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职位评估要素
知 识
技术知识
管理范围
人际关系技巧
解决问题
思考的环境
思考的挑战
应负责任
采取行动自由
影响范围
影响性质
内部公平性
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S0（平均市场工资线）0
工资等级
工资
SH
SL
25%
25%
图5－2 工资政策线的范围
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薪酬曲线与市场工资线的比较
年收入（RMB/年,人 单位：万元）
图1 现薪酬曲线及与外部数据比照
工资级别
3
4
5
A职位
6
7
8
9
10
11
1
2
C职位
市场工资线
JV
A职位
B职位
D职位
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带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度
中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资
内部公平性与外部竟争性的结合
12
13
14
15
16
政策线
取位等级
工资
市场工资线
Mix
Mid
Min
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图5－3 三条工资政策线结构
工资政策线
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图5－5 曲线的工资结构政策线Y=abx
工资等级
X
工资
Y
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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薪酬层级结构的几种模式
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工资区间值的确定
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基于能力的人力资源管理模式的框架与基础
任职资格系统
关键业绩指标(KPI)
战略性人力资源规划
以市场、业绩和能力为导向
的薪酬管理战略
培训开发和职业生涯规划
基于能力的评估和发展
基于任职能力的新酬结构设计
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资格等级的薪酬体系
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企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的
新员工培训
一级资格评价
一级行为评价
二级资格评价
改进与培训
一级职员
上岗
工资定级
留岗
工资下调
待岗中心
二级职员
调岗
留岗
工资上调
二级行为评价
改进与培训
留岗
工资下调
三级资格评价
三级职员
调岗
留岗
工资上调
任职能力管理系统
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薪酬评价要素的权重：
市场
绩效
责任
行为
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工资结构——为绩效
工资段（14级）
4000
2000
绩效评价
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三位一体的人力资源管理体系
任职资格的提升
绩效提升
工资结构
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华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有3--10年的人力资源咨询经验，已公开发表6部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、工具与研究成果，并已经成功地为10多个行业的、50多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。
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