数据化薪酬激励
体系建设
目录
第一部分：薪酬激励的困惑与挑战
– 、薪酬管理的困惑
– 、薪酬技术的挑战
– 、标杆企业的薪酬激励
第二部分：大数据时代的数据化薪酬
– 、薪酬管理的演变趋势
– 、数据化薪酬的特征
第三部分：数据化薪酬体系建设案例
– 、岗位价值评估
– 、薪酬数据化分析
– 、薪酬策略制定
– 、薪级表设计
– 、薪酬套改
第一部分：薪酬激励的困惑与挑战
成长型企业薪酬问题分布
评估尺度
公平性
外部公平性薪酬与能力
薪酬与绩效
薪酬与战略
薪酬与企业发
展
薪酬动态调整
成长型企业薪酬问题分布示意图
成长型企业薪酬应对策略：
有限资源用在关键环节；
增强员工对未来的预期；
通过工作价值和个人空间、组织
氛围等非经济因素安慰员工；
……
老板都
不任性！
资深HR为何也难以驾驭薪酬设计
公司层面
薪酬制度不健全，人治而非法治；
规章制度变化快或得不到执行；
重视结果公平而忽视了过程公平；
对外部薪酬水平一知半解；
……
HR层面
薪酬体系设计与组织绩效没有匹配；
未完全掌握薪酬设计技术；
薪酬体系建设的定位和原则不明确；
HR的沟通和影响力不够；
HR对业务了解的深入度不够；
HR必须跳出专业深井，用组织的眼光与业务的需求来考量薪酬体系设计问题
案例：华为的薪酬理念
• 以岗位价值为导向，基于贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可
• 人人是老板的持股机制，建立员工与公司之间的命运共同体
• 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
• 坚持报酬的公平性
• 不让雷锋吃亏
• ……
企业薪酬变革中薪酬技术的运用需要突破
薪酬如何制定？难点和重点？
员工工资如何与技能、能力、绩效挂钩？
销售、技术、职能人员的薪酬结构如何设计？
高管人员薪酬如何设计？核心员工薪酬如何设计？
员工薪酬如何实现动态调整？
员工工资如何与企业的业绩挂钩，如何进行共赢？
如何说服投资人和决策人接受薪酬变革理念，什么是说服的依据？
……
数据化薪酬
现代企业薪酬管理演变趋势
数据化薪酬
Datapensation
全面薪酬
Totalpensation薪酬
pensation工资
Pay
大数据时代数据分析将成为企业知识型员工的必备技能。
数据化薪酬的五大特征
• 一、基于战略的薪酬体系，薪酬与企业经济效益挂钩！
• 二、更加强调整体薪酬概念，充分考虑不同职种之间的差异性！
• 三、更加重视大数据的应用！
• 四、关注职位价值与薪酬的交换机制！
• 五、关注利益关系人的可持续价值！
数据化薪酬
Datapensation
数据化薪酬特征之一：基于战略导向的薪酬体系
企业使命和愿景
企业发展战略 企业核心价值观
人力资源战略与机制
薪酬理念与政策
薪酬架构和制度外部竞争性
公平性
员工贡献
实现战略目标
提升竞争能力
促进组织成长
职位分析、职位评估、薪酬调查、
工资等级设计、IT系统
社会与行业环境 法律环境
技术层面
制度层面
战略层面
•现代企业人力资源管理的战
略任务是要不断促使企业的经
营层、管理层和员工适应变革
和主动变革，并在企业内形成
统一的价值观，使企业资源和
人的行为形成一股巨大合力，
驱动企业不断提升竞争能力
•在企业形成良好的人才 生态
环境；在要创造一种 人才成
长的管理机制
•薪酬制度是战略落地的有效
工具之一，在战略指引下，
制度设计方向更加明确
•避免孤立地考虑单个制度
•薪酬设计技术是操作层面，
应结合企业的战略和具体情
况设计，避免陷入技术误区
一方面，调整企业薪酬体系与企业战略和发展相匹配
创新者：
提高产品的复杂
性 ,缩短产品声明
周期
• 产品领先
• 转向大批量、
定制化
• 周期
灵敏、愿意承担
风险和富有创新
意识的人
• 奖励产品和生产流程的创新
• 某省市场为基础
• 灵活的工作描述
经营战略 业务对策 人力资源的匹配 薪酬制度
成本控制者：
注重效率
• 运作优秀
• 寻求节约成本
方法
• 少用人，多办
事
• 重视竞争对手的劳动成本
• 提高可变工资比例
• 强调生产率
• 重视系统控制和工作专业化
关注顾客：
提高顾客期望
• 为客户提供解
决方案
• 对市场反应迅
速
• 取悦客户，
超 过客户期
望
• 基于客户满意的激励工资
• 工作和技能的价值观体现在
与客户的交往上
另一方面，企业薪酬策略与企业经营战略和发展阶段相适应
经营战略
市场地位与企
业发展阶段
薪酬
策略
薪酬水平
可选择的薪酬制度
性质 薪酬制度
以投资
促进发展
合并或迅速发
展分阶段
刺激创业
高于平均水平的报
酬与高中等个人绩效
奖相结合
高弹性 绩效
保持利润
某省市场
正常发展至成
熟阶段
奖励管理
技巧
平均水平的报酬与
中等个人、班组或企
业绩效奖相结合
高 弹 性
高 稳 定
折衷
绩效
年功
能力、职务、
组合
收回投资
并向他处投资
无发展或衰退
阶段
着重成本
控制
低于平均水平的报
酬与刺激成本控制的
适当奖励相结合
高弹性
折衷
绩效
能力、职务、
组合
数据化薪酬特征之二：更加强调总体薪酬激励的概念
更强调重工资、轻福利；
更强调固定薪酬向浮动薪酬（绩效薪酬、能力薪酬）倾斜；
更强调短期激励与长期激励相结合；
更强调薪酬激励与专项激励相结合；
长期激励
浮动薪酬
福利津贴
基本工资
传统 现状 未来
占
全
部
薪
酬
的
比
例
总体薪酬激励的内容多元化
总体薪酬激励
经济性报酬 非经济性报酬
外在报酬 内在报酬
直接报酬间接报酬
基
本
薪
酬
短
期
激
励
长
期
激
励
社
会
保
险
其
他
福
利
宽
松
的
环
境
成
果
评
价
诱
人
的
头
衔
发
展
机
会
培
训
机
会
成
就
荣
誉
感
其
他
精
神
激
励
挑
战
性
的
工
作
总体薪酬激励帮助企业：
借助现在的工资存量，甚至借助非薪酬的手段，让薪酬管理跃上一个新的层次！
评价要素 分配形式 目的
•员工对公司可持续发展的贡献
•员工当前职位上的实际贡献
•职位对公司成长的贡献
•职位在公司的基本价值
•员工在当前职位上的直接成就
•国家政策及社会生活水平
股权
工资
奖金
福利
工资等级
职位价值
任职资格
企业的扩续发展
企业的成长
企业当前效益的增长
员工幸福感
依据整体薪酬概念充分考虑各种分配方式的组合
在进行薪酬系统结构多元化设计时，将根据不同分配形式的不同效用，充分考虑
各种分配形式的组合
案例：激发各级员工的积极性、主动性和创造性
薪酬
结构
薪酬
方案
代号 A B C D E F G H I
薪酬
结构
固定
工资
绩效
工资
销售
提成
年功
工资
福利 年薪
年终目
标奖
产品开
发奖励
股权激励
薪酬方案 适用范围 薪酬结构组合 备注
方案一 高层管理者 F+E 适当的情况可以考虑长期激励
方案二 中层管理者 A+B+E+G
方案三 设计人员 A+B+D+E+G+H 在设计人员成熟的情况下
方案四 市场销售人员 A+C+D+E 副经理及以下
方案五 营销支持人员 A+B+D+E+G
薪酬构成虽然相同，但各部分比
例有所不同，祥见薪酬结构部分
方案六 生产计划和供应 A+B+D+E+G
方案七 职能管理人员 A+B+D+E+G
方案八 生产支持人员 A+B+D+E+G
方案九 生产作业人员 记件工资
数据化薪酬特征之三：更加重视大数据的应用
核心岗位识别
公平性
不同等级员工薪酬竞争力
人力资本投资回报率
核心部门识别
外部
竞争性
主动离职率
不同等级薪酬外部竞争力
不同职类薪酬外部竞争力
不同岗位薪酬外部竞争力
薪酬定位 经济性
补充福利外部竞争力
薪酬福利占营业收入的比例
薪酬福利占营业支出的比例
奖金占薪酬总额的比例
人才
百思特大数据分析模型
HR人员需要拥有大数据的思维，将非结构化的信息结构化，将工作流程标准化，寻找到不同类别数据间
的关系，加快各类信息的流转速度，提取真实有用的数据信息，有效提高工作效率和结果。
定性分析 定量分析指标
不同职类员工薪酬竞争力
薪酬大数据：收某省市场薪酬数据
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.. .
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. ...
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市场薪资曲线
某省市场数据以及企业自身的薪酬定位，确定薪资政策曲线，作为薪资架构参
照的基准。
薪资 (货币价值)
公司与行业薪资水平对照图
关键岗位
5
10
年薪酬收入（万元）
低于
行业平均
工资水平
中层经理 高层经理基层员工
20
薪酬大数据：建立和调整企业薪资曲线
数据化薪酬特征之四：关注职位价值与薪酬的交换机制
职位决定薪酬等级
任职资格能力决定薪酬级差
绩效决定薪酬发放
基于职位设计薪酬标准
人员岗位调整薪酬相应调整
便于实现人员流动
全公司基于职位分析与评估基础上统
一的薪酬结构
工作分析
职位说明书
职位评估
工资等级 薪酬数据
分析
薪酬调查
工资曲线
工资曲线
调整
工资结构
薪酬与职位价值评估结果对应示意图
岗位
级别
岗位
价值
采
购
经
理
市
场
经
理
资
源
经
理
板
材
业
务
经
理
战
略
规
划
经
理
财
务
管
理
经
理
辅
料
采
购
经
理
研
发
项
目
经
理
客
户
经
理
物
流
经
理
HR
经
理
会
计
核
算
经
理
信
息
系
统
经
理
培
训
经
理
总
经
理
秘
书
460 460 448 445 438 431 429 422 421 418 402 396 389 371 345
B1 514
B2 497
B3 480
B4 463
B5 446
B6 429
B7 412
B8 395
B9 378
B10 361
B11 344
B04 327
B05 310
B06 293
案例：实现员工多通道晋升，保持核心队伍的稳定性
薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，通过建立多通道的晋升体系，设计个人
职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，着眼企业中的人员执行力提高，着重于
专才和通才两种人才的同时培养，解决薪酬发展性和员工晋升渠道的问题。
领导者
监督者
管理者 专家
高级专家
业务骨干
有经验者
初做者
1
2
3
4
5
6
7
能力超过
岗位要求
能力达不到
岗位要求
能力达到
岗位要求
基本要求
学历：大专或本科。
某省市场营销；工商管理（企业管理）；机械制造。
经验
工作经验：8年以上。
行业经验：5年以上。
岗位经验：3年以上。
知识
基本知识
规章制度知识4；公司文化知识4；工作流程知识4；公司产品知
识4；行业基础知识3。
专业知识
市场营销知识4；品牌管理知识3；战略管理知识3；知识3； 合
同管理知识3；商务礼仪知识3；管理学知识3；法律知识3；人 力
资源知识2；企业文化知识2；财务知识2。
技能
基本技能 口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2。
专业技能
谈判能力4；培养下属能力4；危机管理能力3；决策能力3；沟
通能力3；分析判断能力3；团队领导能力3；督导控制能力3；组
织协调能力2。
潜在能力
人际理解能力4；抗压能力4；应变能力4；周密思考能力3；学
习能力2。
职业
素养
基本素养
诚信4；敬业精神4；服务意识4；责任感4；客服导向4；团队合
作3；廉洁3；意识2。
特殊素养 忠诚度4；成就导向2；全局意识2。
大材小用
量才适用
小材大用
案例：能力评价是薪酬就位的基础，有利于牵引员工能力提升
人才资本类型 人力资源管理体系 薪酬战略
核心人才 基于承诺
外部公平（高工资）
为知识、经验、资历付薪
股权和额外福利
通用人才 基于生产率 注重外部某省市场工资率）
为绩效付酬
独特人才 基于合作关系 根据合同付酬，为知识付薪
辅助性人才 基于命令和服从 按小时或临时签订的合同付薪
不同人才类型的薪酬战略
奖励适当的人
奖励的水平适当
奖励适当的事奖励的方式适当
•对股东、高层经营者、管理者、业务人
员、操作人员的分配权重应设定
•应确定对分配对象的哪些表现给予认可
•建立分类分层的绩效评价系
统，对不同分配对象的不同贡
献形式，确定不同的评价标准
•企业薪酬总额和个人薪酬水平
应做准确把握，使企业即承担
得起，又激励效果明显
•分配形式有工资、奖金、股权、
福利等多种方式
•对不同分配对象采用不同的分
配形式组合
数据化薪酬特征之五：关注利益关系人的可持续价值
案例：动态股权激励模型在成长型企业中的应用
案例分析：
– 兄弟公司股权设置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主营业务为服装，开
办两年来，哥哥经营男装不景气，盈利仅3万，弟弟经营女装却盈利了97
万。兄弟公司的收益如何分配？
解决方案：
– 1、让湖水“动”起来：按资分配与按绩分配相结合；
– 2、让湖水“清”起来：绩优者增、绩劣者减、绩平者维持现状；
– 3、让金子发光：让普通员工跨越等级界限，让人力资本按贡献分配；
– 4、发挥团队优势：凸显个人利益的同时，也要充分发挥团队优势；
数据化薪酬对高绩效组织的影响
数据化
薪酬激
励系统
整合
目标
吸引
和保
留
员工
晋升
提升
能力
激励
强化企
业核心
价值观
有利于
分权
可以整合所有员工的目标，实现
个人目标与组织目标的统一
激励是最好的约束 可以吸引优秀的高级管理、
研发人员和营销人员
有利于留住现有的优秀
人才，保持核心队伍的
稳定性
可以大大激发公司所有成员的工作
积极性、主动性和创造性
统一员工观念、行为方
式，实现目标统一
可以促进员工的自我发展
第三部分：数据化薪酬激励建设完整案例
薪酬没有发挥出应
有的激励杠杆作用
没有建立明晰的结
构系统和标准
重物质激励，轻精
神激励
薪酬调整不太合理
• 薪酬没有和绩效考核结
果挂钩；或挂钩力度小
• 虽然收入水平相对当地
水平较高，但由于 不
平衡，员工满意度仍
然不高
• 偏重薪水，没有充分发
挥福利的激励作用
• 没有有效地拉开距离，
杠杆手段没有发挥
• 缺少精神激励
• 纯打工心态
• 没有以企业为“家”
的感觉
• 缺少忠诚度，没有归
属感
• 员工不知道工资标准
• 同一岗位之间差距过
大，员工心理不平衡
• 工资调整员工不知道
标准和依据何在
• 管理人员工资结构过
于单一
• 大学生新进公司头三年
上涨幅度较大，但此后
便“虎头蛇尾”
• 薪酬调整模式单一
• 薪酬调整缺乏透明度
• 公司近三年几乎没有调
整工某省市后也没有
给员工带来实惠
• 把薪酬当成成本，而不
是投资
案例：某公司薪酬管理现状审计
薪酬标准不明晰，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆作用
某公司薪酬政策设计实践
行业特征：
软件行业属于知识密集型产业，行业性质决定A的总体薪酬水平应高于所在地区社会薪酬平均水平为宜
发展战略：
要实现公司的宏伟战略目标，公司总体薪酬水平应同行业中保持一定的竞争力。拉开薪酬水平差距，向
关键职位、核心人才倾斜，对短缺高级某省市场标准衡量。同时充分考虑公司的地域性特征，以具有
竞争力的薪酬吸引外地人才
发展阶段：
公司目前正处于企业发展的关键阶段，应根据企业发展战略，注重对公司核心能力建设有关的高管层、
研发人才以及其它关键人才加大长期激励比重
文化特征：
公司强调团结合作，共求卓越的企业文化，在薪酬结构上应予以体现，如长期激励的运用、个人绩效与
团队绩效挂钩等
某公司应建立起与基于行业特征、发展战略、发展阶段、文化特
征的薪酬政策
培育和增强某公 营造响应变革和
司的核心能力 实施变革的变化
支持某公司战略
的实施
强化某公司的核
心价值观
某公司的可持续
发展
某公司战略发展目标
•企业可持续发展需
解决三个方面问题
1、短期激励与长期
激励的矛盾
2、老员工与新员工
的矛盾
3、个人与团体矛盾
•通过各种分配形式
的设计来强化核心
价值观
•考核与分配相结合，
如企业强化员工间
协作，则在考核要
素中加大团队协作
考核权重
•根据员工对战略实
施的实际贡献来分
配价值
•基本价值点：
1、外部竞争性
2、公平性
•通过适当的价值分
配来培育和强化核
心能力
•核心能某省市场 响
应能力、技术创 新
能力、管理能力、
资源配置能力等
•企业要求生存发展
必须不断进行变革，
变革会带来阻力，
应在价值分配上应
鼓励和引导员工的
变革行为
内容
A措施
•短期激励与长期激
励兼顾，对A核心员
工予以长期股权激
励
•对优秀新员工采取
有效的激励手段
•将个人绩效与部门、
公司绩效挂钩
•塑造一种积极的核
心价值观
•强调一种绩效导向
的核心文化，将资
金比例适当放大
•考核要素的权重与
核心价值观相协同
•以战略为导向设计
考核要素和目标值
•在薪酬分配中体现
外部竞争性和 公平
性
•分析产业成功要素
来设计未来核心能
力群，并以之培育
和增强A的核心能力
•设计变革导向型考
核要素，鼓励和引
导员工的变革行为
某公司薪酬激励的根本目的是实现企业战略发展目标
以岗位价值为基础，建立薪酬等级
以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将
直接用来确定公司的薪酬等级结构。
职位价值
评估体系
职位价值评估
1
职级 薪酬等级 薪酬结构
级别
￥
公平性/竞争性
分析
现行薪酬结构
￥￥￥
某省市场
确定薪酬
水平
￥￥￥基
准岗位
程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问
15
第一，职位价值评估
职位评估
可以解决的
问题
- 跨部门的职位价
值平衡性
- 薪资级别的建立
基础
- 总体职位基本工
资支付政策的依
据
- 某省市场同
类型职位挂钩
的钮带
- 提供与外部职
位薪酬相比较
的依据
职位评估能够帮助某公司评定各职位在公司内的相对价值，同时
某省市场职位比较的有机关系
管理 外部比较
百思特评估工具介绍
百思特拥有自有的岗位价值评估工具，评估模型继承了国际通用的评估
思想，并且经过国内上千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 。
百思特职位价值评估价值取向
六大标准
职位与他人沟通难度越高、沟通达成
的成果越大，职位价值越高
职位工作涉及的业务领域越广、地域
范围越广，职位价值越高
职位解决问题的复杂程度越高、创造
性越高，职位价值越高
职位领导的范围越广、战略规划程度
越高，职位价值越高
职位工作要求的知识范围越广、知识
水平越高，职位价值越高
职位对公司经营管理影响范围越广、
影响程度越深，职位价值越高
投入 产出过程
百思特职位价值评估因素
影响 解决问题
领导力
沟通知识
工作领域 职位价值
影响
影响的范围
影响的程度
工作领域
业务领域
地域
知识
知识范围
知识级别
解决问题
问题的复杂性
解决的方式
领导力
领导范围
领导方式
沟通
沟通困难程度
沟通的方式
根据职位价值评估结果划分某公司职位等级
职位等级
对应部门与职位
均衡分级
总经办
商务合作
部
产品管理
部
市场部
销售管理中
心
客服服务
部
平台开发
部
产品开发
部
质量管理
部
咨询实施
部
信息系统
部
人力资源
部
财务部 审计部 分公司
14
9
13
12 8
11
7
10
9 6
8 5
7 4
6
3
5
4
2
3
2
1
1
第二，外部薪酬数据对标
薪酬深度分析的内容和范围
全面报酬类 人力资源类 企业智慧决策（2期）薪酬数据类
• 行业薪酬调研报告
• 一线员工薪酬调研
• 高管薪酬调研
• 关键岗位薪酬信息
• 毕业生起薪点信息
• 薪酬审计与优化建议
• ……
• “全面报酬”审计与规划
•福利和劳动政策
•绩效与认可实践
•发展和职业机会实践
•销售/研发/高管激励
•多基地组织流动人员激励
•……
• 人力资源审计与规划
• 企业价值链调研
• 企业管控模式调研
• 组织气氛调研
• 员工忠诚度调研
• 产品/服务健康状况
•业务流程健康状况
•组织健康状况
•远景健康状况
•企业量化体系建立意见
• 行业人力资源效能分析 书
• ……
•…
…
*具体产品/服务实施细则详见产品手册
百思特数据深度分析样板
薪酬
基本月薪收
年度月薪数
年度基本现金
年度交通补
年度膳食补
年度通讯补
年度防暑降
年度节日补
年度置装补
年度体检补
年度固定现
年度绩效奖
年度变动收入
年度现金收入
年度实物福
年度住房福
年度养老福
年度医疗福
年度商业保
年度其它法
年度其它福
年度福利总
年度总薪酬
福利项目 10%分位 25%分位 中位数 75%分位 90%分位 平均值
入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634
量(单位：月) -- --
收入总额 -- 210,300 260,000 307,704 -- 261,237
贴 -- -- -- -- -- --
贴 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148
贴 -- -- 7,200 -- -- 6,400
-- -- -- -- -- --
贴 -- -- 850 -- -- 850
贴 -- -- 20,939 -- -- 20,634
贴 -- -- 100 -- -- 85
金收入总额 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631
金收入 -- -- 139,988 -- -- 134,120
总额 -- -- 139,988 -- -- 134,120
总额 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115
利 -- -- 100 -- -- 735
利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132
利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106
利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506
险福利 -- -- 800 -- -- 550
定福利 -- -- 677 -- -- 677
利 -- -- 98 -- -- 980
额 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259
-- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374
数据深度分析工具在薪酬设计中的运用
以
岗
定
薪
丨
定
层
级
以市场定位—定范围
以能力定薪—定多少
薪酬政策线
薪酬标准表（年）
档
级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
单位：元/年
15 级差 带宽
职位
等级
典型职位
11 11 经营管理部经理
10 10 经理级
财务管理部经理、人力资源经理、技
术中心主任
9 9
市场经理、物业经营部经理、审计部
经理、办公室主任
8 8
高级专业
级
外派财务经理
7 7
品牌管理岗、合并报表会计岗、培训
岗、绩效岗
6 6
级
IT管理岗、薪酬岗、企业文化岗
5 5
中级专业
总账会计、资本运营岗、投资管理岗
4 4
报关岗、招聘岗、机要管理岗、项目
管理岗、审计管理岗
3 3
初级专业
级
综合文秘岗、税务会计、核算会计
2 2 党务人事岗、资金管理岗、法务岗
1 1 总务后勤岗、出纳、文秘
说明：
1、本标准表共设计11个薪酬等级，每个等级分15档。每个级别的第8档为中位值某省市场水平和公司薪酬定位策略赋值；
2、上下薪酬等级之间的级差按照各等级中位值的比例计算，级差=（上一薪酬等级中位值/下一薪酬等级中位值-1）*100%；
3、同一等级内各档之间的平均差距约5%，其中，初中级专业级4%，高级专业级5%，经理级6%，带宽=（最大值/最小值-1）*100%
确定固浮比例
确定薪酬总额与架构
收集对象说明：组织进行了
对广州和深圳地区的相关关键
岗位薪酬调研，收集了10家公
司的相关岗位薪酬数据;
不同规模系数的某公司的参
照营业收入和员工数量；
外部调研的薪酬数据进行了
梳选和整理，结合百思特的薪
酬数据库和相关数据模型，某
省市场薪酬数据表如右：
对标说明
对外部薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础
市场对标数据
职等 25%分位 50%分位 75%分位 90%分位
9 193,689 261,791 336,890 402,655
8 …… …… …… ……
7 …… …… …… ……
6 …… …… …… ……
5 …… …… …… ……
4 …… …… …… ……
3 …… …… …… ……
2 …… …… …… ……
1 26,952 33,661 47,588 68,686
市场对标数据示例
百思特发现
1. 某公司对应职位等级的
职位平均某省市场对
标数据的50%分位值上
下波动；
2. 部分职位薪酬某省市
场平均某省市场竞争
力不强；
薪酬竞争性现状分析
职级
年收入(不含福利)
单位：元
根据薪酬调查结果，对某公司的薪酬竞争性进行审视
100,000
50,000
0
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
25%分位
50%分位
75%分位
90%分位
玄武对应职位的平均数
建议公司的中位值薪酬曲线如下
年收入(不含福利) 单位：元
总监级
经理级/
专业级
文 员 /
专员级
150,000
100,000
50,000
0
200,000
250,000
300,000
350,000
1 2 3 4
玄武对应职位的平均数
5 6 7
建议对应职位平均薪酬
8 9
根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结
构设计的基础，某省市场进行比对的基础。
中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差
的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
•中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不
能得到相应奖励
•职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
4
4 5 6 7 8 职 级
带
宽
薪
酬
曲
线
3
2
年收入
（万元）
级
差
第三，薪酬体系设计
薪酬结构
职位工资是体现职位价值，职位价
值评估是职位工资设定的基础
绩效工资反映业绩水平高低
福利和补贴反映对员工的关怀
企业利润目标的实现是效益工资的
主要数据来源
特殊贡献带来的企业效益是专项激
励的数据来源
薪酬
结构
职位
工资
绩效
工资
福利和
补贴
效益
工资
专项奖
其他
薪酬
职位弹性
ⅠⅡ
职位影响
Ⅲ Ⅳ
职位影响
－该职位绩效变化对组织绩效所产生的可
能影响
－职位影响大的职位应采用较高的绩效工
资比例
职位弹性
－职位由于任职者的能力等不同而导致职
位绩效产出的可能差异
－职位弹性大的也应采用较高的绩效工资
比例
Ⅰ象限：
－职位影响和职位弹性都大
－通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩
效目标的部门）的关键职位等
－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例
Ⅱ象限：
－职位弹性大，职位影响小
－通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关
键绩效目标的部门）的关键职位
－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例
Ⅲ象限：
－职位弹性和职位影响皆小
－通常为非核心部门的低层职位
－薪酬结构中绩效工资应该占最小
Ⅳ象限：
－职位弹性小而职位影响大
－通常为核心部门的一般职位
－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例
在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹
性两个关键因素
确定原则
• 管理族（中基层）和营销族：对公司
及子公司业绩目标的实现起到直接支
持作用和销售任务承担，属于结果导
向的职位族，绩效工资比例应较大；
• 技术族和专业族：属于过程导向的职
位族，绩效工资比例过小，激励作用
不明显；比例过大，员工稳定感减少，
因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比
例。
根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例
100
%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
7：3 8：2
薪酬结构的细化
通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪
酬等级又将细化为若干个等级。如右下图
百思特基于此次某公司薪酬回归数据的基础
上，推荐的每一级薪酬幅宽为30%-50%
百思特将完整的薪酬结构开发过程均制作成
为自动化填充的工具表格，以供某公司使用
X
X
X
X
第十一级
（PC50）
XE
D
C
B
A
幅宽＝
30
%
建议标准薪酬：档差标准表
某公司绩效工资标准表（技术族专业族）
单位：元/年
档
级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 幅宽
职位
等级
典型职位
9 9
总监
级
8 30% 8 架构师
7 30% 7
经理
级
售前支持经理、质量管理部经
理
6 30% 6
市场推广经理、需求分析师、
项目经理
5 30% 5 开发工程师、招聘调配经理
4 30% 4
专员
级
产品专员、总账会计
3 30% 3
市场专员、实施工程师、招聘
专员
2 30% 2 销售助理、出纳
1 30% 1 文员 前台文员
第四，薪酬体系切换
根据分数排名（人岗匹配）对应薪酬宽带套入薪档
根据百思特建议的人岗匹配
方案，每个销售和服务人员
都会有一个从90%－110%
的人岗匹配率。其中100%
表示完全胜任，110%表示
显著超过胜任要求，90%表
示部分胜任，有一定差距
如右图，根据不同的人岗匹
配比率，建议对应到不同的
薪酬等级
超过110%；需考虑升级
110%；显著超过胜任要求
105%；部分超过胜任要求
100%；胜任
95%；基本胜任
90%；部分胜任
低于90%；不胜任（需单独考虑）
X
X
X
X
X
E
D
C
B
A
第十一级
（PC50)
红圈 的处理：
• 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围
• 将有潜力的员工晋升至上一级别
• 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；
红圈－员工的薪资高于职级最大值
其原因有：
1.具有特殊能力或技能的员工
2.由于杰出的业绩，薪资增长较快
3.薪资过高
4.年资较长
5.挖来的人
6.企业重组或职位调整
3
年收入（万
元）
薪
酬
曲
线
入级评价
结果
红
圈
8 9 10 11 12 职 位 等 级
当员工现有薪酬高于规划薪酬时
… …
绿圈－员工的薪资低于职级最小值
其原因有：
1.尚在试用期或培训期的员工
2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶
段，还未能完全称职
3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢
4.薪资过低
5.企业重组或职位调整
绿圈 的处理：
• 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本
• 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增
加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围
3
8 9 10 11 12 职位等级
薪
酬
曲
线
年收入
（万元）
入级评价
结果
绿
圈
当员工现有薪酬低于规划薪酬时
… …
