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71、管理者沟通评估方法
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，有两个关键环节：
一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；
二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。
有以下五个方面可解决绩效评估
1、改变管理者和员工的观念
第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。
第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上
通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩
效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，
而应当看作一种先进的管理方式。
2、设计三级评估体系
即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个
执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结
果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督
来进行调整。
3、建立绩效评估投诉制度
一般来讲，由总经理、HR 经理和外聘的 HR 顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要
职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评
估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重
大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果
有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可
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以避免疲于应付的局面。
4、实施大规模的绩效评估培训
这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从 4个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中；
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明
而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚
他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2) 培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩
出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。
通过培训，a 使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；b 了解绩效评估方法、程序和评估标准；c 如何
做绩效评估面谈及相应的技巧；d如何制订绩效改进计划；e如何实施对部属的辅导。
5、做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，
如果绩效评估系统运行了 2-3 个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效
的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、
差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘 HR 顾问和内部人员
的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
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72、工作丰富化的步骤
弗雷德里克？赫茨伯格，犹他大学（University of Utah）在其《再谈如何激励员工》一文中，提出了工
作丰富化的 10 个步骤。
管理人员丰富员工工作应采取的步骤：
1. 选择满足以下各条件的工作：a）工业工程上的投资不会使变革成本太高；b）态度不好；C）保健因素
的成本日益变高；d）激励将会提高业绩。
2.抱着工作内容可以改变的信念来对待这些工作。多年来的习惯已经让管理人员自然认为工作内容是神圣
不可变动的，并且他们能采取的行动只有想方设法刺激员工。
3. 通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行。
4. 筛选清单，剔除那些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议。
5.筛除笼统含糊的建议，例如“赋予他们更多的责任”，这种建议在实践中很少采用。尽管道理显而易见，
但这一类的激励词汇从未离开企业界；事实上，人们才刚刚对这些词汇的实质有了理性的认识。诸如“责任”、
“成长”、“成就”、“挑战”等字眼已经被提高到所有公司的司歌歌词的高度。这是重形式而轻实质的老问
题 -- 一个典型的例子就是，把向国旗宣誓效忠看得比为国家作贡献更重要。
6. 筛选清单，去除任何横向加荷的建议。
7. 避免让自己的工作内容即将丰富化的员工直接参与。他们以前提出的想法当然对改革极有参考价值。但
如果让他们直接参与，则会使改革进程受人际关系这一保健因素影响而变质，更具体地说就是，直接参与带给
他们的只是一种作出贡献的感觉。工作即将变化，即将带来激励作用的是工作内容，而不是员工对参与的看法
和工作设计的内在挑战。这个过程很快就会结束，改革以后员工所做的工作将决定他们是否得到激励。参与感
只会使人们产生短期行动。
8. 在尝试工作丰富化的初期，设计一项对照检验的实验。至少选择两个条件相同的小组：一组为实验组，
在一段时间内按部就班地导人激励因素；另一组为对照组，对其不作任何变动。在实验阶段，两个小组的保健
专业人力资源 100 项工具 -72 工作丰富化的步骤
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因素可以任其自然变化。必须在实验之前以及之后对业绩和工作态度进行测试，以评估工作丰富化的效果。态
度测试必须仅限于激励因素一项，目的是将员工对自己工作的看法与周边保健因素可能使他们产生的感觉区别
开来。
9. 对于最初几个星期实验组的业绩可能下滑，要有思想准备。工作内容的转变可能会导致暂时性的工作效
率降低。
10. 要想到一线主管可能对你正在进行的变革产生一定程度的焦虑和敌意。焦虑，是因为他们害怕变革会
导致他们部门工作业绩下滑；而当员工开始履行主管认为是自己的业绩责任时，主管就会产生敌意。因为他们
失去业绩的检查职责之后，也许没有多少事情可做。
然而，在实验取得成功后，主管往往会发现他们所忽视的或从来不属于他们的监督和管理职能，因为他们
过去都把时间用于检查下属的工作了。例如，在一家我了解的大型化学公司的研发部门，实验室助理的各位主
管理论上负责对他们进行培训和评估。然而，这些职能在执行中却只是例行公事，流于形式。在工作丰富化项
目中，主管不再仅仅被动地观察助理的业绩，项目结束后，他们确实拿出时间来评估业绩，并通过培训来帮助
他们。
所谓以员工为中心的管理风格，不是通过对主管的教育形成的，而是通过改变他们从事的工作形成的。
工作丰富化不是一次性的任务，而是持续性的管理职能。
并非所有工作都可以丰富化，也并非所有工作都需要丰富化。然而，如果从用于保健因素的时间和财力中
分出一点点投入到工作丰富化中，获得的员工满意和经济收益将是企业界和社会通过提高人事管理所获得的最
大收益之一。
工作丰富化的理由可以非常简单地总结为：如果你有员工在做一项工作，就用他们。如果你不能用他们做
工作，可以通过自动化手段或者找能力次之的人取代他们。如果你既不能用他们，又不能让他们离开，你就有
激励问题了。
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73、有效团队特征分析
一个高绩效团队，有以下九个特征：
一、清晰的目标
高效的团队对于要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标
的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，
清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。
二、相关的技能
高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有
能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。
三、高度的忠诚、承诺、活力
高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。
每一个人都具有充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。
四、相互的信任
成员间相互信任是有效团队的显着特征，就是说，每个成员对其它人的行为和能力都深信不疑。
五、良好的沟通
这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，
管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误
解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确的了解一致的想法和情感。
六、适当的领导
团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领
导行为。
专业人力资源 100 项工具 -73 有效团队特征分析
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七、最佳绩效
能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策并有效执行。
八、肯定与欣赏
成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。
九、士气
个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满
足感；有强烈的向心力和团队精神。
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74、冲突处理的方法
1. 冲突概述
冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自
己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻
击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体
之间的不和谐气氛，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。
冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不
要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的
冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象某些管理人
员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是
应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是领导者应做的工作。
2. 冲突产生的基因
在组织内，造成冲突的具体原因是无法统计的，但就其主要方面，不外乎以下几个基因：
(1) 认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。
(2) 价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自
然会产生冲突。
(3) 信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。
(4) 本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本
部门局部利益出发，常常也会产生冲突。
(5) 利益基因：当本部门 (或个人 )的利益和其它部门 (或个人 )的利益发生矛盾，便会发生冲突。
至于个人之间，由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突，则是另外一类冲突，这里不去研究。
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3. 冲突处理的方法
处理冲突的方法除了第一节中谈到的以外，还可以考虑采用托马斯 (KoTnomos) 提出的五种模式。
(1) 竞争：指武断及不合作，个人追求自己的目标，而不顾他人的愿望。竞争往往是以权力、地位为基础。
竞争意味着“维护自己的权力”，为自己认为正确的立场和观点辩护，力图取胜。
(2) 逃避：不武断亦不合作。个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。逃避的形式
可能是凭外交手腕躲避问题，将问题推迟到较有利的时机再解决；或者简单地从具有威胁性的境遇中退出的一
种方式。
(3) 克制：不武断且合作，是竞争的反面。克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我
牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为，可以屈从对方的命令，或向他人的观点让步。
(4)合作：武断又合作，是逃避的反面。通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。
合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。两人之间的合作
所采取的形式可以是探讨产生的分歧的原因以了解对方的想法，最终解除造成双方可能产生的竞争的条件，或
正视问题且努力寻求解决问题的创造性方法。
(5) 协调：武断与合作均处于中间，其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期
望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃
避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突。
我们每个人都具有使用所有五种处理冲突方法的能力。任何人处理冲突的风格都不能被看作为单一的、固
定的。
专业人力资源 100 项工具 -74 冲突处理的方法
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75、德尔菲法
德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。
德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测
方法被命名为德尔菲法。1946 年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能
与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成
专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
德尔非法的具体实施步骤如下
（1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小
和涉及面的宽窄而定，一般不超过 20 人。
（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提
出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复
（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预
测值的。
（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他
人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其它专家加以评
论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。
（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收 集意见
并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专 家进行反馈的
时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不
再改变自己的意见为止。
（6）对专家的意见进行综合处理。
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如某书刊经销商采用德尔非法对某一专着销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读
者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专着和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家
给出该专着最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们
的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家
们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理 B 外，其它专家在第二次预测中都做了不同
程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都
不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量 26 万册，最
高销售量 6O 万册，最可能销售量 46 万册。
德尔罪法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的
建立和具体指标的确定过程。
例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引力有
关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对
环境的影响等。市场吸引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一个因素在构成市场吸引力时的重要
性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时，我们同样可以采用德尔菲法。
德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德
尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位
专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）
权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其它人不同的意见；（3）出于自尊
心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
专业人力资源 100 项工具 -75 德尔菲法
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76、趋势预测法（数学预测）
趋势预测法（数学预测）通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，
考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
专业人力资源 100 项工具 -76 趋势预测法（数学预测）
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77、竞争环境分析
行业环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为影响行业竞争结构及竞争强度的主要因
素包括：行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应商和顾客（产品购买者）这五种竞争力量。
竞争环境分析就是对这五种竞争力量的分析。
（1）对行业内现有竞争对手研究的主要内容有行业内竞争的基本情况、主要竞争对手的实力、竞争对手
的发展方向。
（2）对潜在竞争对手的研究主要包括现有企业可能做出的反应和有行业特点决定的进入难易程度。
（3）对替代品生产厂家的研究包括两方面内容：其一为确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；其二
为判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营造成威胁。
（4）对顾客则包括对市场需求潜力研究和对有关用户讨价还价能力的研究两方面。
（5）对供应商的分析包括供应商的供货能力或者企业寻找其它供货渠道的可能性以及供应商的讨价能力
两方面。
专业人力资源 100 项工具 -77 竞争环境分析
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78、外部环境因素分析
组织不可能作为封闭系统来运作，任何组织都是在一定的特定环境中从事活动。环境是组织生存发展的土
壤，既为组织活动提供发展的条件，又起限制作用。外部环境为企业生存发展提供了条件，但同时也必然会限
制到企业的生存和发展，要利用机会要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境，对外部环境因素分析。
绝对的看一切外部环境都会给组织活动带来影响，但影响所及有直接间接及程度不同的差别。按照环境因
素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响区分为一般环境因素和特殊环境因素。
一般环境是组织的宏观环境（大环境）主要包括政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素，对任何
一个不同使命的组织都会产生影响，而且这种影响通常不会因组织使命不同而有多大差异。
（1）政治法律环境：不同国家有不同的社会制度；不同时期的同一国家制度也会发生变化。
（2）社会文化环境：包括人口数量及其发展趋势、国民受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观念价
值观等
（3）经济环境：包括宏观经济环境、微观经济环境、中观经济环境。其中宏观经济环境指国民收入和国
民生产总值及其变化 ~（国民生产总值 GNP 是指一个国家在一个财政年度内全部最终产品和劳务的市场价值，
国内生产总值 GDP 是指在国民生产总值的基础上加上外国人在本国的投资和劳务收入减去本国人在外国的投
资和劳务收入）；中观经济环境指部门经济，如工业经济、商业经济、农业经济、林业经济等等；微观经济环
境指企业所在地区或所需服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业等。
（4）技术环境：特指物质设施基础。
（5）自然环境：就是天时、地利、人和。中的地利，包括地理位置、气候条件、资源状况。
特殊环境也被称作组织的任务环境，通常由供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益团体及各要素
构成。
所谓供应商是泛指组织活动所需各类资源和服务的供应者。
所谓顾客是指组织产品或服务的购买者。
专业人力资源 100 项工具 -78 外部环境因素分析
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所谓竞争对手是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其它同类组织。
政府机构作为社会经济管理者，对企业的经营行为需要从全社会利益角度进行必要的调节和控制，特殊利
益团体也会对企业经营行为产生某种影响和制约。
专业人力资源 100 项工具 -78 外部环境因素分析
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79、环境不确定因素处理
外部环境的不确定性对企业经营有重大影响。依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数
量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种
不确定情形：
1、低不确定性 -- 简单和稳定的环境
2、较低不确定性 -- 复杂和稳定的环境
3、较高不确定性 -- 简单和动态的环境
4、高不确定性 -- 复杂和动态的环境
环境的不确定性，一方面要求管理者能积极的适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可
能造成的威胁；另一方面组织也不能只是被动的适应环境，还必须主动的选择环境，改变甚至创造适合组织发
展的新环境。
专业人力资源 100 项工具 -79 环境不确定因素处理
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80、管理人员判断法
职工需求预测的基本方法，
组织的各个部门根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划
人员把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预
测和汇总。叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。
上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后
进行修改总的预测和计划。叫由上而下预测法。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。
最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再
由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，
由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司总经理审批。
专业人力资源 100 项工具 -80 管理人员判断法
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专业人力资源100项工具-72工作丰富化的步骤
专业人力资源100项工具-73有效团队特征分析
专业人力资源100项工具-74冲突处理的方法
专业人力资源100项工具-75德尔菲法
专业人力资源100项工具-76趋势预测法（数学预测）
专业人力资源100项工具-77竞争环境分析
专业人力资源100项工具-78外部环境因素分析
专业人力资源100项工具-79环境不确定因素处理
专业人力资源100项工具-80管理人员判断法
