管理与实务【远见】年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？他们在摸索企业文化与全员管理中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特文 | 北大纵横高级合伙人 杲占强色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快企业发展是一个螺旋上升的过程：从是？也正是因为这样，企业民主和全员管公司。作坊到公司，这对一个组织而言是一个脱理受到了越来越多企业家的肯定。企业的规模无所谓胎换骨的变化。从原来的三五个人两三条“大”和“小”，发展速度枪到正规军甚至集团军，企业管理必须实也无关乎“快”和“慢”，现由“火车头模式”向“动力组模式”转企业民主指企业在经营管关键是要把握企业发展的本换。理决策和执行过程中，充分发质和规律，看企业是否有核我们过去经常听到这样的说法：火1挥员工的积极性和主动性，使心能力，是否有利润，或是车跑的快，全靠车头带。在传统的火车动得不同层级的员工都能寻求到一种可行否有未来的赢利能力。现在力设计中，车头是火车运行快慢的决定因的途径参与到企业管理中去。企业民主没有利润不要紧，只要未来素，车厢被动接受车头的“拖拽”，车头的核心是一种“以人为本”的价值观和有赢利能力，或现在还没有牵引车厢滚滚向前。但是随着动力组火行为规范。在企业中，如果人人为企业形成核心能力，却有很强的车的出现，每一个车厢组都有自己的动力着想，则企业没有不兴旺的道理。成长性，那它就是一个成功源，各节车厢和火车头同样成为火车前行对于企业民主，我们曾经听过很多的企业。这就是企业经营发不可或缺的重要力量，车厢和车头一起共不同的声音：宗庆后非常强调自己的直展的辩证法告诉我们的：快同推进火车加速向前。可以说，动力组火觉，他的投资三峡库区就是力排众议后上就是慢，慢就是快，大就是车带来了火车提速的一个新时代。动力组马的，现在看来效果不错；马云认为“被小，小就是大。■胜过单一的火车头，而企业组织又何尝不别人说服就是犯错误的开始”；任正非甚中国机电工业 2009年第9期86
管理与实务至觉得自己像一只高傲飞翔的雄鹰，很多高管就像把员工的积极性挖掘出来，员工的积极性绝对是一座猪，他有时因为不得不照顾大家的感受而苦闷。确金矿。没有这种民主的氛围，火车头就永远无法演进实，在企业的宏观决策上，企业家占有更充分的信成为动力组。息，他们对行业发展有更深刻的洞见，他们的感觉非常重要。但是，一个合格的企业家不但要能有效决策，而且还要能够和下属平心静气的交流沟通，听取他们的建议和意见并在必要时候说服下属，最民主管理不应仅仅挂在口头上，而应终采用民主集中的方式进行决策。如果企业家一意确确实实体现在日常工作中。2孤行，哪怕他的决策是正确的，这种程序上的错误这里，有一个真实的故事：1941年，延安北面也不可取。企业家一定要明白没有形式就没有内傻村妇女伍兰花因为缴公粮和村干部发生争执，村长容，没有过程就没有结果。大声呵斥她，说她骂共产党。伍兰花说：“骂了又怎在我看来，即便企业的其他员工都是猪，那么样？我还骂毛主席哩！前一阵打雷，咋不把他打死哩我相信猪也能够在自己的角度提出有益于企业的建……”于是，她被抓起来，而且判了死刑。毛主席得议来。一个人即便再聪明，他看待问题也只是从一知伍兰花是因为骂自己而被判死刑时，立刻让人把伍个或者两个角度来看，众多的人总能够看到一个人兰花带到枣园，微笑着问她：“你为什么要骂我，让看不到的地方。真理掌握在少数人手里是没有意义雷打死我呢？”“要我死嘛，总得找出一个要我死的的，掌握真理不伟大，伟大的是让其他人认可并遵道理来嘛！”还给她倒了一杯水。伍兰花气犹未尽，循这个真理。不喝水，双目怒视毛主席，恶狠狠地说：“天雷打不真正的民主对企业大有好处，办企业必须集中死就让火烧死，火烧不死就让水淹死，反正咱活不下多数人的智慧。企业文化建设，就是要造就一种让去嘛！”后来，经毛主席耐心说服，伍兰花终于把她员工自由说话的民主氛围，集中广大员工的智慧，缴不上公粮、一时气愤骂了毛主席的情况诉说了一遍。毛主席听了，对干部的作风很生气，毛主席让有关干部马上把伍兰花送回家去。毛主席说：“她是好人，敢讲真话，是对我们提意见的好同志。”并吩咐地方政府在生活上给以照顾。不仅如此，毛主席还让西北局的干部深入群众，认真调查群众负担问题。原来农民负担过重，还遭遇了自然灾害。毛主席一方面让地方政府减轻农民负担，一方面提出“自己动手，丰衣足食”的号召。于是，一场轰轰烈烈的大生产运动，在各解放区开展起来，南泥湾就在这个时候得到了开发。民主者得人心，其理不言自明。 中国共产党在历史上的经验教训表明:“什么时候党内民主生活健康正常, 不同意见能够平等讨论和坦诚交流, 党的事业就兴旺发达、蒸蒸日上；反之，什么时候听不进不同意见，甚至对有不同意见的同志中国机电工业 2009年第9期87
管理与实务进行打击和迫害，党内民主就必然受到破坏, 党的第一种为控制型参与管理。针对员工知识化程事业就必然遭受损失。”刘建武在《营造党内不同度较低、参与管理经验不足的情况采用控制型参与管意见平等讨论的环境》中的这段话可谓精辟。我们理。它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出工的企业管理不也是这样吗？当一言堂、一支笔等左作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主右企业的时候，企业已经有人骂娘甚至危机已经在管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是酝酿之中了。由员工主导的，在解决问题阶段主导权控制在工程师和主管人员手中。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式，这种模式的长处在于它的可控在现代企业中，为了充分发挥员工性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标的积极性和主动性，很多企业实施内部人准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极3持股，同时也实行包括内部竞聘上岗在内性和聪明才智。的参与管理。使得员工不再仅仅是一个企业的雇佣第二种为授权型参与管理。针对员工知识化程者，而且能够在力所能及的范围内成为公司的“Big 度较高，有相当参与管理经验的情况采用授权型参与Person”。参与管理是企业民主的核心内涵。管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础参与管理是企业获得员工忠诚度，提高公司效上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实率，满足员工价值实现需求的有效方法。根据日本施方案，在得到批准后被授予组织实施的权力，以员公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造高经济效益，一般可以提高50%以上，有的可以提高业和高智能服务业的员工知识化水平较高，因此，多一倍至几倍，增加的效益一般由1/3作为奖励返还给采用这种模式。员工，2/3作为企业增加的资产投入再生产。第三种为全方位参与管理。它不限于员工目前所在实施员工参与管理的过程中，要特别注重引从事的工作，员工可以根据自己的兴趣、爱好，对自导，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努己工作范围以外的其他工作提出建议和意见。企业提力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥的方向性。实施参与管理要根据员工知识化程度和创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识，管参与管理的经验差别采取不同方式。在参与管理全理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又有很大过程中一般可分为如下三种：的自由的情况而采用的。■中国机电工业 2009年第9期88
