技术经济, 第29卷第6期June,2010 2010年6月Technology Economics 基于核心能力的企业并购研究综述孙忠娟，谢伟，李培馨(清华大学经济管理学院，北京100084)摘要:本文对基于核心能力的企业并购及并后企业能力变化的研究进行了梳理，试探性地提出了影响基于核心能力的企业并购的关键成功因素。基于核心能力的企业并购要获得成功，必须触到以下几点z以战略思想为导航，做足准备;立足并购企业核心能力，合理出价;协调并购企业间的文化，注重快速、全面的并后企业整合;合理运用动态指挥系统。关键词:并购;核心能力;关键成功因素中图分类号:文献标识码:A文章编号:1002-980X( 2010 )06-0015一05司主要是靠内部扩张成长起来的"[IJ。中国作为世1 研究背景界第3大经济体不仅参与全球并购，且极大地推动在5次并购浪潮的席卷下，全球并购活动火热了并购发展。联想收购IBMPC业务，大连机床并进行，美国著名学者、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格购美、英英格索尔公司，中石油收购哈油气公司，以勒曾说过"没有一个美国大公司不是通过某种程度、及刚刚发生的吉利收购沃尔沃等，越来越多的行业、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公企业进行着多种多样的并购，如表1所示。表12001-2010年中国部分并购案例并购案例并购时间并购核心目的所属行业华立收购飞利浦美CDMA研发中心2001年获取专利技术，提高研发能力。手机制造业满足国内对石油的需求，追求高利润，扩展、优化和中石油收购戴文能源印尼泊气回2002年原材料工业改善上游业务资产。解决技术、品牌、市场、管理和高端人才等方面存在大连机床并购美、英英格索尔公司2002-2004年数控机床行业的问题，迅速提升企业的核心竞争力。获取品牌价值、专家队伍和国际市场份额，开始联想联想收购IBMPC业务2004年电子服务业国际化进程。平安收购欧富通2007年扩大规模、分散风险、综合业务。保险业整合中国最有实力的两大新媒体广告平台，提高整新浪收购分众户外数字媒体2008年传媒业合营销服务、媒体覆盖率和影响力。增大权益装机容量，平衡燃料组合，发展清洁能源，中国电力收购五凌电力2009年能源行业拓展市场。扩充市场份额、助推亚洲业务发展，提升建行在港澳建设银行收购美国AIG子公司2009年金融业市场的影响力。弥补产品结构短板g扩充市场份额，完善供应商体吉利收购沃尔沃2010年汽车制造业系、提高高端研发能力，提升品牌效应。资料来源=根据公开信息整理。本文归纳了前人对于基于核心能力的企业并研究目标，本文的研究主要分为4部分，依次是基于购、以及并购与企业能力变化两者之间的关系等方核心能力的企业并购的背景介绍，并购与核心能力面的相关研究，试图在众多文献研究的基础上寻找变化的关系，基于核心能力的企业并购关键成功因出基于核心能力的企业并购的关键成功因素。根据素探索和结论。收稿日期:2010一04-21基金项目:国家自然科学基金面上项目(70773067);国家自然科学基金重大项目(70890082)作者简介:孙忠娟0985-)，女，内蒙古人，清华大学经济管理学院博士研究生，研究方向2战略联盟、扶术驱动型企业并购;谢伟0967一)，男，安徽人，清华大学经济管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向:战略管理和创新;李培馨0986-)，女，山东人，清华大学经济管理学院博士研究生，研究方向z战略联盟、技术驱动型企业并购。15
技术经济第29卷第6期 体制性能力变化2 并购与核心能力变化的关系总结并后体制性能力变化的研究文献发现，学从企业的微观基础进行分析，研究并购和核心者们一致认为并后企业管理能力得到提高，但对并能力的关系与研究多元化扩张与核心能力的关系在后企业协调效应、经营效应和文化能力变化的研究逻辑上相似，因为企业多元化扩张的过程往往就是却未形成一致结论。第一，并后企业的重新组合和企业并购的过程[IJMarkides和Williamson指出，分工协作，会产生组合协同效应[时，提高企业管理根据企业运作时战略性资产的相似性或相关性来考效率。第二，关于并后经营协同能力，有学者认为并察相关多元性能促进战略资产的获取，发展新的核后整合过程可谓流程重组的时机，是培育和更新或心能力和扩展现有企业核心能力的潜在资源，会提强化企业核心能力的一种重要途径[l1J不同类型的升战略资产的存量水平凶。在进行多元化扩张的过兼并存在潜在的经营协同效应，但并后存在制度、机程中，大部分中国学者也支持企业应基于核心能力制、文化和心理冲突[1飞第三，并后文化能力既可进行相关多元化扩张。例如，顾乃康和宁宇曾指出能实现品牌效应和企业文化等无形资产优势的转移多样化发展的走向应该取决于企业所拥有的战略资及发挥间，产生文化乘数效应山，也可能产生经营产与新业务之间的关联性町，徐康宁进一步指出应思想和经营方式、价值观和劳动人事的文化冲保持产业间高度关联性[4J。芮明杰提出的多元化的突[IOJ。第四，对于并后协调效应的变化并没有形成修正模型支持了这种说法，即企业应在核心能力与一致的结论。陈珠明、赵永伟认为企业间的并购没核心产业支撑下实施有限相关多元化战略[5J。有实现财务协同、管理协同和经营协同效应[旧，但在核心能力的获取与拓展方面，众多学者都认万潮领等认为上市公司并购行为实现了一定的协同效应[16J。为并购可以迅速获取核心能力。Kevin提出了构建核心能力的3种模式一一演化法、孵化法和并购法，整理文献发现，绝大部分研究都认为并购具有且认为并购法是更直接、更有效获取核心价值的方提升能力的理论可能性，但是现实中却未必如此。式[6JSitelate曾把可获得的核心能力及其用途进笔者认为，并后能力是否提升与并后整合密切相关，行排列，得出"核心能力与并购拓展用途矩阵"且认因为任何并购都涉及至少两个企业的融合，必然存为企业的核心业务应该作为并购的"辐射源"，通过在制度、机制、文化和心理冲突山，具体表现在经营相关多元化并购，迅速获取核心能力，建立竞争优思想与经营方式，价值观和劳动人事口。]等方面。势。焦胜利和杨忠等中国学者通过对内部开发、并 技术性能力变化购、战略联盟3种构建核心能力的典型模式进行比国内外对并后技术性能力变化的直接研究较较，也得出并购更优的结论[7-8J进一步地，魏江提少，大部分都是在并后效应或绩效的研究中间接提出了获取外部资源，培育核心能力的并购战略，应该到的。其中，比较一致的研究结论是并购提高了企以内部管理、市场营销、学习能力和技术创新、企业业技术、产品生产能力和企业市场能力，却损害了员文化和系统整合为基础归。工价值。关于财务能力和生产率，研究结论则不一并购是调整组织结构、寻求资源互补、实现规模致。第一，并购有利于技术创新和技术扩散川，实经济和范围经济的重要方式，其并购的中心意图就现专利技术等元形资产优势的转移和发挥间;第是塑造、延续和提升企业核心能力，获得持续竞争优二，并购在产品生产上会实现规模效应，降低产品固定和可变成本[17J强化产品技术和主营业务的竞争势和长远发展。20世纪80年代的"归核化浪潮"和20世纪90年代开始的第5次并购浪潮都展现出应能力川。第三，并购会扩大企业规模，特别是在同行业间横向并购将迅速提高市场份额，改善企业市注重企业核心能力的特点。场地位及讨价还价能力[19J。例如赵玻，陈阿兴通过本文将从体制性和技术性两个视角考察企业并后能力变化问题。其中，体制性能力主要包括文化、研究主导零售商的并购活动，指出并购有助于获得市场势力[叫。第四，并购中企业控制权的更迭，资管理系统、协调效应和经营系统4个方面;技术性能力主要包括财务、员工、技术、产品、市场和生产率6源的重新配置和组织结构的重新整合，增加了部门个方面。实际上，企业能力的考察还应包括理念性e之间和员工之间的摩擦，扰乱了员工职业规划，使代能力(主要包括企业的价值观、经营哲学和企业思表组织心脏、灵魂和肌肉的员工感到伤心和愤怒，破坏了员工价值[21J甚至导致核心员工的流失[22J造维)，因其难以衡量，且研究结果会比较主观，故本文在此暂且忽略思维性能力变化，主要考察并购与体成人力资源的"贬值"。第五，从财务角度看，企业并制性和技术性的显性能力变化关系，如表2所示。购带来财务资本运动的增值，即以少量自有资本带16
孙忠娟等:基于核心能力的企业并购研究综述动更大规模的资本运动过程，通过并用对方不可分状况有负面影响川。第六，收购既可能提高生产率割的剩余资源，实现管理资源的增值阳;同时，并购低的大企业的绩效，或是增强实力所需的资源L25];中可能存在表现为合理避税、价值低估和预期效应也可能因企业结构、文化和员工的负面反应，导致更等的财务协同效应阳。但是，如果目标公司财务资低的投入和生产率问。产质量较差，可能影响并后的绩效，对并后财务整体表2并购与企业能力变化阳究方向学者结论李新平企业并后合理整合会产生文化乘数效应。文刘文纲并购可实现品牌效应、企业文化等无形资产优势的转移和发挥。化冯子标并购产生经营思想与经营方式，价值观和劳动人事的文化冲突。管马小会、李靖霞、制成功并购提高企业管理效率。理王毅刚度系性统冯子标并后企业的重新组合和分工协作，会产生组合协同效应。能协陈建梁等并购没有形成财务协同效应、管理协同效应以及经营协同效应。力调变王长征上市公司并购行为实现了一定的协同效应。效化应Pursche 并购存在一般性、行业性和特殊性的协调效应。经埃里克森等并后整合过程可谓流程重组的时机，是培育和更新或强化企业核心能力的一种重要途径。营陆玉明不同类型的兼并存在潜在的经营协同效应。系统徐斌并后存在制度、机制、文化和心理冲突。马小会若目标公司财务资产质最差，则不利于并后财务状况和绩效。财许明波存在合理避税、价值低估和预期效应等财务协同效应。务罩西文企业并购带来资本运动的增值，实现管理资源的增值。胡茂员工面临职业规划冲击，新文化和交际摩擦，会流失核心员工。员Haspeslagh、Jemison并购会破坏员工价值。工Marks. 并购会使代表组织心脏、灵魂和肌肉的员工感到伤心和愤怒。技Hagedoom、Duysters计算机行业经营战略和组织结构相近的企业间并购有利于形成协同效应，促进技术资源的重新配置。术技性刘文纲并购可实现专利技术等无形资产优势的转移和发挥。术能冯子标并购利于技术创新和技术扩散。力变马小会并购实现规模效应，降低产品固定和可变成本。产化口E习口李靖霞、王毅网。并购强化了产品技术和主营业务上的竞争能力。赵玻，陈阿兴主导零售商的并购活动有助于获得市场势力。市一般地，并购扩大企业规模，特别是在同行业间横向并购能迅速提高企业的市场份额，改善市场地位及场尹红婷讨价还价能力。生Caves 并购提供增强低生产率企业实力所必需的资源。产率Buon。、Bowditch并购改变企业结构和文化，员工会产生负面反应，导致更低的投入和生产率。资料来源:根据公开资料和本文参考文献整理。整理文献发现，研究一致认为并购提升了"硬"3基于核心能力的并购关键成功因素探索能力(例如企业技术、产品生产能力和企业市场能力)，损害了员工的积极性;而对需要再次充分发挥整理文献可知，有关并购的研究主要集中在并人的主观能动性的"软"能力变化却未形成一致结前、并中和并后3个环节。笔者认为基于核心能力论，例如财务和生产率。笔者认为，这种"软"能力变的并购关键成功因素应从各个环节出发z寻找并购化的差异可从并前准备和并后整合两个方面考虑。的关键成功因素即为寻找相互影响的、动态化、系统一方面，并前是否充足准备、正确评估目标企业现化的环节关键成功因素的有机组合。据此，本文提状，直接影响并后企业能力的变化。例如并前财务出了基于并购3环节的并购关键成功因素及并购关的现状及对其认识是否客观，将直接影响对其整合键成功因素动态指挥图，如图1所示。其中，动态指的力度、方式和并购后财务能力的变化。另一方面，挥图的中心思想是基于企业发展和并购发生过程的更大程度上，整合影响企业的"软"环境，这也是更为二维视角，合理把握每一维度并前、并中和并后的每关键、更为持久影响企业绩效的因素。正如. 一环节以及各环节的动态影响，确保面向能力提升萨德沙纳姆指出"收购和兼并通常使两个相互独立的企业并购取得成功。的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容第一"以战略思想为导航，做足准备。并购动因在一起[27J。所以，成功的收购兼并取决于不同组织是并购成败的"源动力"需特别强调并购的战略思之间如何有效的整合"。想和规划。我国一些企业缺乏科学、合理的战略规
技术经济第29卷第6期继承、创新全面整合心能力，合理出价。但2| 快速整合再次，协调并购企业之间的文化差异，注重快速并后整合并购后整合。例如，并购双方的文化整合是影响公动司长期经营业绩与并购战略的关键因素[叫。据统态存续、发展计，全球并购失败的案例中，80%直接或间接起因于指〈谈二判二出工>价| 合理出价| |立足核心能力|仨斗挥新企业文化整合的失败[叫。国内外众多的学者都进行时进行时系指出文化整合决定着并购的成败阳。统并后整合直接影响并购绩效和核心能力的存战略匹配续、提升。杜福胜指出"并购成功与否不仅依靠被收|战略思想导航iJZZZ 苟言! 做足准备|购企业创造价值的能力，在更大程度上依靠并购后的整合"[36J。马克·赛罗沃指出并购后的整合不完国1并购关键成功因素动态指挥图善，是许多并购和重组失败的主要原因问。从并购划做并购指导，致使并购效果不佳。例如，首钢集团失败案例分析中，麦肯锡认为并购整合进展缓慢是1988年和1992年先后收购美国麦斯塔工程公司和并购失败的主要原因之一，默瑟管理咨询公司也得秘鲁铁矿，并未取得预期效果，其主要原因是首钢集出了相同的结论[29J。所以，在并后整合阶段，企业团实施跨国并购战略定位模糊口8J。这与PA咨询应快速得当整合，注重文化。公司研究结论相同:并购失败是因为缺少战略指最后，合理运用动态指挥系统。成功的收购在导向。于对目标进行动态管理[21J。美国企业兼并专家菲马克·赛罗沃曾用一句话概括企业并购成败最利浦·米尔韦斯指出对兼并过程的管理和控制失当重要的因素，那就是企业是否做了充分的准备去寻是并购失败的一个重要原因。实际中，并购活动是动找真正合适的并购对象。例如，如果未能正确估计态发展的，且并购各环节之间环手相扣，相互影响，因目标公司财务资产，后果通常会比较严重，因为目标此需要建立起动态指挥系统，适时进行动态管理。公司财务资质较差通常会影响并后的绩效川。吉4 结语姆·柯林斯指出成功收购的关键在于，卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本本文梳理了国内外基于核心能力的并购研究，己经旋转得很快的飞轮加速积累动量问。所以，企试探性地提出了与并购环节相匹配的基于核心能力业并购在准备阶段应以战略思想为导航，做充足的的并购关键成功因素。但是本文所述并购关键成功准备。因素是基于文献回顾提出的，缺乏实证研究，这是本其次，立足并购企业的核心能力，合理出价。立文的不足之处，也是笔者下一步的研究重点。足核心能力的并购可谓"有源之水"经济学家樊纲参考文献曾指出，国外的大企业之所以有竞争力是因为它们[lJ斯蒂格勒.通向垄断和寡占之路兼并[M].上海z上有建立在专业化分工优势上的核心业务。无论是并海三联书店，1989，3-22.购的动因、还是并购后所进行的全方位整合都要围[2J MARKIDES C C, WILLIAMSON P 1. Related competen›绕企业的能力进行阳，即成功的多元化经营必须cies and corporate performance[J]. Strategic Management 建立在能够促使企业在其相关市场获得一席之地的lournal, 1994,15,149-166. 一系列"核心技能"基础上。从失败的案例中也可以[3J 顾乃康，宁宇.公司的多样化古!tBilf与资本结构关系的实证研究[1].南开管理评论，2004(6),89-93. 看出核心能为对企业并购成败的决定性影响。例[4J 徐康宁.论大公司的多角化经营战略一一兼评上市公司如，麦肯锡通过研究116家并购公司的情况，得出并多角化经营的利益与风险[1].中国工业经济.1999(3):购主要失败原因之首即主营业务实力不强，尚未形59-63. 成核心能力阳。[5J 芮明杰.中国企业发展的战略选择[MJ.上海z复旦大学麦肯锡指出的并购失败原因中还包含出价过出版社.2000:79-92. [6J 凯文·科因，斯蒂芬·霍尔，帕特里夏·克里福德.公司高[29J0 Robert J. Borghese和PaulF. Borgese[32J 的核心竞争力是否只是一个幻影?[M].麦肯锡战略论指出对收购对象支付过多是并购失败的第二条原坛~，1997:95-105. 因。马克·赛罗沃指出成功并购的3要素是策略、[7J 焦胜利.对构建企业核心能力三种策略的比较分析与选价格和整合问。其中，在价格上要避免超额支付过择口].湖南商学院学报，2002(1) : 46-50. 高的溢价。因此，企业并购在并购进行时应立足核[8J 杨忠.国际兼少浪潮与企业核心能力构造[JJ.经济管理，18
孙忠娟等:基于核心能力的企业并购研究综述2001(4) ,31-36. 1991,136-142. [9J魏江等.企业购并战略新思维基于核心能力的企业[26J BUONO A F BOWDITCH J F. Ethical considerations in 购并与整合管理模式[M].北京:科学出版社.2002，45-merger and acq山sition:a human resource perspective 日236.[JJ. SAM Advanced Management Journal. (4), 口。]冯子标.企业并购中的经济技术关系[M].北京:中国审18-24. 计出版社.2000，1-254.[27J [美JP'S'萨德沙纳姆.兼并与收购[M].北京.中信出口1J[美〕埃里克森，米可尔森文.企业竞争优势与核心能力版社.1998，6l.理论[M]./ /尼古莱·福斯，等，编，李东红，译.企业万[28J 刘照得我国企业跨国并购成败的因素分析口].工业技能→一一面向企业能力理论.大连=东北财经大学出版社，术经济，(3),16-19. 1998:135-154. [29J 胡玲.企业并购后整合:基于核心能力的观点[DJ.北[12J 徐彬.企业并购后的整合与协同[J].学习与探索.2000京z中国社会科学院，2003，42-115.(4) ,30-34. [30J [美]吉姆·柯林斯从优秀到卓越[M].北京:中信出版[l3J 刘文纲.企业购并中的无形资产协同效应分析[J].经济丰士，2002，208-209.体改革.1999(6),74-78. [31J 崔自力.整合z并购成败的关键口].资本市场.2009(6)，[l4J 李新平.文化的乘数效应与企业并购的文化风险分析120-12l. [JJ.北京工业大学学报(社会科学版).2009(1)，16一20.[32J BORGHESE R J. BORGESE P F. M&-A from Planning [15J 陈珠明，赵永伟.企业并购z成本收益与价值评估[M].to . Integration, Executing Acquisitions and Increasing 北京z经济管理出版社.2003， Value [M]. New York, McGraw-Hill. [16J 国信证券一海通证券联合课题组.上海证券交易所联合2001,-82. 研究计划课题报告2沪深股票市场重组绩效实证研究[33J 马克·赛罗沃.成功井购三要素z策略、价格、整合[EB/[EB/OLJ. [2001-01 09J. http.// OL]. [2001 --09一07J. http, / / . jinrongl unwen/ jinrongshiwn/ gupiaoshichang 12 3 60-6. ht-co口. [34J 赵萌，曹鹤，吴礼庆.聚焦z汽车业跨国并购孕机会[EB/口7J马小会.企业并购的财务效应分析[J].财会学习.2008OL]. [2002-06-08J. http.//. (5),19-20. [35J 谢守忠.企业并购成败在于文化整合[JJ.企业文化，[18J 李靖霞，王毅刚.上市公司并购的股价效应一一来自2009(5) ,6-8. 2007年沪深A股市场的经验证据[JJ财经理论与实践，[36J 杜福胜.成功并购的关键一一整合[JJ.企业研究.(5) ,47-5l. (8) ,8-16. [19J 尹红婷.企业并购研究[D].北京z中国社会科学院研究[37J 陈建梁，袁宏泉.国内外关于影响并购成败的因素分析生院.2001，111-122.[J].经济问题探索.2004(7),7-10. [20J 赵玻，陈阿兴.主导零售商与市场势力研究[JJ.农业经[38J 王长征.企业并购整合一一基于企业能力论的一个综合济研究.2009(5),53-58. 性理论分析框架[M].武汉:武汉大学出版社.2002，262-[21J HASPESLAGH P C. JEMISON D B. Managing Acquisi-278. tions,Creating Value Through Corporate Renewal[M]. [39J 叶学锋，魏江.多元化经营的战略选择分析[JJ.科研管New York ,the Free ,33-196. 理，(6),6-8. [22J 胡茂.企业并购中的人力资源问题剖析[J].企业家信[40J 杨洁.企业并购整合研究[D].长春g吉林大学.2004，6-息、.2008(11),80-82. 10. [23J 罩西文.企业并购动因及效应分析口工湖北三峡学院学[41J 陆玉明.论企业兼并中的协同效应[JJ.中国软科学，报.(8)，(2) ,43-45. [24J 许明波.试论企业兼并的财务协同效应口].四川会计，[42J 张金鑫，王方，张秋生.并购整合研究综述[JJ.商业研1997: 10-1l. 究:2005(9): 111-114. [25J GIOVANNINI A. MA YER C. European Financial Inte [ 43J 玉毅.我国企业核心能力实证研究[J].管理科学学报，gration [MJ. Cambridge: Cambridge University Press. 2002 (2): 74-82. Research Review of Core Competence-oriented Corporate Merger and Acquisition Sun Zhongjuan,Xie Wei,Li Peixin (School of Economics &-Management. Tsinghua University. Beijing 100084. China) Abstract: From the perspective of core competence-oriented corporate mergers and acquisitions. this article reviews literature about core com›petency-oriented mergers and acq山 capability upgrading after post-acquisitions. Finally. key success factors concerning various sta›ges of mergers and acquisitions are provided. They include strategic centered and well-prepared. reasonably pricing for core competency. culture coordinating in firms and emphasizing quickly integrating after post-acquisitions. and making full use of dynamic command system. Key words: merger and acquisition; core competence; key success factor 19
