1新华锦-北大纵横
管理诊断
——母子公司管理
2新华锦-北大纵横
引言
母子公司管理是管理诊断的一部分。在本篇中，北大纵横将从“概述”、“当前的
主要管理问题”和“总结和根源分析”三个方面来讨论新华锦集团的母子公司管理问
题；
在“概述”部分，北大纵横总结了新华锦集团成立的背景和现状；
在“当前的主要管理问题”部分，北大纵横从规范化的母子公司管理角度出发，重
点关注当前新华锦集团母子公司管理方面存在的问题，从而明确集团母子公司管理方
面存在的差距（集团对子公司的财务管理和控制，我们将放在“管理诊断”的“财务管理诊断”部分集中
探讨）；
在“总结和根源分析”部分，北大纵横探究新华锦集团母子公司管理问题的背后原因
和根源，充分考虑集团所处的具体环境和现实，探讨下一步母子公司管理的初步方向。
3新华锦-北大纵横
概述
当前的主要管理问题
•母子公司定位
•法人治理结构
•具体管理
总结和根源分析
4新华锦-北大纵横
新华锦集团成立目的：集合青岛市的优质外贸企业资源，通过内部重组，
优化资源配置，形成联合舰队作战态势，实现整体价值的最大化、战略发
展的协同性和可持续性
伴随着国家外贸体制改革越来越
深入，传统的外贸企业的生存空
间将受到严重的挤压
随着全球经济合作向纵深发展，
全球采购商对合作伙伴的选择越
来越谨慎，对于产品质量的稳定
性与持久性的要求越来越强
促使传统外
贸企业要对
企业价值链
进行调整
新华锦集团
成立目的
财务协同收益通过集中化财务管理形式，
规避整体财务风险，在财务政策、财务管理
以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的
战略规划，从而获得集团的整体财务协同收
益
规模经济效益通过投资的集中化效应、单
体经济的规模化效应和业务发展的的协同效
应，从而降低经营成本、管理成本、内部交
易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益
资源的配置效应母公司根据集团内母子公
司之间的构成关系，而采取不同的管理模式
和运行体制，使集团内的资源得到合理的有
效配置
可持续发展母公司要根据集团内外部市场
环境，制定中、长期战略发展目标，并将该
目标分解到各子公司，以保持集团的可持续
性发展
品牌效应集团的规模化、经济实力、诚信
度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，
因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子
公司的市场营销能力和市场竞争力
优化资本结构通过母公司对集团内有形资
产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资
产的利用和周转，提高资本的流动性和增值
性
市场扩张能力集团利用资源优势、品牌优
势及市场网络资源，将各子公司的产品进行
集合营销，降低市场开拓成本和市场运营成
本，提高市场的扩张能力和盈利能力
整体利益最大化集团的发展就是通过母子
公司的战略协同、业务的有机组合、资源合
理分配，达到整体经济利益的最大化，而不
是母公司或子公司个体利润的最大化
战略协同性母公司对子公司的业
务进行专业化分工和优化组合，
通过设计合理、有效的管理体制
和监控管理模式进行资源配置，
保证集团战略发展的协同性
5新华锦-北大纵横
成立一年多以来，通过优化、整合各类资源，整体效益大幅提高，集团的
规模优势、品牌效应业已显现，管理架构初步搭建
新华锦集团
诚信企业形象获认可：2003
年被授予“青岛市银行信用
最佳企业，并获企业信用最
高等级－AAA级称号
集团在全国进出口额排名
名列前茅：商务部公布
2002年度全国出口200强
和进出口500强企业排名
中，新华锦分列第47位、
65位
进出口增长迅速：据海关统计：2003年，新华锦集团共完
成进出口亿美元，比去年同期绝对数增加了亿
美元，其中，出口亿美元，比去年同期绝对数增加
了亿美元；进口亿美元，比去年同期绝对数
增加了亿美元；进出口合计增长了%，整体效
益大幅提高
管理体系初具框架：集团初步确
立了组织架构，为母子公司互动
发展提供了前提和保证，各项规
章制度逐步完善
企业文化建设起步：确立了集团
企业精神、核心价值观和经营理
念，“外树形象，内聚人心”，
企业凝聚力逐步加强
6新华锦-北大纵横
但随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，母公司面
对众多子公司、孙公司，一时无法进行有效管理，先有“儿子”后有“老
子”的独特历史背景，导致企业“集而不团”，资源分散
“集”而不“
团”削减整个
集团的整体价
值
母子公司关系没有理顺 母子公司职能定位
尚未落实
子公司各自为政
法人治理结构不规范 沟通缺乏制度和流
程的保证
考核、激励机制
不完善
总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而
且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”
，创造更大的价值。
7新华锦-北大纵横
产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺
乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与
子公司之间、各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能
资源不能共享：大量宝贵的客户、技
术和社会资源和信息得不到共享和充
分利用，很难真正发挥在该业务领域
的全部能力
集团所属企业的资源与能力如何实现互补与共享，如何在品牌、市场、研发、生产等具体业务
方面进行战略性协同运作，集团所控制的企业如何通过内部重组，精干主体，分离辅助，优化
资源配置，进而形成联合舰队作战态势，这是集团必须考虑的核心问题
各成员公司业务重叠，甚至是竞争对手，母公司对各个成员企业的控制、协调能力较弱，集团难
以发挥整体优势，直接影响集团的协同效应及运行效率
业务整合力度不到位：已经着手进行
业务的整合，但整合的深度不足。目
前，新华锦所控制的企业在业务运作
上基本处于各自为战的状态，不但没
有充分利用资源协同，有时还会产生
内耗。以外贸业务为例，几个大的子
公司都从事纺织品贸易，如果不进行
有效的资源整合与配置，势必产生内
部竞争的现象，导致集团利益受损
8新华锦-北大纵横
概述
当前的主要管理问题
•母子公司定位
•法人治理结构
•具体管理
总结和根源分析
9新华锦-北大纵横
目前新华锦集团虽然初步确立了母子公司职能定位，但定位还不是很细化，
且未落到实处，导致集团母公司缺乏对子公司有效的管理控制
母
公
司
集团母公司承担：
集团和子公司的战略管理与投资决策
关键子公司经营层（主要是总经理）
的选拔、配置、考核
负责监控集团所属企业的业务运作
指导和服务支持功能不足：母公司是集
团的战略管理中心与投资决策中心，承
担着对子公司的宏观管理与支持服务功
能。新华锦集团成立一年多，各项基础
管理工作还有待完善，对子公司的指导
和服务支持功能发挥不充分，缺乏对子
公司有效的管理控制
尚未在制度安排上对子公司实行分类管
理：各子公司的业务在集团战略中的地
位不同，各子公司在集团战略发展中体
现的作用各异，必然导致各子公司在集
团整体运作中的定位不同。需要对各子
公司实行分类管理，以减少管理幅度，
提高管理效率。
子
公
司
从集团整体战略出发，明晰各子公司的
不同战略定位，是集团对子公司实现有
效管理与监控的前提；集团所属子公司，
在集团的统一指导下负责具体业务的运
营
存在问题 未来定位
10新华锦-北大纵横
母公司管理定位主要有投资控股型集团公司、战略控股型集团公司和业务
专注型集团公司三种方式
投资控股型集团公司 战略控股型集团公司 业务专注型集团公司
不区分业务的企业收益最大
化
追求资本增值和战略协同的
相关多元化产业发展
追求主导产业市场占有率与
资本增值
无明确的产业选择,无核心企
业
有明确的产业选择，有核心
企业
有明确的产业选择，有核心
企业
资产管理 资产管理、战略协同 业务深度管理
精简,多为投资、财务管理人
员
战略管理和投资决策中心，
不从事具体业务经营
目的
产业
选择
核心
功能
总部 经营公司主业,人员多
不稳定 稳定 稳定、密切
通过资本收益率等财物手段
对被控子公司指导、监控
利用控股权支配重大决策和
经营活动
行政手段
成长速度和衰落速度一样快
风险较大，
经营较为稳健，风险适中
由于单一业务，风险较大，
除非是行业第一第二位势
大宇、现代、德隆 GE、鲁能
母子公
司关系
控制
方式
特点
举例 IBM、AT&T
新
华
锦
集
团
应
该
定
位
于
战
略
控
股
型
集
团
公
司
11新华锦-北大纵横
战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应
制定集团的发展战略和发展规划
决定集团重大投资、融资、经济
合作
协调母子公司间、子公司间重大
关系
选拔、配置、考核关键子公司经营
层（主要是总经理）
编制集团资产管理、会计核算等
政策
推进集团结构调整、产业整合
统一管理集团知识产权、无形资
产的使用等
集 团 职 责
信 息 管 理 投 资 决 策
资 产 管 理
品 牌 文 化
战 略 控 股 型
集 团 公 司
财 务 管 理
战 略 规 划
资 本 运 作
人 力 资 源
12新华锦-北大纵横
概述
当前的主要管理问题
•母子公司定位
•法人治理结构
•具体管理
总结和根源分析
13新华锦-北大纵横
集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划
分的问题，在新华锦集团治理结构中，子公司董事会形同虚设，业务战略
决策权下移
集团治理的核心问题为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分。体现为在战略管理中母公司
高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题。集团作为一
个整体，其治理结构也形成一个等级体系。
高管层
职能部门职能部门
子公司董
事会
子公司经营层
公司总体发展
战略的决策
一方面对高管
层进行决策支
持，另一方面
代表母公司对
下属子公司进
行监督指导
子公司业务战
略决策、对经
营层实施监督
公司业务战略
的执行
子 公 司 董 事 会 构 成 ： 子 公 司 董 事 会= 集 团 总 部
中 高 层 人 员+ 子 公 司 总 经 理 等 人 员
集 团 总 部 中 高 层 身 兼
近20 家 子 公 司 的 董 事 ，
还 忙 于 集 团 的 事 务 ， 分
身 无 术 ， 集 团 成 立 一
年 多 ， 各 子 公 司 董 事 会
基 本 没 开 过 会
。
集 团 老 总 身 兼12 家 子
公 司 董 事 长 ， 分 身 乏 术 ，
业 务 战 略 的 决 策 权 下
移 到 子 公 司 经 营 层
子公司董事会既起不到业务战略的决策作用，
又起不到对经营层的监督指导作用，形同虚设
14新华锦-北大纵横
同时，总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有
效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对下属子公
司的有效管理
缺乏对职能部门的明确定位和要求，
很难满足总部及子公司提出的需求
… 各个职能部门有明确的责任划
分和相应的授权，能够充分发
挥辅助决策及运营管理的作用
… 对职能部门授权不明确，职能部门该管什么不该管什么界定不明晰。
…
缺乏专业能力和必要的流程保证
… 各个职能部门具备能够完成其
职责所要求的技能水平
…
… 职能部门和子公司之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅。
… 职能部门人员素质也决定了自身能力不足。上边不放心，下边不服气。
核心问题 最佳做法
问题表现
…
职能部门的定位过低，总裁往往一个人直接管理下属企业；而下属企业
也是有事直接找总裁，职能部门在中间无所适从。
15新华锦-北大纵横
上述情况导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多
级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团总部失
去集中配置资源的权威和能力
高管层
职能部门职能部门
子公司经营层
子公司董
事会
子公司经营层掌握着实际上的企业决策权，由于
信息不对称、责任不对等和利益不一致，在缺乏有
效监督的情况下，既不能保证决策的科学性，又不
能保证杜绝损害母公司利益的行为发生
既要考虑公司长远
发展战略
又要审批下属子公
司业务战略
还要象开门诊一样
听取下属人员的汇报，
忙于应付
集
团
高
管
人
员
不能保证有效决策
不能充分调动下属
人员积极性
看似集权，在精力
有限又不太了解子公
司内情的情况下，只
能是形式上的集权
子
公
司
经
营
层
16新华锦-北大纵横
概述
当前的主要管理问题
•母子公司定位
•法人治理结构
•具体管理
总结和根源分析
17新华锦-北大纵横
母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规
范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效运行
审计管理主要针对董事会成员、经营者
在职/离任/财经纪律/社会经济责任以及
相关人员经济责任、相关业务等内容进
行审计制度化构建，使集团各成员单位
真正在“阳光下”工作，增强管理的透
明度
母子公司管理有
序、高效的运行
信息管理良好的信息网络是企业物流、
管理流、财务资源流和其他信息资源流
的交流、传递和交换平台，是信息资源
充分利用的基础
财务管理是母子公司管理的核心内容之
一，以财务管理体制、财务人员的管理
和控制为基础，重点对子公司的财务战
略、预算、筹资、现金等做为管理和控
制内容
资产管理主要体现出资者资本收益率
最大化、投资风险最小化、资产利用效
率的高效化。在管理设计上，主要以产
权关系为主线，界定母子公司责、权、
利关系，使子公司在资产保值增值的考
核体系下，合理利用现有的或潜在的有
形资产和无形资产
人事管理在人事管理设计上，主要通
过制定规范化的人事管理制度和相互制
衡的约束机制，一方面规避子公司经营
者或重要管理者的“逆向选择”和道德
风险，另一方面真正达到人才的合理利
用，做到“人尽其才”
战略管理核心内容是，母子公司战略
发展的协同性、一致性，即集团所有成
员的战略发展方向、目标、 使命、实
现路径都必须统一于母公司
18新华锦-北大纵横
战略管理：作为母公司的重要职能，集团总部为子公司制订指导性发展战
略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划
集团总部难以提出明确任务，只是根据下
边报上来的计划进行简单调整后再发下去
计划的现
状
确定
计划
目标
以及
如何
实现
目标
有
助
于
实
现
企
业
目
标
要有何种组织结构
需要什么人、何时需要
如何最有效领导员工
提供控制标准
解决
计划是管理工作的基础
制订发展计划能力
不足
难以制订
明确的公
司总体战
略及对各
项业务的
发展战略
不能进行
战略分解，
为子公司
制订具体
可操作的
发展计划
19新华锦-北大纵横
投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序
状态，有些产品雷同，各自为战
问题
更多关注投资的额度和经济效益，对投资的方向和行业规划方
面关注不够，投资散乱，没有形成产业群体
有些子公司之间，产品雷同，各自为战，集团内部争夺资源，
外部又相互争夺市场
员工访谈：
一些子公司什么都想搞 ，什么赚
钱就想搞什么，搞了差不多近十个
业务板块，没有考虑自己的资源能
力，占用了集团大量资源
投资控制
Factor 3
现状
对外投资权
和投资立项权
限方面，集团
也制定了相关
管理制度，以
规避经营管理
中的风险，但
集团成立才一
年多，还需进
一步规范管理
20新华锦-北大纵横
财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实
委派对象
委派人员薪酬福利
委派人员考核
委派人员培养
子公司财务经理
现行规定 执行中存在问题
委派人员工资仍与原来相当；奖金
水平的确定无一定标准
工资由总部统一发放；费用开
支在受派单位列支。
大部分委派财务负责人都是由子公
司原有财务人员选拔而来，这类人员
出于自身利益及感情因素考虑，对集
团总部的工作汇报上有所保留。
由总部财务公司、人力资源管
理委员会和子公司进行考核，总
部考核占70%，所在企业30%。
考核结果目前缺乏有效运用
对委派人员的培养未作规定
委派人员迫切需要提高业务水平及
管理水平，迫切需要针对性的培训
21新华锦-北大纵横
人力资源管理：集团总部对子公司的人力资源管理过于简单，主要功能尚
未发挥
总经理 对子公司总经理薪酬和考核方面的管理还需要规范
关键子公司副总经理由子公司总经理任命和管理，集团总部基本没有发
挥在关键子公司副总经理人事管理中的作用，不利于整个集团经营队伍
的形成和将来的产业二次整合
集团总部对财务负责人的委派还停处于初步阶段，有很多地方需要完善，
不能充分发挥财务监督作用
集团总部没有参与到子公司高中层人员的管理中，不利于整个集团后备
人才的培养
副总经理
财务
负责人
参与管理
22新华锦-北大纵横
人力资源管理：缺乏从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停
留在简单的人事管理上，面临“多、少、死”等人才问题，且没有建立集
团内部经营者人才流动机制
子公司
经营者
队伍
总部
不利于集团层面的管理队
伍对集团业务的了解
不能方便地将拥有成熟管
理经验的人才输出到子公司，
以保障子公司少走弯路，高
效运作
不利于管理队伍选拔、培
育和交流，不能对集团骨干
队伍的成长提供有利条件，
影响集团长远发展
集团总部和子公司各自为战，不
能充分发挥集团的人才协同优势
集团总部部门之间、集团总部
和子公司之间缺乏人才流动机
制
多：不干事的人多
少：专、精、尖人才少
死：部门与部门间、总部
和子公司之间人员很少流动
员工访谈一：总部有一半
人员没多少工作做，而很
多事又没有人能做
部
门
部
门
集团总部人才问题
23新华锦-北大纵横
人力资源管理：缺乏科学合理的考核控制体系
控制职能
基于战略
规划下达
一系列经
营、财务、
人事考核
指标，进
行全过程
控制
控制手段
基于战略制定考核指标
进行全面预算管理
组织预算管理
组织参与考核
战略规划
经营运作
财务管理
人力资源管理
24新华锦-北大纵横
人力资源管理：考核控制体系要与全面预算体系充分结合，但现在预算体
系刚开始建立，还需进一步完善
公司战略
总体战略
范围、性质、目标
选择主业
业务战略
每种业务
产品
市场
竞争优势的来源
业务计划 财务计划
业务预算、资本预算、财务预算
全面预算
职能战略
每种职能的战略
财务
人力资源
考核控制体系
全面预算控制体系应是在公司战略目标明晰的条件下，根据公司的计划制定的，考核
控制体系应该与全面预算体系充分结合。目前集团采用的考核控制的方式主要基于历
史的因素（即事后控制，而不是事前确定），没有完善的全面预算体系作为支撑。
25新华锦-北大纵横
人力资源管理：考核目标制定的方法缺乏科学性
新华锦集团目前存在问题
目标制定方法不科学，没
有完善的预算体系作为基
础，目前集团同子公司经
理确定目标时还是基于经
验判断的讨价还价；
目标值确定原则
足够的挑战性，经过努力
才能达到：跳起来摘桃子
上下级目标要达成一致
保证客观公正
充分沟通和认同是一致性
的保证
一经设定，原则上不再轻
易改变
目标值确定方法
综合考察多方面信息依据
•过去三年的业绩效果
•同行业国际、国内公司的
业绩成果
•对未来合理的预测
确定公司总部希望达到的
关键目标（如投资资本回
报率），自上而下层层推
进目标的确定
使用考核长期和短期利
益的关键目标
26新华锦-北大纵横
信息管理：由于缺乏信息化平台与没有正式的述职制度，总部不能及时有
效了解子公司的真实情况，母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺
乏有效沟通协调机制
母子公司之间存在比较严重的信息沟通不畅的现象，集团信息资
源分散，规模效应不能充分发挥，相当程度上制约了集团的发展
完善各项规章制度，如
管理工作标准化制度、例
会制度、业务流程
通过企业文化建设，塑
造良好氛围，增强凝聚力
建立集团统一的信息
（战略规划信息、财务信
息、业务运营信息、人事
信息等）交流平台
建立定期述职制度（子
公司总经理、财务负责人
向母公司高管述职）对
策
仅有15%的被调查员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况
27新华锦-北大纵横
概述
当前的主要管理问题
•母子公司定位
•法人治理结构
•具体管理
总结和根源分析
28新华锦-北大纵横
新华锦集团母子公司管理存在的关键问题
缺乏科学
合理的考核
控制体系
母子公司
定位缺乏细
化和落实
母子公司管理存在的关键问题
…
子公司
董事会形
同虚设
缺乏规范
系统的经营
人才选聘和
培养机制战略管
理、计划
管理缺位
财务经
理委派制
作用发挥
不充分
母子公
司信息沟
通不畅
29新华锦-北大纵横
从新华锦集团的现实来看，当前母子公司管理的态势有一定的现实性
新华锦集团是将几个老国企外贸集合而成，这种“先有儿
子后有老子”的历史背景，导致母子公司之间内在利益关联
度较弱，缺乏利益向心力
外贸板块的各个子公司在客户资源、资金方面，并不是在
较大程度上依赖于集团总部；同时，集团总部在一年多的时
间内，也没有或者难以给予这些子公司更大的支持
新华锦集团成立才一年多，各项管理工作从无到有，从不
健全到规范化，需要一个磨合、完善的过程
30新华锦-北大纵横
获得集团的品牌支持
但是，就当前而言，贸易板块是新华锦集团的关键资源，所以必须加以有效
控制和整合利用;同时,以集团为依托,贸易板块子公司可以获得单一贸易公司
无法比拟的优势。因此，推行规范的母子公司管理体系势在必行
贸易板块
•当前而言，贸
易板块的规模效
益>利润效益；
•贸易板块是集
团整合内部资源
的基础;
•对贸易板块特
别是较大的贸易
类子公司，必须
加以有效管理和
控制。
集团总部 以规模获得现金流
物流平台的构建
房地产物流 金融
内部短期资金拆借需求和结算
资本运作
新产业
节省物流费用，享受优质服务
降低资金成本，享受快捷服务
获
得
上
市
融
资
的
机
会
获
得
技
术
更
新
的
支
持
获得政府资源的支持
总部和子公司之间的有效整合，将产生巨大的协同和双赢局面
获得社会资源的支持
31新华锦-北大纵横
但是，除了规范化的管理体系的贯彻，要真正做到对子公司进行有效控制，
还取决于集团能给子公司带来多大的利益
集团总部 子公司
向心力 离心力
因此，集团总部需要提高服务意识，
转变“控制”观念，加强“合作和协
同”观念，在整体市场规划、商情资
讯、资金、出口通关、快捷低成本运
输、品牌、上市融资、技术更新等方
面给子公司带来切实的利益。
规范的母子公司管理解决的是从“人
治”向“法治”过渡的问题；而要解决
“人心向背”的问题，关键还是取决于
集团总部能给子公司带来多大的现实利
益，以及子公司能够感受到多大的利益。
多数被调查员工希望集团总部增加整体的市
场规划、商情资讯、品牌建设等方面的职能
32新华锦-北大纵横
至于贸易板块的二次产业整合，关键的障碍还是人的障碍，建议在条件成
熟的情况下，进行适时整合
行业特性
和其它行业相比，外贸行业的业务流
动性极强；这种很强的业务流动性决
定了人的重要性和对集团总部的较低
的依赖性，给二次产业整合带来了很
大的难度
产品特性
一般而言，资源性产品的业务流动性
和依赖性相对较大；而非资源性产品
的业务流动性和依赖性相对较小；而
集团外贸板块子公司的产品属于非资
源性产品
诸侯特征
集团外贸板块子公司具有很强的诸侯
特征，在政府行为下的拼凑，决定了
这些公司和集团总部、这些公司之间
具有很强的利益离心力
二
次
产
业
整
合
的
关
键
障
碍
是
人
的
障
碍
•一把手能不能有精力来推动二次
产业整合？
•整合是一种利益的博弈，在这种
博弈过程中，集团总部能否胜出？
•除一把手以外，是否有合适的人
选来推动二次产业整合，并推动整
合以后的持续发展？
建议集团根据现状及其未来
的发展变化，在时机成熟的
情况下（集团总部能给子公
司带来切实的支持、集团总
部的管理力度和威望的加强、
集团总部控制产品技术和最
终客户端，等等），进行适
时整合。
33新华锦-北大纵横
同时，建议对各个子公司进行母子公司范畴下的分类管理，同时，通过加
大对关键公司的支持力度，建立示范效应，树立子公司对集团总部的认同
感
可控性
资
产
优
良
性
在母子公司管理设计报告中，北大纵横
将深入讨论母子公司的分类管理问题；
同时设计母子公司管理涉及的各个管理
维度和具体方案。
综合考虑各子公司的资产优良性和
可控性指标；对母子公司进行分类管
理，“抓大放小”，减少管理幅度，
提高管理效率。
通过加大对关键公司的支持力度，
建立示范效应，树立子公司对集团总
部的认同感。
