风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年风电变流器市场前景及趋势预测 .............................................................................4
第一节 风电变流器行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................4
一、所属行业及确定所属行业的依据 ..........................................................................................4
二、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4
三、行业主要法律法规及产业政策 ..............................................................................................5
第二节 我国风电变流器行业主要发展特征 ........................................................................................9
一、进入本行业的主要障碍 ..........................................................................................................9
（1）技术壁垒 ................................................................................................................................9
（2）人才壁垒 ................................................................................................................................9
（3）认证壁垒 ................................................................................................................................9
（4）规模壁垒 ..............................................................................................................................10
（5）客户壁垒 ..............................................................................................................................10
二、行业的技术水平及技术特点 ................................................................................................10
（1）电网适应性 ..........................................................................................................................10
（2）环境适应性 ..........................................................................................................................10
（3）负载适应性 ..........................................................................................................................11
（4）快速响应能力 ......................................................................................................................11
三、行业经营模式 ........................................................................................................................11
四、行业的周期性、区域性和季节特征 ....................................................................................11
（1）行业的周期性 ......................................................................................................................11
（2）行业的区域性 ......................................................................................................................12
（3）行业的季节性 ......................................................................................................................12
第三节 2022-2023 年中国风电变流器行业发展情况分析................................................................12
一、风电变流器的基本情况 ........................................................................................................12
二、风电变流器的市场情况 ........................................................................................................13
三、全球风电变流器行业发展现状 ............................................................................................13
四、中国风电变流器行业发展现状 ............................................................................................13
五、未来中国风电变流器行业发展趋势 ....................................................................................14
（1）高频化 ..................................................................................................................................14
（2）模块化设计 ..........................................................................................................................14
（3）新型功率器件应用 ..............................................................................................................14
（4）智能控制与管理 ..................................................................................................................14
（5）多能源互联 ..........................................................................................................................15
第四节 2022-2023 年我国风电变流器行业竞争格局分析................................................................15
一、行业竞争格局分析 ................................................................................................................15
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................15
第五节 企业案例分析：浙江日风电气股份有限公司 ......................................................................17
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................18
二、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ............................................................18
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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三、公司的竞争优势 ....................................................................................................................20
四、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................22
五、同行业可比公司比较情况 ....................................................................................................22
第六节 2023-2028 年下游风电行业发展前景及趋势预测................................................................24
一、2023 年风电装机创历史新高 ...............................................................................................24
二、2023 风电整机集中度提升 ...................................................................................................25
三、23 年海风装机不及预期 .......................................................................................................27
四、业绩：低于预期，但盈利能力保持稳定 ............................................................................29
五、反思：对海风六大流程节点的推进过于乐观 ....................................................................29
第七节 风电变流器行业面临的机遇与挑战 ......................................................................................30
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................30
（1）能源结构和环境压力促进风电行业发展 ..........................................................................30
（2）国家产业政策支持 ..............................................................................................................31
（3）风电技术持续进步，风电成本下降，经济效益持续凸显 ..............................................31
（4）特高压建设进入快车道，弃风限电将逐步改善 ..............................................................31
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................31
（1）风电补贴政策逐渐退坡 ......................................................................................................31
（2）“弃风限电"问题...................................................................................................................32
（3）市场竞争和人才竞争加剧 ..................................................................................................32
第三章 风电变流器企业如何通过价值溢价实现新一轮增长策略..........................................................32
第一节 价值溢价引领企业新一轮增长 ..............................................................................................32
一、高成本让企业陷入品牌迷思 ................................................................................................32
二、价值溢价引领企业新一轮增长 ............................................................................................33
三、疫情加速企业价值回归 ........................................................................................................34
第二节 打造品牌溢价能力的策略 ......................................................................................................35
一、什么是品牌溢价 ....................................................................................................................35
二、研究品牌溢价的意义 ............................................................................................................35
三、影响品牌溢价大小的因素 ....................................................................................................36
四、打造品牌溢价能力的策略 ....................................................................................................38
（1）塑造大品牌与业内领先地位的形象 ..................................................................................38
（2）提高品质，加强品质管制是提高品牌溢价能力的基础 ..................................................39
（3）注重产品（服务）的创新，是品牌溢价能力提高的动力 ..............................................39
（4）赋予品牌高档感、高价值感 ..............................................................................................39
（5）保持高价格 ..........................................................................................................................40
（6）有效标识出高中低价格的不同产品 ..................................................................................40
第三节 品牌的高溢价从何而来？ ......................................................................................................41
一、从科学管理到品牌战略 ........................................................................................................41
二、品牌三角模型 ........................................................................................................................42
三、缔造连锁品牌的高溢价 ........................................................................................................43
第四节 实现品牌定位溢价的品牌战略 ..............................................................................................44
一、确定我是谁？ ........................................................................................................................44
二、确定我要成为谁？ ................................................................................................................44
三、确定我为谁服务？ ................................................................................................................45
（1）消费者定位 ..........................................................................................................................45
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（2）选址定位 ..............................................................................................................................45
（3）价格定位 ..............................................................................................................................45
（4）文化内涵定位 ......................................................................................................................45
第五节 品牌定位带来的好处 ..............................................................................................................45
一、有助于突破互联网 ................................................................................................................46
二、创造市场差异化市场上 ........................................................................................................46
三、优先选择您的产品和服务 ....................................................................................................46
四、传递企业价值 ........................................................................................................................46
第四章 风电变流器企业《通过价值溢价实现增长策略》制定手册......................................................46
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................46
一、动员 ........................................................................................................................................47
二、组织 ........................................................................................................................................47
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................48
一、学习方案 ................................................................................................................................48
二、研究方案 ................................................................................................................................48
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................49
一、制定原则 ................................................................................................................................49
二、注意事项 ................................................................................................................................51
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................51
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................54
一、战略结构组成 ........................................................................................................................54
二、战略制定流程 ........................................................................................................................54
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................55
一、具体方案制定 ........................................................................................................................55
二、配套方案制定 ........................................................................................................................58
第五章 风电变流器企业《通过价值溢价实现增长策略》实施手册......................................................58
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................59
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................59
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................59
二、实施方案 ................................................................................................................................59
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................60
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................61
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................62
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................62
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................63
第一章 前言
疫情下，有企业不堪重负，也有企业逆势上扬。这些逆势上扬的企业都有一个共同点：加深对
品牌价值的挖掘，拉长企业发展的战略周期。未来，随着这样的企业逐渐占据市场话语权，市场格
局也可能再次发生改变。
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那么，企业如何通过价值溢价引领新一轮增长？
连锁品牌的高溢价从何而来？
如何制定品牌溢价的品牌战略？
下面，我们先从风电变流器行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年风电变流器市场前景及趋势预测
第一节 风电变流器行业监管情况及主要政策法规
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据国家统计局《国民经济行业分类和代码表》（GB/T4754-2017）,风电变流器所处行业为
“C38电气机械和器材制造业”。根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），风电
变流器所处行业为“C38电气机械及器材制造业”。根据《上海证券交易所科创板企业发行上市申报
及推荐暂行规定》，风电变流器所处行业属于“新能源领域中的大型风电及相关技术服务等”。
国家发展和改革委员会出台的《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录（2016版）》（国
家发改委 2017年第 1号公告）第 条“风力发电机组零部件”中，将 3兆瓦及以上海上和高原
型、低温型、低风速风力发电机组配套的各类变流器作为战略性新兴产业的重点产品。国家统计局
出台的《战略性新兴产业分类（2018）》（国家统计局令第 23号）第 条“风能发电机装备及
零部件制造”明确将海上风力发电用变流器、高原型风力发电用变流器、低温型风力发电用变流
器、低风速风力发电用变流器作为重点产品和服务。
二、行业主管部门及监管体制
本行业主管部门主要为国家发改委和国家能源局，全国性自律组织包括中国可再生能源学会风
能专业委员会（CWEA）、中国农机工业协会风能设备分会（CWEEA）、中国电器工业协会（CEEIA）
风力发电电器设备分会、全国风力机械标准化技术委员会（TC50）等。
（1）行业主管部门
国家发展和改革委员会管理国家能源局，同时两者有职责分工。国家发改委的主要职责为推进
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可持续发展战略，负责节能减排的综合协调工作，组织拟订发展循环经济、全社会能源资源节约和
综合利用规划及政策措施并协调实施，参与编制生态建设、环境保护规划，协调生态建设、能源资
源节约和综合利用的重大问题，综合协调环保产业和清洁生产促进有关工作等。
国家能源局的主要职责为负责起草能源发展和有关监督管理的法律法规送审稿和规章，拟订并
组织实施能源发展战略、规划和政策，推进能源体制改革，拟订有关改革方案，协调能源发展和改
革中的重大问题等。
（2）行业自律组织
中国可再生能源学会风能专业委员会（又称风能专委会、中国风能协会、CWEA）成立于 1981
年，2001年经科技部和中国科学技术协会批准，以中国风能协会的名义加入全球风能理事会。协
会的宗旨是作为我国风能领域对外学术交流和技术合作的窗口、政府和企事业单位之间的桥梁和纽
带，与国内外同行建立良好的关系，与广大科技工作者密切联系，为促进我国风能技术的进步，推
动风能产业的发展，增加全社会新能源意识做出贡献。
中国农机工业协会风能设备分会（CWEEA）成立于 1989年，由全国从事风能设备及其零部件产
品的企事业单位、社团机构等其他有关单位所组成的社会团体，是国内最具影响力的风电设备行业
自律组织之一。
中国电器工业协会（CEEIA）创立于 1997年，现有 42个分支机构、5,700余家会员单位，涵
盖电器工业所有领域，其中风力发电设备分会于 2010年 9月正式成立，负责风电等新能源产品质
量技术评价。
全国风力机械标准化技术委员会（TC50）是 1985年成立的专业标准化技术委员会，由国家标
准化管理委员会领导和管理，是国家授权的唯一从事我国风力发电、风力提水等专业领域标准化工
作的国家级技术工作组织，负责全国风力发电、风力提水等专业领域的标准化技术归口工作。
三、行业主要法律法规及产业政策
（1）主要法律法规
风电变流器所处行业适用的主要法律法规如下：
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（2）产业政策
风电变流器属于风力发电系统的关键设备之一，属于国家加快培育和发展的的新能源产业。目
前，我国风电领域及风电变流器的主要产业政策包括：
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第二节 我国风电变流器行业主要发展特征
一、进入本行业的主要障碍
风电变流器行业存在技术、人才、认证、规模、客户等多重壁垒，门槛较高。目前风电变流器
市场的头部企业，其产品及技术均经过长时间的积累、发展及市场的验证，对市场新进入者具有较
高的技术壁垒。
（1）技术壁垒
风电变流器行业属于典型的技术密集型行业。
第一，风电变流器是一个复杂的技术体系。风电变流器的技术涉及到大功率电力电子技术、控
制理论和策略、计算机技术、系统集成设计与仿真测试及工艺技术等，具有较强技术实力的企业才
能够生产出质量可靠的产品，符合低电压穿越测试标准、在特殊环境中稳定运行、满足客户对多项
技术指标的个性化要求，同时有效控制产品成本。
第二，风电技术发展迅速，产品更新换代较快。当前风电行业逐步从陆上风电向海上风电发
展，从平原向高海拔低温地区应用，同时风电行业正朝着大高功率和智能化方向发展。新的应用场
景要求风电变流器需具备持续优化的控制技术、不断强化的单机容量、更高的系统可靠性与系统可
维护性。需要企业在先进控制技术，新型功率模块件应用、先进多电平变流器拓扑、智能诊断维护
等方面不断加强核心技术实力，以应对未来新一轮风电变流器行业技术进步带来的竞争压力。
（2）人才壁垒
风电变流器从产品架构的整体设想，到样机研发成型、试生产，再到调试后的量产销售，均离
不开经验丰富的软硬件工程师及掌握熟练装配技艺的技术工人的共同配合与协作。高水平的工程师
对于产品创新研发至关重要，而培养该类人才需要企业进行较多的研发投入及较长的时间周期。
（3）认证壁垒
风电变流器领域，我国有鉴衡产品认证、中国船级社产品认证等；同时风电变流器厂商还需要
配合整机厂商通过中国电科院制定的高'低电压穿越测试、电能质量测试、电网适应性、并网仿真
测试等多项测试标准。通常情况下，为了能够适应不同风电机组在不同环境下的电网适应性等要
求，风电变流器厂商需要配合风电整机厂商进行长期的实验与测试，新进入行业的企业较难在短时
间内积累技术经验从而获得风电整机厂商的信任。
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（4）规模壁垒
由于风电变流器是风电机组的关键设备，一旦出现问题就会影响整个系统的运行，因此技术成
熟、具有大量项目运行经验成为客户重点考虑因素。同时，只有企业的规模达到一定程度，才能在
研发、采购、制造、服务等方面持续大量投入，保障产品的质量，并赢得客户的信任，同时利用规
模经济降低成本。
（5）客户壁垒
风力发电机组的制造是依靠供应链完成的，风机对关键部件具有可靠性要求高、生产工艺复
杂、设计制作周期长，造价昂贵等特点，风机零部件的专用性、配套性强、采购成本高等特点决定
了风机整机厂商对优质供应商的依赖性。
风机厂商对供应商评估与选择已从单纯关注产品质量、采购成本转向建立稳固的合作关系，对
供应商的考察转为对供应商人、机、料、法等各个方面综合实力的考察，要求供应商对未来环境及
时做出反应并采取适当措施进行处理的能力,要求能够提供高柔性与高可靠性的服务。一般来说，
根据风机部件的设计规格要求，风机厂商需要进行前期调研初步筛选供应商，并从组织设计、工
艺、质量、采购等相关部门对供应商进行全面审查，综合分析并量化评价供应商的各项指标,最后
由各部门关键人员组成的专门小组形成决议是否将供应商列入其合格供应商名录。就变流器来说，
风力发电整机厂商需要将变流器和整机进行长时间的配套实验，投入大量人力、财力、物力进行调
试，通常来说，进入风电厂商合格供应商名单变流器设备供应商不会轻易被更换，因此风电变流器
行业有较强的客户粘性。
二、行业的技术水平及技术特点
风电变流器是风力发电机组关键部件之一，由主电路系统、配电系统以及控制系统构成，其作
用是通过控制发电机的电磁转矩，从而使风机处于最佳发电功率状态，同时将风力发电机发出的频
率、幅值不稳定的电能，转换为频率、幅值稳定的、符合电网要求的电能后并入电网，产品结构较
为复杂，技术含量较高。风电变流器的技术要求可以概括为以下几个方面：
（1）电网适应性
我国电网环境差异性较大，电能质量参差不齐，需要通过软硬件相结合的方法，使产品具有电
网不平衡控制、低/高电压穿越、电能质量优化和一次调频等多种功能，以适应各种电网的恶劣工
况，满足微电网、弱电网、特高压、柔直等特殊电网的需求。
（2）环境适应性
环境适应性主要要求风电变流器在各种恶劣、复杂和严酷的环境下能够可靠地运行，具体包括
IP防护等级，“三防”要求（防潮、防盐雾和防霉菌）等。例如沿海地区要求变流器能够适应盐雾、
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高湿、高雷暴环境；超低温地区要求变流器能够适应超低温环境，缩短低温启动时间，提升冬季发
电量；而超高原地区则要求变流器能够适应高海拔、低气压、雷暴、昼夜温差大等客观环境因素。
（3）负载适应性
负载适应性主要要求必须与风电整机技术路线相匹配，风电变流器厂家的产品需全面适配市场
上所有发电机，包括双馈风力发电机、感应异步发电机、低速永磁同步发电机、高速永磁同步发电
机、电励磁同步发电机等。
目前我国风电机组功率主流机型为 。以浙江日风电气股份有限公司为代表的国产
、和 的控制系统、变流器已经批量生产。随着海上风电场规划规模的不断扩
大，各主要风电机组整机制造厂商都积极投入大功率海上风电机组的研究开发，当前国内海上风电
使用的主要为 ABB、西门子等国际大型电气公司的变流器产品。
（4）快速响应能力
为了最大程度的捕获风能，提高发电效率，风电变流器在接到风电机组总控下发的功率指令
后，需快速响应，将发电机发出的电能高效安全馈入电网，同时在响应过程中保护整个发电系统平
稳地运行。
三、行业经营模式
本行业通常采用以销定产的模式，即根据客户订单、技术协议、质量协议及采购订单等具体要
求安排生产及发货。在具体实施时，风电变流器制造商根据客户订单进行个性化设计，生产符合客
户需求的产品，并就具体项目的特殊技术要求签订技术协议和商务合同，产品交付必须经过出厂检
验、客户验收，且需配合客户安装、调试，同时提供及时周到的售后服务。风电变流器一般有一定
的质保期，整个行业的销售周期和收款周期相对较长，对流动资金的需求较大。
四、行业的周期性、区域性和季节特征
（1）行业的周期性
尽管随着技术进展，风电发电的度电成本不断降低，在能源结构中的地位不断凸显。但相比拥
有一定成本优势的传统火电，产业规划与鼓励性补贴政策对包括风电在内的新能源行业影响短期内
仍较大，这使得风力行业易受政策不确定性影响，具有一定的政策周期性的特点。
在我国现行的电力体制下，风电发电项目的上网电价与项目的核准时间或投运时间直接相关，
投资者为保证其投资回报，在电价政策调整之前会加快项目投资速度，对上游设备的需求会相应增
加，上游设备行业的景气度提升。在政策调整后的初期，投资者进入新能源发电项目投资的热情将
受到抑制，上游设备的采购需求也会受到影响。新能源发电行业装机高峰可能会在电价调整政策实
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施之前形成，而在政策实施后装机速度会出现回落，直到下一次电价调整时再形成新的装机高峰。
由于从行业问题认定到政策出台，再经过执行、评估、监控、调整等诸多环节的全过程需要一定时
间，政策调整的时滞可能导致行业发展速度呈现周期性。
（2）行业的区域性
风能发电设施建设集中于风能资源丰富的地区，在这些地区投资建设新能源发电项目的回报率
相对较高。我国“三北”地区地势相对平坦、风速平稳，适合风能资源规模化开发利用，风能储备最
为丰富。根据国家能源局统计，累计装机并网容量前五大的省份中除了位于第四名的山东外，其他
都属于“三北地区”，“三北”地区是我国累计风电装机容量规模最大的地区。
随着装机容规模的逐步提升，风电资源与负荷错位分布导致的风电消纳问题日渐严重，风电装
机重心南移。
（3）行业的季节性
我国风电场建设的周期通常是：年初开工、年内建设、年底竣工投产。风电变流器设备的生产
周期及发货时点与风电场的建设有较高的相关性。风电变流器行业具有较强的季节性，下半年实现
的销售通常多于上半年。
第三节 2022-2023年中国风电变流器行业发展情况分析
一、风电变流器的基本情况
风电变流器的作用本质，是为解决风机变化转速下保证发电恒频的问题。风力发电的一大问题
在于，风资源的不稳定性决定了风机的转速是变化的，而并网则需要 50Hz的恒频交流电。因此，
需要一定频率变化手段去配合转速变化，才能实现风电频率变频为电网交流频率。而电力电子技术
中的变频器技术（交流-直流-交流）为解决这一问题提供了可能。
风电变流器与发电机一起构成了风机电气系统的核心。发电机实现了机械能到电能的转化，而
变流器实现了电能形式向 50Hz电网交流电的稳定转化。变流器需要紧密配合转速、力矩，因此也
是风机主控制器的电气执行机构。具体来看，风电变流器分为双馈变流器和全功率变流器两个大
类，分别使用在双馈型风机和全功率风机上。
在我国风电发展早期，风电变流器等变频技术掌握在国外厂家手中，风电变流器主要依靠国外
厂家供应。在 2009年左右，风电变流器开始进入了国产化替代阶段。金风科技、远景能源、明阳
智能等行业龙头设有自己的变流器子公司，同时上述企业亦使用了部分第三方生产厂商生产的变流
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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器产品。而其他风机厂商,变流器产品则主要外采自禾望电气、日风电气、阳光电源、海得控制等
第三方供应商。
二、风电变流器的市场情况
在风力发电设备中，风电变流器是目前风力发电机组不可缺少的能量变换单元，风电变流器的
功能是将风机在自然风的作用下发出电压频率、幅值不稳定的电能转换为频率、幅值稳定、符合电
网要求的电能后并入电网。风电变流器不仅提高了机组效率，而且对于机组并网、电网安全稳定运
行起到了良好作用，每一套新增风机均需要配备一套风电变流器。风电变流器以控制复杂、可靠性
及稳定性要求高为主要特点，是风电机组的关键部件之一。风电变流器的行业规模一般以风电机组
装机容量衡量。
三、全球风电变流器行业发展现状
在全球范围内，风能市场呈现稳健的增长态势，由于对可再生能源的不断追求，风电变流器作
为风电系统的核心部分自然也随之增长。全球风电变流器市场在过去的几年中逐渐扩大，尤其是在
亚洲和欧洲市场表现尤为显著。根据数据显示，2022年全球风电变流器行业市场规模约为
亿美元。从市场区域分布来看，亚洲占比最重，占比为 %，其次为欧洲，占比为 %。
全球范围内对清洁能源的需求持续上升，风能作为其中的重要组成部分自然也会受益。尤其在
中国、美国、德国、印度和巴西等国家，风电市场表现尤为活跃。其中，中国和美国尤为突出，两
国的新增风电装机容量均占有相当大的比例。根据数据显示，2022年全球风电变流器行业产量约
为 万台，产能约为 万台，需求约为 万台，市场均价约为 万美元/台。
四、中国风电变流器行业发展现状
中国是世界上最大的风电市场之一，在风电装机容量和风电变流器生产方面占有重要地位。政
府对清洁能源的大力支持、雄厚的工业生产能力和不断完善的风电技术成为推动市场增长的主要动
力。根据数据显示，中国风电变流器行业市场规模近两年趋于平稳发展，2022年中国风电变流器
行业市场规模约为 亿元；从市场区域分布来看，中国风电变流器行业主要集中在华东及华北
地区，占比分别为 %、%。
随着新的风电场项目的不断建设，尤其是海上风电项目的增多，变流器作为风电系统的关键组
件其需求也随之上升。现有风电场对于变流器技术升级与老旧设备的替换也构成了一个稳定的市场
需求。另外，中国政府在多个层面（如财政补贴、税收优惠等）持续支持风电产业的发展，创造了
对变流器等设备较高的需求。根据数据显示，2022年中国风电变流器行业需求量约为 万台，
市场均价约为 万元/台。
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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五、未来中国风电变流器行业发展趋势
（1）高频化
通过提高变流器的开关频率，使其更加紧凑、轻便，具备更高的响应
速度和更精确的电力控制。研究人员正致力于研究新型开关器件和电磁干
扰抑制技术，以提高系统效率和可靠性。
（2）模块化设计
将变流器设计为模块化结构，以提供灵活、可扩展、易于维护和升级
的解决方案。研究人员将进一步探索新型模块结构、模块间通信技术和可
重组模块组件，以实现更高级别的灵活性和可配置性。
（3）新型功率器件应用
研究人员正在积极探索碳化硅（SiC）和氮化镓（GaN）等新型功率器
件的应用，这些器件具有更高的开关速度、更低的功耗和更高的温度耐受
性。进一步研究将推动其在变流器中的更广泛应用，提高系统效率和可靠
性。
（4）智能控制与管理
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通过引入先进的控制算法、智能化监测技术和远程通信能力，变流器
能够实现自适应控制、故障诊断和优化运行。研究人员将进一步研究智能
控制与管理系统的可靠性、安全性和通信技术，实现更高级别的自主运
行、智能优化和网络集成。
（5）多能源互联
随着可再生能源的不断发展，将风能、太阳能和能量储存系统等多个
能源整合在一起，实现能源互补和协同管理。研究人员将进一步研究多能
源互联技术的互操作性、能量流调度和智能能源管理，推动可再生能源系
统的可持续发展和能源供应的可靠性。
第四节 2022-2023年我国风电变流器行业竞争格局分析
一、行业竞争格局分析
对于风电变流器生产企业来说，想进入风电变流器市场，还是有一定难度的，尤其是对专业技
术要求更高的风电变流器领域；受相关国家政策调控、市场供需关系、市场价格等多重因素影响，
风电变流器价格会出现幅度波动，给风电变流器行业及其下游行业相关企业带来了机遇和挑战。随
着国内风电变流器行业生产企业数量的增加，具备生产标准条件的企业数量也越来越多，现有企业
之间竞争较为激烈。
二、行业内的主要企业
长期以来，风电变流器因技术及工艺设计难度大，可靠性要求高等因素而被 ABB、西门子、艾
默生等国外几个电气巨头所垄断。我国在“十一五”、“十二五”期间，重点支持了风电变流器的国产
化，并且通过“863”计划、国家科技支撑计划以及地方和企业的大量科技攻关项目的投入，开始了
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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国产化道路。经过“十二五”期间产业界的持续努力和竞争，风电变流器的国产化技术迈出了坚实的
一步，浙江日风电气股份有限公司、禾望电气、阳光电源等一批企业的风电变流器产品脱颖而出，
目前国产陆上风电变流器在国内市场上已成为主导。
在海上风电方面，由于风电机组平均功率要高于陆上风电机组，且海上风电机组的运行环境和
陆上存在较大差异，而国内变流器厂商整体上还未积累足够的经验，截至目前，海上风电变流器主
要选用 ABB、西门子等国际大型电气公司的产品。
目前风电变流器市场，主要有以下两类参与者：一是能够生产风电变流器的风电整机企业或其
设立的以制造变流器为主业的子公司，产品主要供给自身或母公司，以金风科技子公司天诚同创为
代表；二是广泛参与市场竞争的独立变流器生产厂商，以浙江日风电气股份有限公司及禾望电气为
代表。
除本公司外，目前风电变流器行业其他主要生产企业如下：
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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第五节 企业案例分析：浙江日风电气股份有限公司
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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一、公司的市场地位
公司是国内大功率风电变流器的主要制造商之一，已与国内市场份额前十名风电整机企业中的
七家建立了紧密的合作关系。2018年至 2020年，公司销售的风电变流器销售量为 775台、1,102
台、1,591台,对应装机容量分别为 1,、2,及 4,，销售收入和销量呈较
快增长趋势。
公司曾承担了国家火炬计划项目，参与了 2项行业标准的制定。公司“、海上直驱
永磁式风电交流器建设项目”作为战略性新兴产业（能源）项目，取得了中央基建投资补助。此
外，公司还取得了浙江省科学技术成果、2020年度浙江省装备制造业重点领域首台（套）、2017
年度浙江省装备制造业重点领域首台（套）产品（认定结果：国内首台套）、2018年和 2020年度
浙江制造精品等多项成果和荣誉。
二、公司取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
1、攻克变流器关键技术，提高国产化率
在我国风电发展早期，风电变流器等变频技术掌握在 ABB、西门子等国外厂家手中，风电变流
器主要依靠国外厂家供应。以浙江日风电气股份有限公司为代表的少数国内企业率先攻克了风电变
流器关键技术，并依靠可靠的质量、较低的成本、响应及时的服务以及针对国内电网环境、风资源
特点的优化改进，逐步从陆上中小功率到大功率风电变流器市场实现了对国外厂家的进口替代，提
高了国产化率水平。
与陆上风电变流器相比，海上风电变流器对产品功率、可靠性、稳定性以及抗高湿高盐雾性能
的要求更为苛刻，技术壁垒极高。当前国内海上风电使用的主要为西门子、ABB等国际大型电气公
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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司的变流器产品。浙江日风电气股份有限公司经过多年研发，紧密配合风电整机厂商进行了长期试
验与测试及第三方认证，研制的海上风电变流器已实现了销售，并获取了大额订单，提高了我国海
上风电机组关键设备的国产化率。公司“、海上直驱永磁式风电交流器建设项目”作为战
略性新兴产业（能源）项目，取得了中央基建投资补助；公司研发的 海上风力发电变流器被
浙江省经济和信息化厅认定为“2020年度浙江省装备制造业重点领域首台（套）”。
2、制定行业标准，规范行业良性发展
依托于公司的技术实力和行业地位，公司参与了 NB/T31041-2012《海上双馈风力发电机变流
器》和 NB/T31042-2012《海上永磁风力发电机变流器》两项行业标准的制定，规范行业良性发
展。
3、持续进行技术创新，助力风电降本增效
降本增效是风电变流器技术与产品不断创新的主旨。公司顺应风电技术发展趋势，持续进行技
术创新，不断推出了高海拔、低温、高功率型等一系列适合中国风资源特点的风电变流器产品，促
进风力发电的降本增效。着眼于风电机组装机容量大型化发展趋势，公司自主研发了高功率密度电
力电子功率模块设计等技术，稳步提高了产品功率。中国幅员辽阔，风场环境具有多样性，随着风
场向高原、极寒等地区推进，公司研制了高海拔、低温应用等技术，确保产品在高海拔、极端低
温、高湿度等地区可靠稳定运行。为了解决风电运维成本巨大的行业难题,公司研制了智能化远程
数据分析和处理技术，提高了风电变流器的自动化、智能化管理水平。
4、公司获得的重要奖项
近年来，公司取得的技术相关的重要奖项和荣誉如下：
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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三、公司的竞争优势
1、研发技术优势
（1）深厚的研发优势
公司长期专注于风电变流器的研发与技术创新，已形成了双馈风电变流控制技术、全功率风电
变流控制技术等多项核心技术。截至本招股说明书签署日，公司已授权 51项专利及 18项软件著作
权，其中包括 10项发明专利；正在申请中的发明专利 9项。公司被浙江省科学技术厅认定为“省级
企业研究院”，承担过国家火炬计划项目。
公司研制的 海上风力发电变流器被浙江省经济和信息化厅认定为“2020年度浙江省装备
制造业重点领域首台（套）”；研制的大功率变流器于被浙江省经济和信息化厅认定为“2020年度浙
江制造精品”；研制的 双馈式风力发电变流器于 2015年被浙江省经济和信息化委员会、浙江
省财政厅评为“浙江省装备制造业重点省内首台（套）产品”，于 2016年被浙江省科学技术厅评为
“浙江省科学技术成果”；研制的超高海拔风电机组智能变流装置被浙江省经济和信息化委员会、浙
江省财政厅评为“2017年度浙江省装备制造业重点领域首台（套）产品（认定结果：国内首台
套）”，被浙江省经济和信息化厅、浙江省财政厅评为“2018年浙江制造精品”。
（2）强大的产品创新能力
公司顺应风电技术发展趋势，持续进行技术创新，开发了一系列针对国内风资源、电网环境及
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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风力发电机特点的风电变流器，提高能源利用效率和发电收益。着眼于风电机组装机功率大型化发
展趋势，公司自主研发了高功率密度电力电子功率单元设计等技术，稳步提高了产品功率。针对国
内风资源特点，公司研制了高海拔、低温应用、低风速等技术，确保产品在高海拔、极端低温、高
湿度、低风速等地区可靠稳定运行。为了解决风电运维成本巨大的行业难题，公司研制了智能化远
程数据分析和处理技术,提高了风电变流器的自动化、智能化管理水平。
2、人才团队优势
公司构建了一支专业基础扎实、多学科综合发展、研发技术经验丰富、对下游行业理解深刻、
年轻化的人才队伍。截至 2020年 12月末，公司研发人员共 95人，占员工总数的比重 %。公
司核心技术人员主要来自于浙江大学、华中科技大学、南京航空航天大学等国内知名高校，具有丰
富的行业经验，专业领域涵盖电气工程与自动化、电工理论与新技术、电力电子与电力传动、信号
与信息工程等。公司高度重视人才团队建设，不断丰富核心团队和技术人员梯队。公司注重企业文
化建设与人文关怀，制定了合理的激励约束机制，使得人才团队的凝聚力不断增强。
3、产品结构优势
公司积极布局行业前沿产品。当前风电行业呈现容量大型化、陆上向海上的发展趋势，对风电
变流器的功率密度等技术提出了更高的技术要求。公司自主研制了高功率密度电力电子功率模块设
计等技术，有效了提升了产品的功率容量,报告期内，公司产品单台平均功率分别为 、
及 。公司 以上（含 ）的高功率机型已成为主力机型之一，报告期内，
以上（含 ）机型的销售数量占变流器销售总量的比例分别为 %、%和
%。公司在大功率风电变流器市场具有较强的竞争优势。
4、客户及品牌优势
公司深耕风电变流器行业多年，与多家国内主要风电整机厂家建立了紧密的合作关系。国内市
场份额前十名风电整机企业中，已有七家采购公司所生产的变流器。公司客户主要包括中国海装、
联合动力、上海电气、运达股份、东方电气、中车株洲、湘电风能等，多次获取中国海装颁发的
“优秀供应商”、联合动力颁发的“优秀供应商奖”及“最佳合作伙伴奖”、东方电气颁发的“2020年度
最具潜力奖”等荣誉。公司“日风电气风力发电变流器”被认定为浙江省和杭州市名牌产品，公司商
标被认定为杭州市著名商标，在国内市场上享有较高的品牌知名度和美誉度。
5、质量优势
风电变流器作为风电整机的核心部件之一，其性能影响着风电整机及电网的容量、漏电流、损
耗、可靠性、体积大小等关键技术指标，因此下游客户对风电变流器的质量和品质均有较高的要
求。公司严格按照 ISO9001质量认证体系进行质量管理，将全过程质量管理体系覆盖从研发设计、
原材料采购、产品生产、检测、仓储、销售和售后服务各个环节。公司在开发过程中即根据客户需
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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求有针对性地进行研发，从工艺开发源头保证产品性能能够满足客户需求；在采购环节建立了完善
的供应商评价管理体系，对供应商进行定时评价和动态管理，并由质量部门对原辅材料进行检验检
测，有效保证原材料质量；在生产过程中，严格按照生产标准和工艺要求对生产过程的人、机、
料、法、环、测进行全程管理和控制，确保了产品的一致性和稳定性；在流通环节，公司质量部门
负责成品的检测，严格防控不合格产品出厂。凭借完善的质量管理体系和优良产品性能，公司主要
产品多次获得中广核、国电电力等风场业主好评。
6、客户服务优势
为最大程度地提高客户满意度，为整机制造商提供全方位的服务，公司以客户需求为导向，搭
建灵活高效的客户响应体系并及时跟进其生产和设计需求，主要体现在：（1）配备客户和风场驻
地研发工程师和售后人员，负责项目前期的技术沟通以及提供产品的就地技术支持;（2）设置客户
经理，负责与客户专人对接，统一负责客户所有项目的协调与沟通；（3）建立完备的客户档案、
客户投诉等管理系统，确保与客户间沟通信息的准确性，并且实现及时、准确地响应客户所反馈的
问题；（4）建立信息快速传递与反馈机制，保证公司市场、研发、制造、质量、销售等各部门之
间建有严谨的工作流程和沟通机制，确保了客户需求的快速处理与反馈，可在短期内高效高质量地
完成客户样机开发，并且时刻与客户保持紧密的沟通、迅速响应并解决客户问题。依托公司显著的
客户服务优势，公司与老客户建立了长期稳定的合作伙伴关系。
四、公司的竞争劣势
1、融资渠道单一，资本实力相对不足
风电变流器所处的风电行业账期普遍较长，同时近年来公司发展较快，对运营资金、研发投入
等资金需求量较大。但现阶段公司融资渠道有限，主要依靠股东资本金投入、资金经营积累及银行
贷款来解决融资问题。较少的融资渠道增加了公司的经营风险。
2、产品结构单一
公司专注于风电变流器的研发、设计、生产与销售。尽管公司已完成光伏逆变器等产品开发，
但在报告期内，主要业务收入来源于风电变流器。而同行业可比公司中阳光电源、禾望电气产品线
覆盖风电变流器及光伏逆变器，多元化经营战略有助于平抑行业的周期性。
五、同行业可比公司比较情况
1、浙江日风电气股份有限公司与同行业可比公司在经营情况及市场地位情况
报告期内，浙江日风电气股份有限公司与同行业可比公司在风电变流器业务领域的销售金额与
销售数量情况如下：
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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浙江日风电气股份有限公司是国内风电变流器主要制造商之一。在国内独立风电变流器的厂家
中,浙江日风电气股份有限公司风电变流器的业务规模及市场地位处于行业前列。
2、在技术实力、衡量核心竞争力的关键业务数据、指标等方面的比较情况
（1）研发费用情况
报告期内，浙江日风电气股份有限公司与同行业可比公司的研发费用及占营业收入的比例情况
如下：
（2）知识产权及研发人员情况
浙江日风电气股份有限公司专利、软件著作权等知识产权情况、研发人员数量与同行业可比公
司的比较情况如下：
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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报告期内浙江日风电气股份有限公司研发费用占营业收入的高于同行业可比上市公司的平均水
平。浙江日风电气股份有限公司知识产权及研发人员数量方面低于同行业可比公司专利，主要系上
述公司除生产风电变流器外，还从事如光伏逆变器、工业自动化等其他业务板块。
风电变流器须严格配套风机发电机组、电网环境、工况等技术要求，其定制化水平高于光伏逆
变器，因而其研发费用率相对较高。
总体来看，浙江日风电气股份有限公司构建了适合现阶段产品与业务特点的研发团队和研发投
入,形成了完备的技术体系。报告期内，浙江日风电气股份有限公司整体上经营规模和行业地位呈
上升态势。
第六节 2023-2028年下游风电行业发展前景及趋势预测
一、2023 年风电装机创历史新高
1月 26日，国家能源局发布《2023年全国电力工业统计数据》。根据《统计数据》，截至去
年 12月底，全国累计发电装机容量约 亿千瓦，同比增长 %。其中，太阳能发电装机容量
约 亿千瓦，同比增长 %；风电装机容量约 亿千瓦，同比增长 %。
根据《2022年全国电力工业统计数据》，截至 2022年 12月底，我国累计风电装机 36544万
千瓦，光伏累计装机 39261万千瓦。计算可得，2023年我国新增风电装机 7590万千瓦，新增光伏
装机 21688万千瓦，风、光共计新增装机约 300GW。对比我国风电历年新增装机，2023年新增风电
装机创历史新高，超越 2020年抢装装机。
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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2023年下半年以来，国内多地海上风电项目进展推进，9月 16日，亚洲首制的两艘风电运维
母船在江苏启东下水。该项目填补了国内海上风电运维领域空白。9月 19日上午，我国自主研发
设计的 2500吨自航自升式风电安装平台“海峰 1001”正式交付。这是目前国内起重能力最强、作业
水深最大的海上风电安装平台。12月 1日，我国首个国家级海上风电研究与试验检测基地在福建
开工建设。
数据显示，截至 2022年年底，我国海上风电累计装机已超 3000万千瓦，连续两年位居全球首
位，占比达一半左右。将时间轴拉长，截至 2012年年底，累计装机约 39万千瓦；截至 2017年年
底，累计装机约 279万千瓦，我国海上风电在近十年以来发展迅速。
信达证券研报认为，海上风电目前处于发展早期，2022年海上风电新增装机在风电总新增装
机中占比仅 %，海上风电近年经济性持续改善，装机量有望快速增长，根据 GWEC预测，2030
年全球新增海上风电装机将达 ，2023年至 2030年复合增长率将达 %。我国海上风电近
期发展情况向好，大规模竞配也持续推出，根据“十四五”规划目标和已实现的装机量，海风 2023—
2025年将累计新增 装机量，海风有望重回高增长时期。
二、2023 风电整机集中度提升
2023年风电市场中标再创新高。据风芒能源不完全统计，2023年整机商共计中标 697个项目
累计 风机采购（含国际项目、不含框采），较上一年度增长约 20%。从去年下半年开始，
多家企业中标 10MW机型的陆风订单，陆上机型单机容量进入两位数时代。
随着整机行业日趋激烈的价格战和大型化进程的加速，部分第三梯队整机企业开始掉队，市场
份额进一步集中。财联社记者统计，2023年 TOP5（行业前五企业）中标份额逼近 80%，较 2022年
的约 74%提升明显。
风电业内资深人士李彩球对财联社记者表示，大型化的产品开发成本高、难度和风险大，第三
梯队的企业机型研发跟不上就很难获得订单，导致慢慢掉队。不过，某风电行业头部企业相关负责
人在接受财联社记者采访时表示，风电整机企业多数有比较强的背景，行业虽然越来越卷，但退
出、并购这种节点事件尚不会在短期内发生。
TOP5占约八成
对于风电整机中标数据，李彩球分析，2023年国内风电整机中标规模接近或超过 110GW，其中
公开数据超过 100GW，而整机企业和部分非公开中标的数据超过 10GW，与 2022年 90GW相比，风电
中标规模继续保持高增长态势，增幅达到 20%以上。
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从中标情况来看，市场集中度进一步提升。
财联社记者统计，2023年，TOP5中标均超 10GW，共计中标超 84GW，占全部中标的 %。上
一年度，TOP5中标份额为 74%。“如果加上这些企业自建的风电场，这个数据要更高。”李彩球说。
其中，远景能源中标最多，超 24GW；金风科技（）中标超 18GW，两家公司中标量与
上一年度相比变动不大。
执行低价战略的运达股份（）和三一重能（）在 2023年收获颇丰。其中
运达股份中标超 17GW排在第三，三一重能也超过了 13GW。两家企业上一年度中标分别只有
和 。
业内人士对财联社记者表示，就 10MW以上的陆上风机或是 20MW以上的海上风机而言，对风机
本身的可靠性要求越来越高，质量风险和开发难度越来越大，因此小企业很可能会丧失市场。
陆风最低跌破 1000元/kW
2023年风电机组容量进一步扩大，在 2023年的下半年，东方电气、三一重能、上海电气先后
中标了 10MW机型的订单，项目规模累计超过 2GW，陆上机型单机容量进入两位数时代。
风机快速大型化带来的直接结果就是价格的走低。去年第四季度，陆上风机中标价格最低已跌
破 1000元/kW。
2023年底，内蒙古能源集团阿鲁科尔沁 100万千瓦风储基地项目风力发电机组（含塔筒）及
附属设备招标采购开标，最低投标报价为 亿元，扣除塔筒后单价约 908元/kW，首次跌破
1000元/kW，创陆风机组投标单价历史新低。
不过，多位业内人士认为，目前风电机组价格的驱动因素主要是风机容量大型化，而非单纯
“价格战”的延续。风电机组大型化不仅是整机降本增效的重要途径，更体现了整机厂商的技术竞争
力。
“以陆上风电整机为例，15年前一台 2MW的整机不含塔筒要 800万人民币左右。今天，一台
10MW的整机不含塔筒的价格约 1000万人民币，容量增加了 4倍，单位容量的采购价格从 4000元
/kw下降到 1000元/kw，下降幅度达到 75%，但每台风机的价格是保持稳定的。”远景能源高级副总
裁田庆军对财联社记者表示。
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电气风电（）12月 29日在投资者关系平台上答复投资者，2023年初以来陆上风电
中标价格仍有所下行。海上风电装机高峰过后价格快速下行，目前还不能判断是否已到达价格底
部，但行业整体都希望市场价格保持一定的理性，在波动当震荡下行后最终回到各方都能接受的一
个合理水平。
5家整机商共计出海
中国风电产业链发展迅猛、产能快速扩张，带来了内卷、逼仄的行业竞争环境。如今，积极出
海抢占海外市场份额，成为风电产业链企业的“共同刚需”。
据全球风能理事会（GWEC）发布的《2023年全球海上风电报告》，2022年全球海上风电新增
装机 ，累计装机 ；未来十年（2023~2033年），欧洲和亚太地区海上风电新增装机总
计分别为 157GW、186GW。与此同时，除中国地区外，全球海上风电基础设施的产能满足率仅不到
70%。
目前，海外风电市场的毛利率高于国内。与此同时，相较欧美同行，中国风电企业在成本和技
术方面都优势明显。
今年整机商获取风机采购订单时，进一步打开国际市场。国际累计完成中标 ，占全部市
场的 %，销售地区包括印度、老挝、越南、哈萨克斯坦、巴西等。
其中，远景能源“遥遥领先”，拿下近 6GW国际订单。除远景能源外，运达股份、明阳智能、金
风科技、中车株洲所也斩获一定数量订单。
田庆军表示，2022年远景能源海外订单为 4GW，2023年有一定幅度的增长，今年还会继续增
长。“远景本身就是一家具备国际化基因的公司，在全球 50多个地区和国家布局了技术研发、智能
制造、可再生能源开发建设，进军海外具备天然优势。国际市场毛利率较高，并且国际化的一些解
决方案也可以为我所用，反哺国内市场。”
金风科技、三一重能等企业同样多次表示，要积极开拓海外市场。金风科技去年 12月在投资
者互动平台表示，公司多年来积极推进国际化战略，已成功开拓澳洲市场，目前在澳洲的累计装机
量已超过 1GW。
三、23 年海风装机不及预期
23年装机不及预期，尤其是海风。根据国家能源局的统计，截至 2023年 10月底，全国风电
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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装机累计容量约 亿千瓦，同比增长 %。2023年前三季度，全国风电新增装机容量 3348万
千瓦，其中陆风 3205万千瓦，海风 143万千瓦。前三季度海风新增装机相比 2022年前三季度的
124万 kw，仅微增 15%；分季度来看，2023Q1/Q2/Q3分别新增海风装机 51/59/33万 kw，整体增幅
疲软，离 23年初的装机大年预期有较大差距。
海风装机不及预期的主要原因是广东、江苏等海风大省的重点海风项目受非经济因素影响停滞
不前。23年海风装机从年初的 10-12GW（最乐观的预期 15GW）下调至 8-10GW，后又继续下调至 5-
7GW左右。下调的主要原因是江苏、广东等海风大省的重点海风项目进度受到非经济性因素的影
响，广东青洲五六七合计 3GW、帆石一二合计 2GW和江苏 21年竞配 ，上述合计约 8GW海风
项目自 22年中出现问题后项目停滞不前。但年初市场对上述问题的解决过于乐观，认为一季度最
迟上半年有望得到解决，下半年赶工期有望在年内实现部分项目的部分容量并网，而现实的情况是
直到 3季度末期才出现实质性进展。此外，单 30问题从去年开始至今年年中也陆续影响了部分海
风项目的开展。
前三季度招标量同比下滑，招标价格仍在下探、但降幅逐年缩小。根据金风科技的统计，截止
2023年 9月 30日，国内公开招标市场新增招标量 ，比去年同期下降 %。按市场分类，
陆上新增招标容量 ，海上新增招标容量 ；较去年同期的 和 均有所下
滑。2023年 9月全市场风电整机商风电机组投标均价为 1,553元/千瓦，相较去年同期的 1808元
/kw降幅 14%。根据第三方专业机构的统计,目前陆风机组(不含塔筒)的主流价格在 1500-1800元
/kw，海风机组（含塔筒）的平均价格多在 3200-3800元/kw之间，海风机组价格基本上为陆风机
组价格的一倍。
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四、业绩：低于预期，但盈利能力保持稳定
前三季度行业增收减利、盈利能力基本持平。2023年前三季度，我们统计的 40个风电设备标
的总营收 亿元，同比增长 %；归母净利润 亿元，同比下滑 %；毛利率
%，较去年同期的 %略有提升；净利率 %，较去年同期的 %略有下滑。整体来
看，行业增收减利，反映了今年风电设备行业的艰难，但盈利能力基本持平，一定程度上也说明风
电行业内部的竞争格局相对稳定。我们同时也观察到相同产业环节的不同企业之间分化较大，比如
塔筒中的天顺风能和泰胜风能表现优秀，但海力风电的业绩却出现大幅下滑。我们认为一方面是陆
海风产品结构的差异，比如今年国内海风装机不及预期，海工类占比较大的公司业绩就明显受到影
响；另一方面是由于风电项目的单体投资规模较大，产能存在运输半径、属地化特征明显。比如江
苏今年基本没有海风项目的交付，而广东地区的青州五六七和帆石一二也停滞不前，因此产能主要
集中在江苏和广东地区的公司业绩就会受到较大的影响。
主机：招标价格继续下探、主机厂两头承压，三季报整体表现一般。根据金风科技的统计，
2022年 9月风电机组投标均价降至 1808元/kW，相比 2021年同期降低 %，相比 2020年同期降
低 %；2023年 9月，全市场风电整机商风电机组投标均价为 1,553元/千瓦，相较去年同期的
1808元/kw降幅 14%。虽然主机价格的降幅逐年缩窄，但在今年下游需求不足的情况下，主机环节
的价格仍然承压、毛利率下滑。比如主机厂中毛利率最高的三一重能，23年前三季度毛利率也由
去年同期的 %下滑至今年的 %。展望后续，我们认为主机厂盈利能力的改善来自于以下
几点：1）大兆瓦在近几年加速发展后，机组平均容量有望在陆风 6-8MW、海风 12MW+左右保持相对
长的时间，有助于主机厂价格保持稳定；2）24-25年有望迎来持续的交付旺季，需求端的旺盛有
望保持价格和毛利率的稳定；3）主机出海带来一定程度的盈利能力提升。
塔筒：营收和归母净利润保持增长，但分化较大。前三季度，五大塔筒厂商营收 169亿，较去
年同期的 134亿增长 26%；归母净利润 亿元，较去年同期的 亿元增长 %。但塔筒
企业内部分化较大，整体而言陆风占比较大的表现更加亮眼，比如天顺风能，营收和归母净利润分
别增长了 %和 %；其次是泰胜风能，营收和归母净利润分别增长了 %和 %。但
海力风电在营收增长 %的同时，归母净利润却大幅下滑了 %。海缆：受海风拖累最明
显，但盈利能力仍有保障。今年海风装机明显不及预期，也拖累了此前最被看好的海缆环节；以东
方电缆为例，前三季度营收下滑 %，归母净利润增长 %。相比营收的下滑受到海风装机不
及预期的客观影响，市场更加关注的是海缆的盈利能力情况，前三季度东方电缆的毛利率和净利率
分别为 %和 %，较去年同期的 %和 13%均有提升。如果仅看公司的海缆业务，毛利
率并未明显下滑。
五、反思：对海风六大流程节点的推进过于乐观
首先，相比光伏项目的短平快，海风项目的单体投资规模大、审批部门多、审批流程和建设周
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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期都较长，尤其是用海预审和海域使用权的审批。海风单体项目投资规模大，平价前的投资基本在
150亿/GW左右，平价后的投资基本也在接近 100亿/GW。从前期准备阶段和建设极端的流程图可以
看到，海风涉及到的项目审批方非常多，尤其是项目用海预审，关键的申请材料报告用海预审申请
函、海域使用申请书、海域使用论证报告等；根据《海域使用权管理规定》，用海预审意见有效期
2年，可申请延期一年。海域使用论证报告中主要包括项目的海域范围、海缆敷设通道和用海施工
点位等关键内容，但往往牵涉到军事、航道和环保等多个部门，需要由项目业主、国家电网、地方
省级政府和生态环境部、自然资源部、交通部等国家相关部门来沟通协商，因此流程复杂且周期
长。从大的节点来看，一个海风项目往往需要经历竞配、核准、审批、招标（风机/海缆）、开工
和并网等六大流程节点，任何一个节点的停滞都会影响整个项目的进展。
其次，对竞配、核准、审批、招标（风机/海缆）、开工和并网等六大流程节点的推进过于乐
观，忽略了非经济因素导致的核准和审批流程的停滞。虽然 22年有海风的天量招标，但 22年中旬
就已经出现了江苏 项目受到军事因素的影响，且 22年年底广东的航道审批问题和单 30政
策的影响也开始显现，但市场对上述问题的解决仍然比较乐观，依然认为 23年会是装机大年。但
现实情况却恰恰相反，以江苏省为例，21年底组织竞配的三大海风竞配项目合计 ，自 22
年 7月以后基本处于停滞，直到今年 8月份盐城市大丰区发布三峡大丰和国信大丰项目的用海公
示，才宣告了项目的重新启动，按照进度预计到 24年底完成项目并网，从竞配到并网基本上需要
经历 3个自然年。
一旦用海预审或海域使用权审批等重要节点出现问题，项目周期就可能会拖延比较长时间。以
广东的青洲五六七和帆石一二为例，从广东省生态环境厅官网批复的文件来看，青洲七的环境影响
评价流程经历 21年 9月 26日、21年 12月 30日、22年 1月 14日、22年 1月 29日四个时间节
点，历时 4个月走完流程。帆石一项目的环境影响评价流程从 22年 7月 22日受理到 22年 11月
25日拿到批复，基本上也经历了 4个月。但整体来看，自 2018年青洲五六七和帆石一二陆续核准
开始，至今已经经历了 5年。按照当前的进度，青洲六预计在 24年并网，但青洲五七仍然受限于
航道问题的最终解决，即便按照相对乐观的预期在 24年上半年解决航道问题，25年全容量并网，
整个周期也长达 7年之久。
第七节 风电变流器行业面临的机遇与挑战
一、行业面临的机遇
（1）能源结构和环境压力促进风电行业发展
以石油、煤炭为主的传统能源对全球环境造成了较大不利影响，温室效应和空气污染的日益加
剧使得调整能源结构成为各个国家和地区迫在眉睫的重大课题。风能凭借其资源总量丰富、环保，
风场运行管理自动化程度高，风场发电成本持续降低等突出的资源禀赋优势，目前已成为全球可再
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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生能源开发与利用的重要构成部分。
我国风能资源丰富，开发潜力巨大。根据《中国风电发展路线图 2050》（2014版），我国陆
上 3级及以上风能技术开发量（70米高度）在 26亿千瓦以上，现有技术条件下实际可装机容量可
以达到 20亿千瓦以上。此外，在水深不超过 50米的近海海域，风电实际可装机容量约为 5亿千
瓦。中国拥有丰富的风能资源,是全球最大的风能市场。
（2）国家产业政策支持
发展风电已成为较多国家推进能源转型的核心内容和应对气候变化的重要途径，也是我国深入
推进能源生产和消费革命、促进大气污染防治的重要手段。近年来，国家相关部委对风电行业出台
了一系列鼓励政策，为行业发展提供了有力的政策支持。
（3）风电技术持续进步，风电成本下降，经济效益持续凸显
近年来，风电机组功率呈现逐年扩大之势，大兆瓦级风电机组的研发进程正在加快，市场上大
兆瓦机型风电项目数量也逐渐增多。同时，风电设备在设计方面更加数字化、智能化、精细化，市
场上不断研发出适合不同风资源环境特点和气候条件的定制化设备。
在市场需求和竞争的推动下，中国风电机组制造业整体技术水平不断提高，大兆瓦级风电机组
及配套设备的国产化率也不断提升，设备投资成本逐步降低。风电发电技术的进步有效提高风机的
能源利用效率，降低了度电成本，风电经济效益持续凸显。
（4）特高压建设进入快车道，弃风限电将逐步改善
近年来我国风电装机量快速增长，但受制于特高压电网的瓶颈，前几年弃风现象严重，并很大
程度上制约了风电场的投资建设以及风电整机销量的增长，进而导致风电变流器销量放缓。但随着
国家“十三五”期间特高压电网的加速建设及各项针对可再生能源消纳的政策的逐步推行，2019年全
国弃风限电问题得到明显改善，全国弃风电量同比减少 108亿千瓦时，弃风率同比下降 3个百分
点。
二、行业面临的挑战
（1）风电补贴政策逐渐退坡
根据 2019年 5月国家发改委出台的《国家发展改革委关于完善风电上网电价政策的通知》，
将陆上风电标杆上网电价改为指导价。新核准的集中式陆上风电项目上网电价全部通过竞争方式确
定，不得高于项目所在资源区指导价；2018年底之前核准的陆上风电项目，2020年底前仍未完成
并网的，国家不再补贴；2019年 1月 1日至 2020年底前核准的陆上风电项目，2021年底前仍未完
成并网的，国家不再补贴。自 2021年 1月 1日开始，新核准的陆上风电项目全面实现平价上网，
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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国家不再补贴。根据 2020年 1月财政部、国家发改委、国家能源局的《关于促进非水可再生能源
发电健康发展的若干意见》，新增海上风电项目不再纳入中央财政补贴范围。
风电补贴政策的退坡，会导致行业竞争的加剧，进一步促进产业整合，对于资金力量不雄厚，
技术实力不突出的企业来说，政策补贴的减少可能使其面临被市场所淘汰的风险。但从长远来看，
风电补贴政策退坡有助于风电行业健康有序发展，使企业避免盲目上马项目而带来的资源破坏、无
序开发等负面隐患，从而形成风电产业的良好生态，推动行业协同，从而实现行业的高质量发展。
（2）“弃风限电"问题
中国“三北”地区（华北、东北、西北）风能资源丰富，但却普遍远离用电负荷较高的东部、中
部等地区，风能资源与电力消纳在区域上呈现逆向分布，同时风电场的建设规划与配套电网的建设
未做到同步，导致电网消纳能力不足，已建成的风电场发电量低，由此导致“弃风限电”的现象的存
在。目前随着特高压电网的建设、风电保障性收购最低小时数等政策出台，弃风限电现象明显得到
缓解，但短期内风电并网消纳与“弃风限电”问题仍是行业发展的难点问题之一。
（3）市场竞争和人才竞争加剧
随着我国风电产业近几年的快速扩张，国内企业逐渐向规范化发展，市场集中度呈现提高趋
势，风机整机厂商以及配件供应商面临的市场竞争不断加剧。此外，随着我国风电行业发展深入，
行业对专业人才的需求也日趋增加。目前，国内相关人员培训和储备机构尚不完善，高水平研发人
才、专业技术人才等的短缺成为制约国内风电企业持续发展的因素之一。
第三章 风电变流器企业如何通过价值溢价实现新一轮增长策略
第一节 价值溢价引领企业新一轮增长
疫情下，有的企业不堪重负，也有企业逆势上扬。
这些逆势上扬的企业都有一个共同点：加深对品牌价值的挖掘，拉长企业发展的战略周期。未
来，随着这样的企业逐渐占据市场话语权，市场格局也可能再次发生改变。
一、高成本让企业陷入品牌迷思
以餐饮为例
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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必胜客，通过调整品牌战略，向消费者输出“丰俭由人、好吃不贵”的新品牌印象，达到了
“重新吸引消费者”的目的。
清真老字号紫光园，在疫情中针对顾客喜爱其熟食、小吃的特性，放大老字号的品牌、产品优
势，拓展出“档口+中餐”的店型，深入社区打造社群，逆势拓展出 100余家门店。
南京知名淮扬产品牌小厨娘，通过品牌的升级改造，重新赢得了年轻顾客的青睐。从 2020年
到 2022年 3月，它在南京新开了 14家门店，北京成功开店 2家，多家门店登上大众点评好评榜
TOP3。
山西的地方产品牌杏花堂在疫情期间完成了从山西家常菜到晋商私房菜的品牌跃升，太原、北
京连开 4家门店，一年时间登上大众点评必吃帮。
北京的粤产品牌汤城小厨，2020年到 2022年 3月，新开 3家门店，全部 26家门店中，有 16
家门店登上大众点评榜单。
当我们去分析这些逆势发展的企业时，会发现其中最重要的原因，在于各自对品牌价值的持续
挖掘和放大。
面对疫情的重重压力，这些案例实实在在地告诉老板们，对品牌的塑造不能丢。
当然，很多企业陷入了是收紧支出、还是继续品牌打造的两难选择中。
一方面，降低成本是企业逃出困局的重要手段。但另一方面，这些逆势发展的企业也让整个行
业有了一个全新的思考角度：深挖价值、深耕品牌似乎是疫情之下蓄力蓄势的不二法门。
怎么办？现实的压力与未来的机会，让不少企业举棋不定。
二、价值溢价引领企业新一轮增长
正如巴菲特所说，‘别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧’。但这个贪婪不是盲目
扩张，而是不断深挖和放大品牌价值，对有实力的企业来说，放大品牌价值是对抗疫情的最大机
会。
市场已经迎来理性消费时代。
理性消费不是消费者不消费或低价消费，而是消费者开始追求价值溢价。经过多年的洗礼，交
够智商税的消费者需要真正有价值的好东西。企业能够洞察到顾客真正在意的价值，并在合适的价
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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位给到他们超出预期的体验，就能得到认可。
疫情带来的对未来的不确定性，以及实际的经济压力，让消费者减少了很多盲目消费，加速了
顾客理性消费的进程，客观上推动了市场迎来真正的价值深挖时代。
在这样的趋势下，一批企业开始在价值溢价上做文章。
比如必胜客，并非直接打广告告诉消费者“我们有高质价比”，而是一边将最低价格拉到披萨
品类的低价格段，一边升级产品品质，让消费者直观地感受到高价值感。采用同样方法的还有奈
雪、喜茶等茶饮头部，它们一方面降低成本、降低价格，另一方面不断塑造和提升品牌价值，从而
获得了消费者的持续支持。
三、疫情加速企业价值回归
从上述企业的经验不难看出，只有对品牌价值进行深挖和释放，才能让企业在疫情下具备穿越
周期逆势发展的能力。
品牌打造是持续高效获客的根本。而 “价值引爆战略”，提出由短利的网红获客逻辑转向基
于长期战略的价值引爆获客逻辑。
基于价值定位，打造系统性体验爆点，有了厚实的品牌价值基础，才能更好地推流量，降低流
量获取成本的同时，提高流量转化。
现在的消费市场已经处在了价值回归的浪潮之中，随着疫情的不断拷打，以及企业认识到单纯
网红门店的短期性，品牌价值的挖掘、放大，将是企业发展的决胜因素。
价值引爆战略——以价值定位为核心，系统性打造体验爆点，引爆客流和口碑
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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第二节 打造品牌溢价能力的策略
一、什么是品牌溢价
品牌是可以溢价的。换句话说，拿皮尔·卡丹来做比喻：同样的服装，同样的西服，没有品牌
的西服和皮尔·卡丹去比较，你可能情愿多花几千块钱买皮尔·卡丹，而事实上穿在身上跟没品牌
的也差不多，但是这里边有一个情感价值在这里面，这就是消费者的消费心理决定的。由于有了这
样的消费心理，所以你必须把你这个品牌塑造成在消费者心目中高于其它品牌的形象，有了这个形
象以后，品牌的溢价就变成了很自然的事情。这就是品牌溢价。
二、研究品牌溢价的意义
一件普通的衬衣也许只要 40元，如果将这件衬衣贴上 Prada、杰尼亚、登喜路等服饰品牌，
价格将会是 400元以上（这还是保守的估计），从丑小鸭到白天鹅的巨大转变正是品牌溢价的鬼斧
神工。中国现在已经成为世界制造工厂，凭藉自己廉价而且熟练的劳动力，制造出许多价廉的产
品，一时间标有“made in china”的产品遍布世界各地。从某一个角度讲，我们应该为自己的强
大制造实力而自豪，可是外国人对中国产品的印象只是“便宜”，贴有中国自己牌子的产品在国外
的商店只能摆在毫不起眼的角落，“made in china”在国外人眼 成了低价位，低档次的代名词。
中国企业经过这麽多年的发展，其产品质量实际上有了长足的进步，甚至一些产品达到了国际一流
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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水平，中国缺少的是自己的国际品牌。
让我们来看看现实：通用电气采购中国的格兰仕微波炉，然後贴上自己的牌子，价格马上就比
原来高了好几个档位；耐克从中国制鞋厂花 120元人民币买走的运动鞋因为打上了耐克品牌，所以
售价就窜到 700多元；索尼彩电在中国一年 50万台的销量所获得的利润，超过了中国所有国产彩
电品牌的利润之和。
中国企业以前那种以价格取胜的思维应该转变了，采取品牌经营，以提高品牌溢价来获取更多
的利润的方式才是中国企业能够长期发展的战略转变。因此，研究品牌溢价能力，探索提高品牌能
力的有效策略，对提高国内企业的蠃利能力、降低企业风险、保持可持续发展具有重要的意义。
三、影响品牌溢价大小的因素
首先，让我们给出一个基本假设，消费者在买商品时总是以达到自己利益最大化为目的，而所
谓利益最大化，就是在商品给带来自己一定效用时，所耗费的成本最小。或者是在一定花费的基础
上，商品带来的效用最大。
消费者在购买商品时，自己对某种商品品质的资讯了解不多，相反卖方对该商品品质的了解更
加充分，这样相对于卖方来说，消费者拥有的资讯不充分，正是这种资讯不对称的现象使得一部分
消费者愿意为那些拥有好的信誉的品牌付出更多的代价，以减少不确定性带来的损失。这样拥有好
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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的品牌的厂商便能获得较好的品牌溢价，并且为了保持或者提高其品牌溢价能力，他们会加强产品
的品质管制，建立长期的信誉，提高自己品牌的价值。
在选择购买好的品牌和一般品牌的过程中，似乎存在着这样一个评价标准：购买好的品牌所多
支付的品牌溢价应该小於等於购买一般或没有牌子的同种商品所可能带来的损失，只有这样消费者
才会购买好的品牌。
从上面的简单解释，我们至少可以得出以下几点启示：
1.并不是所有的消费者都愿意支付品牌溢价的，那些对质量敏感的消费者比那些对质量不敏感
者更愿意支付溢价。所以消费者对质量关心的程度影响他是否愿意支付品牌溢价。
2.品牌的经营必须建立在产品服务的良好质量基础上，只有提高质量，才能发挥品牌作为信誉
载体的作用，增强它向消费者传递品质优秀的资讯。
3.购买频率也是影响品牌溢价大小的因素。首先从质量和购买频率的关系看，购买频率低的产
品,卖方要在较长时间之後才能享受溢价,这样,只有溢价足够大才能抑制其质量欺诈倾向。相反,对
於购买频率高的产品,卖方在未来存在更多的以降低质量来牟利的机会,故在每次交易中要求补偿其
守信行为的溢价就较小,即溢价大小与购买频率成反比。再从消费者接受品牌溢价大小与购买频率
看，对於那些购买频率高的产品，由於消费者经常购买该消费品，所积累的品质评价经验很丰富
了，所以当一个品牌的产品比另一个品牌的价格高许多而评价品质相差不多时，他所可能接受的溢
价支付就比较小了。这我们可以发现这样一个有趣现象，就是购买频率可能降低品牌传递品质优秀
资讯的能力。
4.一个品牌只有当其知名度高时，才能更好地向消费者传递资讯。公众对一个品牌的认可，实
际上是对该品牌的信心，为了规避购买其他品牌所带来的风险，一些消费者更愿意购买知名度较高
的品牌，所以知名度越高的品牌可能更能获得高的溢价。
5.一种产品品质的变动幅度也是影响品牌溢价大小的重要因素。如果在同一市场上,不同厂家
生产的产品由於技术、行业标准、政府管制等原因,被消费者视为大同小异和在品质上相差无几,则
消费者所感知的品质不确定性很小,此时他就不会或只愿意支付很小溢价。这就是说,同一市场产品
品质变动越小,产品溢价越低,反之则越高。这也意味着,产品在新产品市场较在成熟产品市场可收
取更高溢价。一种产品品质变化幅度小，那麽品牌传递品质优秀资讯的能力就比较弱，所以品牌溢
价就比较小。
6.一种商品的品牌所获得的溢价大小还和当前市场上类似商品的品牌数量有关，很显然两者之
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间是一种反比关系，即随着类似商品的品牌数量增加，这个商品品牌的溢价能力可能会下降。因为
众多的品牌之间肯定会进行激烈的竞争，这种竞争最容易演变为价格的竞争，再加上消费者选择品
牌的机会很多，很可能从一种品牌转移到另一种品牌，这样厂家可能为了短期的一些利益，降低价
格，从而导致该品牌的溢价能力下降。
一言以蔽之，消费者接受品牌溢价大小的程度是由多方面的因素所决定的，比如消费者的品质
偏好，消费者的经济能力，消费者购买该商品的频率，消费者对该类商品的品质评价，该类产品品
质变动程度等。
四、打造品牌溢价能力的策略
（1）塑造大品牌与业内领先地位的形象
一个区域小名牌溢价能力不如全国性大名牌强，一个中国名牌则不如国际名牌，如娃哈哈、乐
百氏酸奶要比地方小品牌高 20%，雀巢奶粉要比一般国产品牌贵 25%以上。所以要尽量塑造出大品
牌形象。
在广告、事件行销、新闻宣传中要不失时机地宣传能佐证自己为大品牌的信息。海尔“先难后
易”的国际化战略，大肆张扬“产品畅销德国、成功登陆美国、全球海尔人祝中国人民春节愉
快”，有效树立起国际级大品牌的形象，溢价能力超过了其它国内电器大品牌。
即使产品没有覆盖全国，只要财力能接受，投一投中央台是有必要的。报喜鸟的崛起是一个非
常有价值的启示。在近几年的媒体投放中，报喜鸟正是突出地利用了中央电视台这个传播品牌的广
告资源，很快实现了品牌提升，从而建立起了良好的品牌形象，由于央视在国内的影响力以及自身
一些特殊因素，使得央视不管是在覆盖率、收视率，还是在权威性、可信度等方面均存在着其他电
视台无可比拟的优势，通过营销活动、广告宣传来保持品牌活力，并通过央视的广告投放来提升品
牌形象、巩固强势品牌地位也正成为“报喜鸟”的基本广告策略之一。
1998年“报喜鸟”作为新品牌第一次亮相于央视，通过在央视的投放，给消费者传达了“报
喜鸟”做 “大”品牌的概念，建立了较高的品牌形象，而连续几年的持续投放也巩固了其品牌领
导地位。企业生产的是有物理属性的产品，而消费者购买的是有情感归依的品牌，产品的“附加价
值”是品牌不可或缺的因素，“附加价值”主要源于消费者对该品牌的使用及体验、广告和包装，
服装产品的附加价值是可以超过其产品本身第一层面上的价值的。在央视的持续广告投放，可以被
认为是对企业品牌的长期投资，而这种投资的结果则促使了产品附加价值的提高，央视由于其高权
威性、高可信度赋予了品牌更多内涵的附加价值。其次，利用央视的高覆盖率、高收视率，迅速打
开品牌知名度，拓宽了代理加盟渠道，节省了广告费用的支出，避免了资源浪费。
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1998年之前，很少有服装企业舍得花钱在央视作广告，除了投入成本上的考虑以外，事实上
还有很多其他方面的顾及。但是，正是 1998年报喜鸟在央视的投放，使得任达华与“我爱报喜
鸟”这句广告语在短时间传遍大江南北、妇孺皆知，大大提高了品牌的知名度，在全国很快打响了
品牌。各地代理商纷至沓来，要求代理报喜鸟品牌，从而拓宽了加盟渠道，促使了报喜鸟连锁专卖
市场网络的建立。
（2）提高品质，加强品质管制是提高品牌溢价能力的基础
消费者购买商品（服务），主要是该商品能够实现一些功能，满足消费者的需要。只有保证卓
越的品质，才能使消费者对该品牌建立长期的信心，长期的信誉是品牌溢价之本。日本有一家染布
公司叫 konishi，他们非常注重染布的品质，在第一次世界大战前他们公司使用德国的染料，因为
德国染料比日本的染料好，染出来的布鲜艳，染色牢度高。可是到了一战时，公司不能进口德国染
料了，为了保证产品品质一贯卓越，已经 60多岁的老板将库存的坯布全部剪掉，因为他怕自己死
後公司职员会偷偷用日本染料去染这些布，导致产品的品质下降。一战结束了，他们公司继续进口
德国染料，染出来的布和一战前一样品质卓越，卓越的品质一直延续到现在。如果你有幸到他们公
司，那麽一进公司，你就会发现在大堂前挂着当年那个老板剪下的一缕一缕的坯布，在这些坯布的
旁边写着这麽一句话：“一生只做一件事”。现在的日本人只要一听到 konishi的名号，都会肃然
起敬，问都不会问价格，就把 konishi的布买走，因为他们相信 konishi的布是全日本最好的，是
不用置疑的。消费者对一个公司的品牌相信到了这样的程度，他们宁愿多化数倍的钱，也要购买该
公司的产品，为什麽?一句话，这个品牌代表了卓越品质。
（3）注重产品（服务）的创新，是品牌溢价能力提高的动力
在当前品牌众多的市场，要与其他品牌竞争，就必须赋予自己产品更多的特性，进行差别化竞
争，当然我所说的差别化，是产品功能特性的差别化，而不是以低价格实现的。消费者多支付的品
牌溢价，必须以一定的差别化功能作为补偿，这样消费者才愿意买单。并且现在的市场，同质化的
产品越来越多，导致品牌溢价的能力越来越小，只有注重产品的创新，才能使自己品牌麾下的产品
区别於其他品牌的产品，获得较高的品牌溢价。此外，消费者的需求也越来越个性化，张扬个性，
表现自我的消费观念形成也促使产品（服务）的创新，赋予品牌更多的内涵。
（4）赋予品牌高档感、高价值感
要让品牌有高档感和高价值感，功能型利益为主的品牌应持续一致地不断提高技术与产品使用
价值，如一个品牌几款电器技术领先、功能人性化、外观精美，只能有限度地提高单单这几款电器
本身的售价。如果，企业不断地推出这么好的电器，久而久之品牌就具有了高档感与价值感。品牌
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的溢价能力就能涵盖所有产品。
情感型、自我表达型利益为主要价值的品牌，品质、技术是基础，应主要通过广告塑造品牌豪
华、成功、时尚等内涵，同时在工业设计与做工上精益求精，并在豪华高档场所设零售终端。
（5）保持高价格
对于情感型、自我表达型利益为主体的品牌，保持高价格意味着品牌麾下的产品一律保持高
价，并且千万不可降价，服饰类品牌顶多一年偶尔来几次换季或断码降价，非季节性产品应保持长
期不降，否则会伤害品牌的档次与价值感。但很多品牌面对销量暂时下滑或竞争者的降价攻势，往
往失去定力也跟着降价。这时候很考验企业家与品牌管理者的意志力。
随着收入的提高，情感型、自我表达型利益为主体的产品如名酒、名烟、名表、服饰应不断调
高价格来体现品牌的的高身份，因为这类品牌有个特点消费高价品牌的绝不会买低价的。消费
2000元一件 Dunhill T恤的富豪绝不希望 Dunhill生产 400元一件的 T恤，洋河大曲是中国老八
大名酒之一，连续三次品酒会中被评为全国第一，曾经是最高档白酒品牌之一，但在 80年代末 90
年代初未抓住高档酒价格上扬的三次机会（五粮液就通过那几次机会奠定了高档酒的地位），一直
以 50多元以下的价格在销售，结果公众觉得洋河大曲是中档品牌。中华烟每年都会略微调高价
格，始终高于其它品牌，稳稳树立高档烟的形象。象玉溪刚开始时卖到 40多元，现在却卖 20多
元，纯种的高档烟形象被破坏了。其实，玉溪真的眼馋 20-30元价位的市场。完全可以让别的品牌
担当此任。
对于电器、食品、日用品等功能性利益为主体的品牌，保持高价格意味着价格要始终比竞争品
牌高一点，即使降价也必须遵守这一原则，同时品牌麾下有低价格产品是正常的，索尼的 walkman
最高价的为 3000多元，最低价的为 100多元；海尔的 220升的冰箱最低的为 2600元，最高的为
4000多 元，不同价格的产品主要是由产品的功能、成本、原料造成的，但无论价格高低，产品都
是符合索尼、海尔品牌的基本承诺的，此时，海尔、索尼的溢价能力体现在同样功能、品质、原料
的产品价格要更高一些。电器业随着技术的成熟、规模的扩大、竞争的加剧，降价是难免的，近几
年海尔空调、冰箱的价格都有所下降，但始终保持比竞争品牌贵一些，这就无损其品牌档次。
（6）有效标识出高中低价格的不同产品
品牌麾下有高中低不同价格的产品是正常的，如刚才提及的索尼、海尔。但如果不能有效地标
识区分出高中低价产品就会有损品牌的高档感与溢价能力。一种较好的策略是用品种名称、包装与
工业设计来区别出高中低档。洋河大曲就用“五十年陈酿”这一品种名称与包装来标识洋河中的最
高档酒，对于重新恢复曾为全国最高档酒及老八大名酒之一的往日尊贵起了较好的作用。象手机，
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用型号、外观也能较好地区隔出高中低档产品。因为手机的高中低档产品在外观上有显著差异，消
费者容易识别。但彩电、冰箱等电器往往在工业设计上差异不显著，区隔不明显，这时最好采用副
品牌加以区隔。
如果外包装、品种名、副品牌不足以区分出高中低档，就应该发展多品牌或者绝不能把低价产
品混入溢价品牌中，身份象征性产品尤其如此。比如，不少香烟品牌有 30元以上、20元以上、10
－20元、10元以下等多个品种，主要用颜色、金装、镶边等外包装的变化来加以区别，由于要用
类似策略的品牌很多，有的品牌红色是高档、有的品牌红色是低档，消费者往往分不清哪种颜色是
高档的，即使买了高价烟，别人也不知道高价与否，等于“锦衣夜行”，所以很多人就不选这些品
牌。象玉溪刚开始时卖到 40多元，现在却卖 20多元，纯种的高档烟形象被破坏了。其实，玉溪真
的眼馋 20-30元价位的市场。完全可以让别的品牌担当此任。而中华最低价是 30元，所以几乎谁
都知道中华为高档烟，这是中华烟屹立在主流高档烟市场岿然不动的原因。明白了这一道理，不少
香烟品牌还是可以挑战中华的高档烟地位的，关键是有没有定力去长期坚持高价。
第三节 品牌的高溢价从何而来？
从科学管理理论提高生产效率，到组织管理优化体系，到品牌战略缔造核心竞争力，提升企业
竞争力的重心，跟随现代企业发展演变的步伐在发生转移。
今天，全球经济已经进入了一个超竞争时代，大部分行业都呈现供大于求的竞争态势。任何一
家企业要长久发展，都离不开品牌战略的全面规划。
消费者青睐高溢价的品牌，薯条汉堡选麦当劳，汽水喝可口可乐，板栗吃粒上皇，无不如是。
但品牌管理是一个体系，更是一个长期的过程，绝非一蹴而就的事。
一、从科学管理到品牌战略
企业为什么存在？根据科斯的交易成本原理：企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成
本。企业是社会的重要器官，承担某一方面的社会分工职能，为社会的目的而存在。企业是手段，
不是目的，企业存在的理由是为社会解决问题。
随着企业规模的扩大，内部交易成本会超过外部交易成本，这时企业的规模就停止扩张了。为
了提高效率，降低成本，提升利润，企业管理者也在不断改进企业经营管理的理念。
（1）第一阶段：科学管理理论
在率先完成资本主义西方，承担企业职能的组织最初是“工厂”。十八世纪，被誉为“科学管
理之父”的泰勒，在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，最后被提拔为设计室主任和总工程师。
在这家工厂的经历，使他了解到工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论，经过长期的研究后，创立了科学管理理
论。
泰勒的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科
学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。这
套理论也切实提高了米德维尔工厂的生产效率，后来被大量工厂所应用。
（2）第二阶段：现代企业管理
20世纪中期，现代管理之父德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理：企业管
理是在众多需求和目标中取得平衡，而不是替某一机构给定一个目标。
德鲁克提出，管理人员付出实践的不是经济学，不是计量方法，不是行为科学，而是管理学。
管理是一种实践，其本质不在于「知」而在于「行」，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权
威就是成就。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前 CEO杰
克韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响，并运用这些理论
成就了科技巨头。
（3）第三阶段：品牌管理理论
改革开放以来，中国经历了从 80年代的工厂时代、90年年代的渠道时代、20世纪初的产品时
代，全面升到了品牌竞争时代。品牌战略和管理成为公司战略和管理中的重大新领域，围绕如何做
好品牌管理，出现了不少的专著和执行工具，但品牌的重要性始终被摆在前端。
二、品牌三角模型
品牌既是企业外部竞争的核心要素，也是统领企业内部研、产、销全价值链的纲领。品牌之所
以有很高的品牌溢价能力主要不是因为技术领先，而是因为在一流的品牌战略统领下，品牌具备了
情感和自我表达型价值，超越了实体产品本身，产品在顾客心理中拥有了很高的感知价值。
（1）品牌第一原理：社会监督原理
品牌的本质是社会监督企业，保护消费者的一种风险机制。在我们小区的小卖部、社区超市里
购物，在街道的餐厅吃饭，你就能够得到价格公道和质量保障。因为他需要街坊们经常来，反复
来。品牌就是这样的一种重复博弈机制，一旦建立了品牌，你就要接受社会的监督，一旦你出了
错，社会、消费者就可以惩罚你。
（2）品牌第二原理：品牌成本原理
品牌存在的意义在于降低三个成本：第一，降低社会监督成本；第二，降低顾客选择成本；第
三，降低企业的营销传播成本。
品牌在做营销传播时，应该是“投资思维”，而不是“烧钱思维”。品牌会因为被大众熟知，
消费者认可，产生持续销量，直到成本趋近于零。而品牌投入的每一分钱，最后都会变成“品牌资
产”，未来是可以变现的。
（3）品牌第三原理：品牌资产原理
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
43
从投资的角度，资产的角度，花的钱不仅要少，而且不是花掉了之后就花掉了，而是让广告变
成储存罐，还要能作为资产攒下来，攒下来之后，50年后还能够从中得到利息。有了这个资产，
我可以不断地用新产品的开发去贴现这个资产，把它再变出钱来。
三、缔造连锁品牌的高溢价
以餐饮为例
在权威专业机构 Interbrand发布的 2021年全球最佳品牌排名中，挤进前十的餐饮品牌有 2
个：即价值 57第八节 8亿美元的可口可乐和价值 亿美元的麦当劳。
在国内，连锁品牌也越来越多，各个细分赛道的巨头林立，火锅品类的海底捞、呷哺呷哺，奶
茶品类的蜜雪冰城、奈雪的茶，小吃品类三只松鼠、粒上皇，都是业内典型的高溢价品牌。
在服务粒上皇的十多年时间里，餐饮小店连锁咨询研究院见证了粒上皇从一个冉冉升起的新
星，成为今天国内休闲小吃巨头的全过程。
2000年，高瞻远瞩的粒上皇创始人潘俊海关闭了在温州火爆的四家板栗店，选择到市场更广
阔的的广州创业，售卖现炒板栗。
彼时，广州的板栗主要是包装类的“冷”板栗，并且渠道以街头小店为主，档次低端。潘俊海
创造性地推出了“现炒板栗”，立即受到市场的极大欢迎，开创了广州板栗市场的新局面。2005
年，潘俊海创立了“栗上皇”品牌，恪守匠心精神，以质量为生命，很快开了 20多家门店。
不过，彼时的“栗上皇”，还没有品牌经营的概念，分散在各地的门店各自为战，自负盈亏，
品牌发展缓慢。
随着门店经营模式日渐成熟，售卖的产品除了聚焦现炒栗子之外，也扩展到瓜子、花生、核桃
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
44
等多种干果炒制产品，“栗上皇”也就此更名为如今让人有口皆碑的“粒上皇”。此后，粒上皇启
动新一轮品牌战略。
2011年开始，在餐饮小店连锁咨询研究院的配合下，粒上皇总部对全国 48家门店进行重新规
划和部署，统一了门店的品牌 VI和营销步调，建立了完善的单店盈利模型。
以单店盈利模型为基础，有了一定品牌溢价的粒上皇实施了快速扩张政策，以从选址、产品、
营销进行统一部署，扩张速度提升。目前，粒上皇的单店业绩从 122万提升到 325万，获得 260%
的增长；门店数量从 48家裂变到今天近 600家，实现 10倍扩张，都是在盈利模型的基础上达到
的。
打造高价值品牌，并非遥不可及，但需要品牌创始人坚持自己的品牌核心价值与战略定位，并
使企业的整体价值活动都围绕这一主题展开。
品牌的所有事情，可以说都是一件事，专业的服务机构，是在一个体系内，完成战略营销品牌
创意的整体服务。这是打造高溢价品牌连锁品牌的必经之路。
第四节 实现品牌定位溢价的品牌战略
品牌定位作为企业实现理想型目标的品牌战略，品牌定位可以是一件商品、或一项服务，甚至
是一个人，但这些动作都是为了能够让企业的产品卖出高价，享受品牌带来的溢价功能。
一、确定我是谁？
品牌定位的概念在我国本就属于舶来品，所以我国的很多企业在创立时并没有做品牌定位的想
法，自然企业也不例外。
品牌的形成是一个长久积累的过程，对于企业来讲，要想形成属于自己的品牌，就得经历一个
企业和消费者相识、相知的过程，通过企业产品品牌定位式的自我介绍，让企业明白了“我是
谁”，是重要的一步。
品牌背后是品类，后面是文化，尤其是对于拥有五千年悠久文化的国家，具有很强的文化属性
惯性，所以，在产品定位上，首先要明确自己的范畴，确定"我是谁"，所有企业都会围绕这些做营
销。
二、确定我要成为谁？
先知词语战略全案认为，品牌定位的“我要成为谁”，这个“谁”不一定是目标，甚至可以是
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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阶段性目标。当有了参考对象，那么便去研究符合你「理想定位」的对手，都做些什么？都有些什
么条件？都有些什么规律？他的成长轨道和历程是怎么样的？这一问就完成了“我要成为谁”的构
想。
三、确定我为谁服务？
通过以上的一问，二问，这就联想出了“我问谁服务”的第三问，这一问对于品牌定位来讲包
括三个内容：
（1）消费者定位
消费者定位是指对产品潜在的消费群体进行定位。企业在进行品牌打造时必须对目标消费群进
行深入的分析及明晰的定位。目标消费者，顾名思义，你产品要卖给的人，愿意为你掏腰包的人。
一但品牌的目标消费人群确定之后，就需要已就此类人群进行深度挖掘，精准推广。提供针对性的
产品，适应他们的需求的环境以及其他增值服务，满足顾客，将品牌与目标人群紧紧联系在一起。
（2）选址定位
我们说商场如战略，打仗讲究“天时地利人和”做生意也一样天时（开店时间节点，产品红利
期），地利（选址），人和（营销和团队）缺一不可，说不清哪个更重要，但选址失败，想翻身的
难度之大，超过其他。
（3）价格定位
定价是销售和成本控制的重要环节，价格将直接影响企业的经济效益，反映餐厅的产品定位，
价格是企业营销的重要手段，在企业营销组合的诸多因素中，价格是更直接、更有效的，在扩大市
场份额和推广新产品时，价格是一种常用的营销策略。
（4）文化内涵定位
基于文化内涵的品牌定位，就是将某种文化内涵如历史风俗，文化，价值观，道德观等融入品
牌之中，成为一种能体现消费品味、消费文化的特征。
第五节 品牌定位带来的好处
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
46
一、有助于突破互联网
精准的品牌定位让你有机会直接与目标受众对话，面对各种 app评价的好与坏，你的品牌定位
可以帮助你与合适的人群交谈。
二、创造市场差异化市场上
即便是面对有数千种类似产品，广告竞争激烈的市场来讲，品牌定位可帮助您清楚地解释产品
或服务的差异。
三、优先选择您的产品和服务
品牌定位的目的就是能够引导消费者消费，缩短购买的时间。如若品牌定位能够刺激目标客户
的情绪反应，并清晰的将自身优势展现给用户，那么对于企业业绩也是一种刺激。
四、传递企业价值
企业的价值是你为客户提供的服务。价值包括满足客户需求的公司或产品，以及为您竞争的优
质产品。品牌定位可以澄清企业的具体价值。无论企业的目标受众有多大，品牌定位都可以让您清
晰、明了地谈论具体细节。
第四章 风电变流器企业《通过价值溢价实现增长策略》制定手
册
在明确“通过价值溢价实现增长策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定
成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体
方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“通过价值溢价实现增长策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规
划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
47
为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分
析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“通过价值溢价
实现增长策略”
召开专门会议就推行“通过价值
溢价实现增长策略”作出决定
2
成立公司“通过
价值溢价实现增
长策略”建设领
导和制定小组
确定公司“通过价值溢价实现增
长策略”建设小组的人员及分
工。公司应当在设立战略委员
会，或指定相关机构负责公司发
展战略管理工作，履行相应职
责。
动员
3
进行建立“通过
价值溢价实现增
长策略”思想动
员
召开公司建立“通过价值溢价实
现增长策略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“通过价值溢
价实现增长策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“通过价值溢价实现增长策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
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也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
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二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
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另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“通过价值溢价实现增长策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的
市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面
的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根
据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“通过价值溢价实现增长策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为
基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面
的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的
条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足
客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
53
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“通过价值溢价实现增长策略”的有效措施, 主要包括产品
的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业
抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
54
值链 有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
55
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“通过价值溢价
实现增长策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“通过
价值溢价实现增
长策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“通过价值溢价
实现增长策略”
方案的研讨和修
订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
56
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
57
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
运营方
面
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
58
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 风电变流器企业《通过价值溢价实现增长策略》实施手
册
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
59
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
60
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“通过价值溢价实现增长策略”
工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进
行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“通过价值溢价实现增长策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
61
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
加大业绩考 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
62
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“通过价值溢价实现增长策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变
革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
风电变流器企业通过价值溢价实现增长策略研究报告
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持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
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