大型电子企业S&OP与预算管理
1
企业管理实务研究系列之一
一个��的��
• 各位平时在卖什么？
通过下面这个案例来说明什么是销售。
客户买太阳镜的例子。
例如，客户的目标是买太阳眼镜，有的是为了要耍酷；有的是怕阳光
过强，怕眯着眼睛容易增加眼角的皱纹；有的也许是昨天跟男朋友吵了架
哭肿了双眼，没有东西遮着红肿的眼睛，不方便出门，因此要买一副太阳
眼镜。每个人的特殊需求不一样，不管是造型多酷的太阳眼镜，如果是镜
片的颜色比较透光的话，那么这幅太阳眼镜提供的耍酷的利益是无法满足
担心皱纹以及希望遮住红肿眼睛的两位客户的特殊需求。
销售就是您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。
作为一名ERP销售代表，我们平时卖的不是软
件产品和服务，而是带给用户的好处和作用
行�管理模式 ERP 客��件商 行���
�� �琴 �琴学生�琴生�商 �琴老�
信息化企业：People/Program/Process结合
ERP是什�？
内容提要
1、光宝电子管理智慧及运作流程
2、4个月滚动销售与制造计划
3、光宝电子S&OP协同
4、S&OP及预算管理的原则
5、S&OP及预算的制定
6、S&OP及预算的执行
7、华为S&OP样例参考
• 光宝�子是如何确保公司年度�售�划的��的？S&OP+R4M�划
• 光宝�子是如何�行�售运作�划和4月流��划?自上而下的全公司�同�划
• 光宝�子如何��用4月���划��供�商�同？需求管理和供�商�能管理
• 光宝�子是如何确保4月���划的�行？年度�能和月度�能�划
• 光宝�子是如何确保MPS/MRP能��利�行？SAP+Excel VBA排�
• 光宝�子是如何�行其�供�的�同？��确�、月度FCST制度和Hub
• 光宝�子如何确保供�商按期交�？供�商交���和供需��
• 光宝�子是如何管理DCN/ECN�更的？DCN�更管理
• 光宝�子是如何管控物料�耗的？部��料、生�溢�、不良退料管理
• 光宝�子是如何推行VMI的？Consigtment和供�商�厂管理
• 光宝�子是如何��JIT和降低��空�的？VMI+Excel VBA排程
• 光宝�子是如何推�供�商送料上�的？内部物流�划
• 光宝�子是如何�行供��的运作的？�材日常工作管理
• 光宝�子是如何提升供��部�的�效的？KPI目�和考核
• 光宝�子是如何降低管理�用的？SKYPE的推行……
全球第三大���源供�商的管理智慧
可行？
可行？
主生产计划
粗能力计划
物料需求计划
能力需求计划
采购作业 车间作业
成本核算
经营规划
业绩评价
决
策
层
计
划
层
执
行
控
制
层
宏
观
微
观
物料系统
规划
市场
计划
生产
车间
成本
销售
技术
供应
财务
可行？
产品规划
资源需求计划
销售规划
销售与运作计划
供应商信息
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
合同预测
潜在客户
客户信息
成本中心
会计科目
基础数据
资源清单
应
收
款
总
帐
应
付
帐
财务系统
MRP
光宝�子内部主要流程
光宝�子流程- 4个月���售与制造�划
光宝�子流程-
S&OP�同
内容提要
1、光宝电子管理智慧及运作流程
2、4个月滚动销售与制造计划
3、光宝电子S&OP协同
4、S&OP及预算管理的原则
5、S&OP及预算的制定
6、S&OP及预算的执行
7、华为S&OP样例参考
S&OP（�售运作�划）
什么是S&OP
S&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。
大致的过程如下：
首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以
及项目未来的需求。更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关
部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困
难都要得以解决，或通过包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改
销售计划。最后的结果是产生对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。
销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。
较长展望期（至少18个月），以进行资源配置。
S&OP流程
S&OP及�算管理的原�
以市场为导向
以产品为主线
综合平衡
以销定产、以产促销
沟通协调
预算控制
滚动调整
评估考核
内容提要
1、 S&OP及预算管理的原则
2、S&OP及预算的制定
集团公司S&OP及预算的总体框架
集团经营目标设立
事业部经营指标及策略
事业部销售计划
生产计划
事业部研发计划
事业部财务预算
公司财务预算
举例：HPS&OP程序
3、S&OP及预算的执行
集�公司S&OP及�算的�体框架
集团战略规划
集团年度经营目标
事业部经营指标及策略
事业部销售计划
生产
计划
研发
计划
工程服务
计划
人力资源
计划
投资
计划
集团财务预算
事
业
部
财
务
预
算
年度S&OP及
预算
。。。
集�年度��目�的�立
（1）平衡记分卡
背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是
麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推
动业绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分
卡工作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还
写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。
平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。
财务表现
如：收入、利润、成
本、回报、资产等
顾客（内部与外部）
如：顾客满意度、顾客
忠诚度、投诉、市场份
额等
内部流程
如：TTM（产品上市
时间）、订单周期等
组织成长
如：人力资本、培训时
数等
集�年度��目�的�立
（2） SMART原则
S—— 具体的（Specific）
M——可衡量的（Measurable）
A——可达到的（Attainable）
R—— 相关的（Relevant）
T—— 基于时间的（Time-based）
（1）KPI指标体系
事�部年度��指�及策略
职位PI
分公司/事业部/部门KPIs）
公司级KRA及KPIs
中长期战略目标
使命
愿景
目标频度
长期
3-5年以上
季度或月度
年度或半年
年度、半年或季度
事�部年度��指�及策略
（2）策略制定方法
• 鱼骨图
KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。
KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。
KRA1
目标
KRA3
KRA2KRA4
KRAn
。。。
KPI11KPI12
KPI13
KPI21
KPI23
KPI22
事�部年度��指�及策略
（2）策略制定方法（续）
• SWOT分析方法
S
Superiority 优势
W
Weakness 劣势
O
Opportunity
机会
SO策略
利用优势，抓住机会
WO策略
利用机会，克服劣势
T
Threat 威胁
ST策略
利用优势，避免威胁
WT策略
克服劣势，避开威胁
事�部�售�划
（1）销售计划的制定
A、销售预测：
• 历史数据
• 信息收集
• 预测方法
• 专家评审
按产品
区 域 产 品 销售目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
华 南 ……
合计
产品类别 产品名称 销售目标
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
…… …… ……
合 计
事�部�售�划
按区域
B、按两条线制定销售计划：产品、区域
（2）销售要货计划（发货计划）
年度产品发货计划
• 数量确定：总发货数量=订货数量＊发货率+未交付数量
• 进度确定：按平均交货期后推
事�部�售�划
产品类别 产品名称 预计销售或要
货
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
预计合同签定数
预计要货数
…… …… ……
合 计
生��划
战略计划
财务计划业务计划
销售及营运（SOP）计划
主生产计划
详细物料计划/能力计划
车间及供应计划
计划实施
需求管理 粗能力计划
制造
工程
供应商
销售
客户
市场
其他需求
订单录入
和承诺（合同）
Bom
工艺路线
存货记录
工作中心
（1）生产计划所处的层次
生��划
产品类别 产品名称 生产目标
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
…… …… ……
合 计
（2） 年度生产计划
A、主生产计划（MPS）
B、物料需求计划（MRP）
C、车间作业计划
D、物料采购计划
事�部研��划
（1）研发项目分类
• 预研项目、开发项目
• 技术开发项目、产品开发项目
（2）产品线路标规划
时间
（1）预算编制流程
公司年度
S&OP
财务部
销售部门
生产部门
采购部
下属公司
公司
领导层
编制收入、成本/费用
预算
编制损益
预算
审批
编制现金流量
预算
编制资产负债
预算
销售收入
预算
直接材料预算
直接人工预算
间接费用预算
事�部���算
成本
预算
销售费用预算
管理费用预算行政部门等
财务费用预算
损益预算
实缴税金计划
现金流量
预算
归还贷款计划 固定资产计划
货款回收计划
采购支出计划
编制资产
负债预算
费用
支出
计划
预算
审批
组织调整
或形成正式
预算
下属公司预算
（2）事业部损益预算
事�部���算
（3）事业部现金流量预算
事�部���算
公司���算
销售收入预算：
表格：销售订货额及发货额预算
表格：货款回收计划
表格：销售收入预算
销售成本预算：
表格：销售成本预算
表格：直接人工预算
表格：直接材料预算
表格：制造费用预算
表格：生产成本预算
期间费用预算：
表格：销售费用预算
表格：开发费用预算
表格：管理费用预算
表格：财务费用预算
损益预算
表格：损益预算表
现金流量预算
表格：现金流量预算
表格：采购支出预算
表格：资本性支出预算
资产负债预算
表格：资产负债预算
融资计划
表格：融资计划表
归还贷款计划
表格：归还贷款计划表
公司年度S&OP
�例：HP公司S&OP程序
总裁
hoshin action plan
副总裁（制造）
hoshin action plan
副总裁下级的（执行计划）
hoshin implementation plan
Hoshin�划的�接（例）
内容提要
1、 S&OP及预算管理的原则
2、S&OP及预算的制定
3、S&OP及预算的执行
S&OP的执行及控制
财务预算的执行
【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系
S&OP的�行及控制
（1）滚动计划执行及控制
滚动计划
• 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整
• 将中、短期计划紧密结合。
• 使计划更符合实际，提高计划质量。
• 不断检查计划，确保计划的实现。
举例：滚动生产计划
S&OP的�行及控制
（2）S&OP例会
• 分层分级的计划例会制度
• 公司级S&OP例会
• 部门级S&OP例会
（3）销售及运作计划（S&OP）管理体系
见【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系
���算的�行
（1）财务预算的执行、分析与控制
• 预算外开支的申报与审批
• 预算执行情况分析与控制
（2）资金计划及管理
举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。 单位：万元
注意：预测要
与预算相结合
案例分析：��通信企�的S&OP管理体系
策略：
•及时交货及控制库存
•S&OP协调机制
•滚动计划
•关注新产品计划
组织：
• 一级计委、二级计委
• 综合计划部、综合计划处
• 产品线联席计划工作组
• 考评体系
流程/制度：
S&OP流程
• 计划管理制度
信息系统：
• 需求信息管理
• 报告与监控
• 例外管理
• 计划审计
公司�介
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销
售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手
机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯
终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳
体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。
主
要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，
日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。
09年销售额330亿RMB。
37
市场管理(MM)
了解市场
划分市场
产品/服务分析
制定策略
集成产品开发(IPD)
概念及计划
开发及测试
验证及发布
管理产品生命周期
集成供应链(ISC)
供应需求管理
采购
制造
计划与订单履行
客户关系管理(CRM)
推广管理
关系管理
销售执行
销售管理
客户服务(CS)
服务策略
问题管理
备件管理
安装信息管理
五大流程体系及相互�系
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）
流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效
地在这个管道体系中运转。
38
ISC�介
计划
客
户
反馈
订单
运输制造采购
Deliver Product
Enable Deliver
Make Product
Enable Make
Source Product
Enable Source
Marker Product
供
应
商
Enable PlanPlan Supply Chain
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
39
流程框架图
供应链管理部
运作支持部
产品管理部
计划与订
单履行部
制造工程部 质量管理部 制造管理部 采购履行部 物流部
区域供
应部
产品一部
供应链代表
数据卡
3G手机
数据卡
制工科
3G手机
制工科
工艺工程
CDMA手机
GSM手机
CDMA
制工科
器件
采购科
配套件
采购科
结构件
采购科
整机
采购科
原材料及
半成品物
流
成品物流
逆向物流
物流监控
制造部
外协管理
设备管理
中国区
亚太
拉美
欧洲
中东北非
北美
…
…
产品二部
供应链代表
GSM手机
制工科
数据卡
质量科
3G手机
质量科
物料质量科
CDMA
质量科
…
GSM手机
质量
计划业务管理部
…
成品检验科
质量保证科
…
合同中心
ISC组织架构图
ISC�介
�划与��体系
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审
和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的
制定等。
企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部
（EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策
略应用及战略储备等的评审。
生产计划： 参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，
并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实
时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。
可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
41
S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过
计划委员会
计划委员会
一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）
二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任，
研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）
三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，
行销代表，采购代表，财务代表等）
42
�划与��体系
�划与��体系
S&OP计划制定流程：
各片区计划 综合市场计划
输出要货预测 评审与汇总
要货计划评审会
输出跨度6个月
的要货计划 研发PDT经理
各片区行销
EPU专员
总部要货计划
输
出
S&OP评审会
研发ＰＤＴ经理
总部行销代表
供应链代表
主计划/产品计划
EPU专员
采购代表
S&OP计划
决策输出
一级或二级计委
无
法
决
策
提
交
决
策
输
出
发布
S&OP计划制定流程
市场计划
研发ＢＭＴ经理
财务代表
43
主计划/产品计划
产品统筹
采购代表
市场计划
�划与��体系
市场要货计划评审资料举例
单位：Kpcs 在手订单 8月 9月 10月 11月 12月 1月 把握度 项目说明
亚太地区
中国联通 30 50 50 100 150 100 50 8月和9月把
握度100%，
联通推行全民智能化，提高智
能手机补贴力度，推行承诺24
个月月消费96元，送手机。预
计需求有大幅度增长。
台湾中华电信 10 10
香港H3G
欧洲地区
意大利VDF
西班牙VDF
法国orange
。。。
合计
备注：XXXX
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
44
�划与��体系
S&OP会议决策资料举例
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月
上期S&OP计划
上期要货计划
本期要货计划
ATP能力
本期S&OP计划
风险点：
1. 销售风险
意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求
市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。
2. 制造风险
3. 研发风险
决策点：
1. XXX物料10月份储备30K？
2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能
取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？
XXX产品
45
�划与��体系
46
基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：
物料需求计划: 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件
(主要是通用物料) 模具的产能规划等。
产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/
功测/机台/人力等的准备。
财务计划： 财务预算的依据。
销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展
等销售计划。
库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材
料库存。
同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。
基于S&OP的其他计划举例
�划与��体系
计划与订单履行组织图
供应链代表: 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。
（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。
采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料
到货跟踪，库存管理等
加工调度：负责生产进度控制及外协管理
产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等
主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，
重大交付问题推动，绩效考核等
计划与订单履行
供应链管理部
47
�划与��体系
计划线与订单线
主生产计划
周四前下达通用物料的ＰＲ
计划业务部
每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统
周计划与日计划（计划线与订单线）：
采购计划
区域供应部
运行ＭＲＰ
接收订单
产品统筹
市场／研发
订单评审及货期承诺
定制澄清与开发
每日下达定制物料ＰＲ
采购履行 安排物料采购及到货
加工调度
每周一排产13W滚动生产计划
根据物料到货计划每周调整3次双周计划
EMS厂或
自制车间 按计划生产
48
�划与��体系
订单接收与履行流程
客户
合同中心 录入ERP系统
销售/商务部
按要求时间安排物料采购采购计划
评审与审核
区域供应部
物流
安排商检报关运输等
运输
订单
统筹调度 安排生产，交单
订单接收与履行流程：
49
�划与��体系
Oracle系统MRP逻辑：
S&OP计划
MDS
（主需求计划）
MPS
（主生产计划）
MRP
其他独立需求
内部要货
研发需求等
OE（订单）冲减，改制，产能限制等
库存/在制/PO（采购订单）等
WIP
指导成品或半成品生产PR
指导物料采购
物料需求预测
例外信息
推迟
提前
取消
指导供应商备料
控制物料PO的到货
Oracle系统MRP逻辑
50
�划与��体系
S&OP计划 7月 8月 9月 10月 11月 12月
A产品 30 50 40 80 100 20
OE（订单）
及风险备货
7月 8月 9月 10月 11月 12月
A产品-1 20 30 50 0 0 0
A产品-2 20
冲减后
预测
7月 8月 9月 10月 11月 12月
A产品（计
划BOM）
10 0 70 100 20
A产品-1
（定制BOM）
20 30 50
A产品-2
（定制
BOM)
20
S&OP计划与OE冲减示例
51
�划与��体系
Oracle系统MRP参数举例：
计划员属性（planner）
固定提前期（Fexed lead time）
加工提前期
固定供应天数
前处理时间、后处理时间
计划BOM、定制BOM、制造BOM
冲减、改制
产品族
MRP参数举例
52
RPD（要求发货时间）
产出
交单
生产
开始
任务令
下达
单板
生产
裸机
生产
单板
物料
齐套
裸机
物料
齐套
单板
物料
到货
裸机
物料
到货
单板物料
A下达PR
单板物料
B下达PR
裸机物料
C下达PR
B的L/T（货期）
A的L/T（货期）
图示订单排产的基本逻辑：
订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。
�划与��体系
订单排产的基本逻辑
BOM结构示例
整机
裸机
单板
裸机其他物料
单板其他物料
整机其他物料
ＰＣＢ
53
�划与��体系
长期销售计划：
计划类型总结
中期销售计划：
中期生产计划：
短期生产计划：
如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都
有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的
主要依据。
如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货
进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安
排等起指导作用。
跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略
储备/计划策略的变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。
年度销售计划： 一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的
分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。
如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准
确，执行性较好的短期生产计划。
短期物料计划： 如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要
是指导DUN物料的供应商备料及生产。
54
�划与��体系
KPI指标与绩效管理：
1. 平均库存金额及库存周转率
2. 低周转（呆滞）物料金额比例
3. RPD达成率
4. 物料及时齐套率
5. 公司级或部门级项目及时完成率
6. 关键事件
库存周转率（次/年）=
（N个月的）发货金额
（N个月的）平均库存金额
*
12
N
RPD达成率= (N个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数
KPI与绩效管理
55
Q&A
