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预算 ——从战略到执行 上海国家会计学院 郭永清博士 你们公司目前的预算 预算的定位？ 预算跟战略有关系吗？ 预算管理存在什么问题？ 参考文献 杰克韦尔奇：赢，中信出版社 章显中：预算控制，吉林人民出版社 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置，从而实现企业价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算与业绩考评 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置，从而实现企业价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算与业绩考评 预算的基石：使命感与价值观 使命感：盈利增长，股东价值最大化——我们如何赢得自己的业务？ 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，又要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。 确立使命始终是企业高层企业高层管理人员的职责 所有的决策或项目都同使命感挂钩 预算的基石：使命感与价值观 例如Ben&Jerry‘s公司的三大使命： 盈利增长 提高股东价值 出售纯天然的冰激凌和令人欣喜的食品，进而提高本地区、全国和全世界人民的生活质量 如果没有使命感（应付差事、个人利益、部门利益……） 预算常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏。——杰克.韦尔奇 不夸张地说，在许多公司里，制订预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。 预算一出台，就成了众矢之的，大家的目标就是怎么搞垮预算。 企业价值最大化，应当是所有企业，不管是国有企业还是民营企业的追求目标。 企业对资源所有者责任的基础--受托契约责任 ₵ 管理者利益不得与公司利益冲突 ₵ 最大善意地谋求股东利益 ₵ 不得以受托关系谋取私利 企业对资源的责任： ₵对资源的最佳配置 ₵实现资源所有者利益最大化 预算的基石：使命感与价值观 价值观：行动纲领，三大纪律八项注意（价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的规定，全体成员必须象执行行军命令那样运用它们，是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段） 关系到预算的贯彻与执行 没有行动纲领，企业的预算将徒有虚名 本质而具体的规定 实践卓越？建立主人翁意识？ 实践中的贯彻 将心比心，竭诚为顾客服务 决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化 不断寻求各种方法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行 每天都要同顾客交流。让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手 不要忘记说“谢谢你” 通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商 消除官僚作风 无情地消灭浪费现象 运营应当快速简洁 珍惜彼此的时间 我们应当对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做 预算的基石：使命感与价值观 如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大 安达信 安然 因此，预算也将失去任何意义 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 两种错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置，从而实现企业价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算与业绩考评 预算的文化环境：坦诚的企业文化 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密 预算 战略规划 业绩考评 信息披露 官僚作风 公司政治 “现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。” 化繁为简 预算的文化环境：坦诚的企业文化 谈判式解决 总部与业务分部 业务部门的人们在行动的时候都隐含了一个简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。 即使各个业务部门没有完成目标，总部也无计可施 虚伪的笑容 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置，从而实现企业价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算与业绩考评 预算的起点：公司战略 在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它 战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。 如果大方向正确，又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变 “数一数二”战略。GE的原则：大众化是糟糕的，人才决定一切。 战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下述应该承担的事情 预算的起点：公司战略 今天的竞技场是什么样的？ 最近的竞争形势如何？ 你的近况如何？ 有哪些潜伏的变量？ 你有什么胜着？ 今天的竞技场是什么样的？ 在你所属的产业里，都有什么样的竞争对手？ 在全球市场和每个国家的市场，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在那个市场更擅长？ 这个产业有些什么特征？是大众化的还是高附加值的，还是介于两者之间？是长周期的还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？ 每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上化了多大力气？各自对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？ 这个产业的主要顾客有哪些？他们有怎样的购买方式？ 德隆的数一数二战略 最近的竞争形势如何？ 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？ 是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？ 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？ 你的近况如何？ （与前面对比，领导市场还是需要奋起直追？） 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？ 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？ 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？ 有哪些潜伏的变量？ 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？ 你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？ 会不会发生针对你的兼并收购？ 你有什么胜着？ 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？ 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？ 公司战略与预算 公司战略与预算密切相关。战略关注： 如何超越去年的业绩？ 竞争对手在做什么，如何战胜他们？ 预算应当把注意力放在这两个问题上 业务部门与总部共同关心现实世界的机遇与困难 共同确立增长目标，而不是谈判 反映“最大努力”的数字 随着商业挑战的现实情况来调整 “这套办法听起来不错，但我 的红包如何发放呢？“（我们在最后论述 预算与业绩考核） 闭门造车做 出来的目标 有什么意思呢？ 基于业务驱动的预算（ABB） 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算与业绩考评 预算系统的哲理 预算的资源优化配置观念 如何根据公司使命、公司战略有序的配置资源，即如何围绕目标有重点地、有比例地配置资源，是方法问题。我们需要寻找资源最佳配置的渠道以及控制资源最佳使用的手段。 经营过程的价值运动性质（资源价值化） 投入产出的价值过程 投入产出的价值分析和价值控制： 企业的目标价值（价值产出） 资源流入 = 企业的经营投入（价值投入） 资源流出 预算系统的哲理 预算的资源优化配置观念 在诸多企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。所谓预算，在本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出的过程控制，保证对企业总目标的逼近。 预算系统的哲理 预算的资源优化配置观念 公司只有这么多资金和精力， 因此，公司必须找到回报最丰厚的地方， 同时尽可能减少不必要的损失 通过预算编制实现二次资源配置 预算是企业配置投入资源的最佳手段 预算以经营目标为起点，投入产出为目的 预算以价值为计量单位 预算编制过程就是资源配置过程 预算是边界约束下的预期 通过预算控制实现资源的最佳运用 以货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源和业务才可进入运作 进入运作的资源应接受事先审核 跟踪重要投入资源的过程和产出 只有纳入预算的资源和业务才可进入运作 业务或资源的 唯一预算通道 超预算纳入 预算空间 预算外空间 超预算纳入 预算外空间 预算的价值控制 预算系统的价值特征： 目标-资源-预算三位一体的运动模式 预算的价值控制 预算系统的价值特征： 预算与目标、资源的关系 企业目标 围绕目标 的经营过程和 资源运用 目标、资源、预算 三点构筑的企业 运动空间边界 预算对业务活动施加的向心力 业务活动（资源运用）脱离目标的离心力 预算的价值控制 企业运作的稳定三角（目标-资源-预算）模式 目标 预算 资源运用 正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。 你不能不去尝试一下。 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算分析 预算与业绩考评 预算操作环境的改造 改造企业环境的必然 管理方法的引入必须符合企业的真正需求、能解决实际问题、企业又有能力消化。 预算的资源配置、资源过程控制，会引起企业环境的改变。预算与企业环境之间交互反应，预算思想和系统在不同的企业会有不同的成长过程和结果 虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。 预算操作环境的改造 企业控制环境的问题 财务会计功能是简单地对业务部门提供“优质服务”？发发工资、报销费用？低人一等 什么是会计？ 科学、艺术、魔术？ 会计是“对经济活动的过程的控制和观念的总结”。会计的管理和控制性质 环境改造是管理的“炼狱”，关乎预算的成败 很难想象，企业里有哪一个行为会像预算过程的变革那样对企业造成惊人的影响。从授权制度到业务流程，从成本控制到人工费用，从计划到预测，……如此多的行为都与预算相关。没有对预算操作环境的改造，难以想象颠覆传统概念的ABB预算模式能在企业生根 预算的环境保证前提，使得预算未行，环境改造先动。环境改造是企业里既敏感、有伤筋动骨的管理手术。一切愿意推行能产生真正效用的预算制度的企业应有足够的思想准备。预算不是叶公好龙的假文章，不是应景之作，是对企业管理水准实实在在的提升，是对企业能否承受管理“炼狱”的考验。 预算渗透在人们琐碎的日常工作中，是对人们习以为常的操作模式和因循观念的冲击和改造，直接影响着诸如权力、权威、等级、流程、作业方式等敏感领域。包括预算在内的企业管理实践，与其说是对物的改造，毋宁说是对人的改造，是对思想的改造。 操作环境密切相关的5个领域 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与管理制度的关系 预算与会计控制的关系 企业目标 预算设计 预算分析 预算编制 预算控制 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与会计控制的关系 预算与管理制度的关系 预算操作环境改造的五大关系 一、预算与企业目标 企业目标 预算设计 预算分析 预算编制 预算控制 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与会计控制的关系 预算与管理制度的关系 A B C D 分目标与总目标冲突 预算控制总目标，调整分目标 预算目标与企业目标一致 A D C B 预算目标与企业目标一致的演绎路径 企业目标 投入产出的 不确定性 一、预算与企业目标的关系 投入资源对企业目标的效应是变量 预算的目标是在投入产出约束下追求企业目标的实现 1.投入产出目标的不确定性 增量资源的创造一定以必要的资源投入和消耗为前提，但投入的资源并非必然产生增量资源。 【命题1】与资源产出无直接因果关系的资源投入，投入产出效应不确定； 【命题2】与资源产出有直接因果关系的资源投入，投入产出效应不确定； 【命题3】与资源产出有直接因果关系，个别结果的产出正效应确定，但对投入产出总效应的性质不确定。 【命题1】与资源产出无直接因果关系的资源投入，投入产出效应不确定； 例如，企业期间费用的投入与产出无直接因果关系，但是是企业正常运作所必须的支出，投入与产出无线性增长关系。适当的、必要的投入是企业流畅运作的润滑剂和推进剂；过度的、不必要的投入则会吞噬边际产出，把企业推入亏损的深渊。本命题的不确定性，源于投入量度的不确定性，从而为期间费用的预算控制留出了空间 C B A 每股收益 每股期间费用 公司 在平衡预算前提下从宏观上控制投入量，使之不超出预算 【命题2】与资源产出有直接因果关系的资源投入，投入产出效应不确定； 如产品生产成本的投入，与销售有直接因果关系，产品能否产生增值，取决于产品是否能销售出去并带来边际贡献。本命题的不确定性源于投入产出效率的不确定，为采购过程、制造过程等业务活动过程的投入的预算控制留出了空间 在平衡预算前提下对投入产出比例进行配比控制，以产出控制投入 【命题3】与资源产出有直接因果关系，个别结果的产出正效应确定，但对投入产出总效应的性质不确定。 本命题源于命题1和命题2，为“以企业目标为目标对投入产出进行全流程的预算控制”留出了空间 在平衡预算前提下，通过上述两个控制共同实现 2 预算目标与企业目标始终一致 追求最终效果 追求总体效率 追求长期效应 追求总体利益 3 企业总目标与部门分目标的冲突 企业目标不能脱离分目标 分目标异化的2类风险: ₶固有风险:投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相 ₶管理风险:对部门利益及权利的追求产生与总目标的冲突 4 企业目标的预算控制作业准则 1、边际贡献控制 2、盈亏动态平衡控制 3、利润控制 4 企业目标的预算控制作业准则 1、边际贡献控制 销售收入线 变动成本（1） 变动成本（2） 变动成本（3） 边际贡献（3） 边际贡献（2） 边际贡献（1） 销售收入线 边际贡献控制： 采购成本 制造投入 4 企业目标的预算控制作业准则 2、盈亏动态平衡控制 固定成本的稳定控制 固定成本 预算额稳定控制 边际贡献 变动期间费用的稳定、缩减控制 期间费用 发生控制 固定及期间费用 在边际收益的动态增长趋势中通过稳定与缩减控制释放利润空间 预算控制 亏损 盈亏平衡 盈利 4 企业目标的预算控制作业准则 3、利润控制 固定成本 期间费用 变动成本 销售收入线 利润区 利润控制： 销售成本率 预算期间费用 二、 预算控制与效率的关系 企业目标 预算设计 预算分析 预算编制 预算控制 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与会计控制的关系 预算与管理制度的关系 部门利益冲突 部门目标冲突 资源配置冲突 资源使用冲突 资源管理冲突 产出效率冲突 矛盾的解决 预算保证企业目标 分目标服从总目标 部门利益服从企业利益 绥靖政策 矛盾平息. 预算让步 以企业收益为代价 业务效率或投入产出效率 部门效率或企业效率 预算管理的冲突环境 效率观：受控制的效率才是真效率 二、 预算控制与效率的关系 预算与部门利益的冲突 全局利益与局部利益的冲突 总目标与分目标的分歧 资源约束与需求的冲突 资源使用权的冲突 预算管理方式的冲突 利益最大化的冲突 投入产出的冲突 预算就是在矛盾中运作 预算不是矛盾产生的原因 绥靖政策：预算让步业务，矛盾平息；控制让步，以企业收益作代价 预算保证企业目标，分目标服从总目标，部门利益服从企业利益 预算控制的矛盾过程性质 解决矛盾的过程就是实现企业目标的过程 预算是控制而非压制 投入为产出所必须;投入必须产出 控制保证下的效率是真效率 2. 效率观念的2种价值观 强调作业效率而牺牲控制的机会成本大于效率产生的收益 1)业务效率 VS 投入产出效率（巴林银行案例） ₶业务是竞赛活动;控制是竞赛规则 ₶作用于企业价值目标的效率才具有经济意义 效率的经济学解释（采购效率） 内部挖潜是利润的另一半来源 2）部门效率 VS 企业效率 ₶部门效率可行  企业效率可行 ₶部门效率必须服从企业效率 三、 预算控制与预算执行的关系 企业目标 预算设计 预算分析 预算编制 预算控制 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与会计控制的关系 预算与管理制度的关系 预算与预算执行的关系 资源的保障与限制 总体控制与个别控制 协调与平衡 预算与业务进度 资源的整体控制是控制 个别资源的连续过程 资源保障的三个途径 资源的协调与平衡 掌握业务动态和结果 了解投入产出协调性 后期投入的控制基础 预算分析的数据事实 项目间调整 动态的平衡 总预算平衡 预算与业务的关系 总体与部分的关系 通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制 控制是一个连续的逼近过程 预算必须对资源的动用进行实时控制；部门预算配额不等于绝对可动用额 资源的保障与限制 资源的取得 资源配置或调度合理性 资源投入的限制 3. 预算与业务的关系 协调与平衡的关系 预算的动态平衡模式 部门内预算项目间调整 总预算平衡 3. 预算与业务的关系 预算应当在执行过程中进行平衡，而且是通过业务活动的实际资源配置进行平衡，是实际投入资源与预算可用资源间的平衡，而不是预算编制与预算实际使用一致的可以平衡： 1.编制的预算无须定期调整。预算的动态平衡不是一项独立的、定期的工作，而是通过对具体投入之必要性的控制来实现，是在业务执行过程中随时进行调整。除非预算的基础发生根本变化，否则不应对预算做整体调整 2.资源是企业的,不是部门的。企业资源必须集中，资源的权力必须集中 调整需经批准；调整需说明理由，以作为预算执行的分析依据。 两个并列标准的评估： 投入产出比，衡量投入进度与产出进度及结果是否符合预定比率？是否影响预定目标的实现？ 投入的约束目标，衡量实际执行的预算是否突破约束边界值？ 3. 预算与业务行为及进度的关系 业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础 1.掌握第一手企业经营活动的动态和结果 2.了解各业务活动投入产出的协调性，一旦发现异常现象，可以及时调查纠正，防范资源滥用于未然； 3.对下期投入产出做到心中有数，以利控制 4.为预算分析提供最具有说服力的事实和数据 当预算管理成为一种理念和手段，并渗透到具体的操作细节，它就能产生威慑作用，形成无形的网，使任何不能自圆其说或无法证明的投入申请，望而却步，从而控制了不必要的资源投入，这正是预算控制所追求的境界。预算并不是津津乐道于一时一事的斤斤计较，预算管理的乐趣，是要让每个人都能感受到预算控制的存在、力量和效用，并因此回归理性思考、理性运作的状态。 预算对重要项目业务过程和结果的跟踪，可随时掌握预算资源的投入和产出状况，将有预算但无需投入的资源及时回流企业的资源库，以备他用 预算的控制模式 四、预算系统与内部管理制度的关系 预算控制 预算依赖 制度控制 业务 合同 采购 制造 …… 授权 各项业务制度 业务制度 控制业务 活动 …… A B C 业务活动 控制制度系统 预算控制途径1：通过制度系统控制 补偿机制，预算控制途径2：对业务活动的直接控制 制度缺陷 执行偏差 预算是企业能否承受管理“炼狱”的考验 能否以预算为契机推进企业管理制度的整体改造，能否使预算系统和其他管理系统之间建立起严密的逻辑关系，是预算系统能否成功的环境前提。 四、预算系统与内部管理制度的关系 预算是内部管理控制的切入点，制度系统化以预算为支点进行控制。预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制。 四、预算系统与内部管理制度的关系 预算思想及系统 预算系统对制度的冲击 1 4 2 3 制度非系统化状态 统一控制思想 制度整合系统化 授权制度基础 1 4 2 3 制度 …… 预算控制的 制度基础 目标 制度系统下的业务活动 过程 控制 企业控制思想：基于投入产出最优化目标的一切必要控制。因此，预算成为管理制度系统化的进入途径。因为预算以企业最终目标为行为目标，作为企业运作模式三要素之一，直接作用于全部投入产出行为的价值控制 缺乏系统性 束之高阁 少数企业实施比较好 四、预算与内部管理制度的关系 企业目标 预算设计 预算分析 预算编制 预算控制 预算与企业目标的关系 预算与效率的关系 预算与预算执行的关系 预算与会计控制的关系 预算与管理制度的关系 合同管理制度 制度体系的关系 以授权制度为基础 以控制为渗透覆盖 以内部审计为保障 流程控制 内部审计 内部控制系统的6模块 模块一，授权控制制度 渗透性制度，与所有制度有关，是企业内部管理控制系统的基础。其功能为权力和 责任的分配及权力平衡的制度安排。 模块二，预算控制制度 企业控制制度的核心，与所有制度和行为有关，是企业经营活动价值控制的起点。其功能为，可从资源投入角度在第一时点控制全部业务活动的开展与资源的投入。 内部控制系统的6模块 模块三，会计信息系统 与保护财产安全之企业会计责任 及会计记录可靠性有关的组织、 计划、程序、方法。是企业所有 业务活动之价值结果的终点。 设计完善的会计制度至少应包括如下因素： 严格分工授权 规范的会计政策和会计处理程序 严格的核准制度 独立稽核 帐户体系 凭证帐簿制度 与会计信息处理及控制相关的制度包括： 现金及银行存款控制 成本费用控制 债权债务管理 存货管理 固定资产管理 计算机处理系统控制 会计档案管理 会计工作交接 部门职责及岗位责任说明书 内部控制系统的6模块 模块四，流程控制 流程控制是组织的控制思想、控制程序和业务活动三位一体的集成。 以流程形式将全部业务活动装入分工牵制的制度化组织过程，确保企业的控制思想和控制程序落实到全部具体的业务过程。 核心要件：流程设计；流程环节的权限分割 模块五，业务循环控制 内部控制的对象，内部控制的动态表现形式 内部控制制度结构的前4个要素均以各交易循环的各项交易或业务行为为落实对象： 构成各交易控制制度的要素（如授权，批准，流程）； 制约交易活动（预算控制）； 规范交易活动（会计管理）。 业务循环控制制度的功能，是为实现企业资源运用最优化的目标提供制度保证。 内部控制系统的6模块 模块六，内部审计 内部控制制度的组成部分，对全部控制制度的设计和执行过程以及执行结果进行监督检查。 处于公司治理层次。 完整意义的内部审计制度应包括： 隶属审计委员会的专门机构（总经理？总会计师？） 提出增强内部控制效用的建议； 强调对制度本身及对制度遵循情况的评价； 强调对企业资源综合运用的效率、效果和效益的评价 检查、评价企业既定经营目标和方针的执行情况 四、预算与内部管理制度的关系 与预算密切相关的制度： 授权制度 经济合同管理制度 采购管理制度 存货管理制度 质量管理制度 预算与授权制度的关系 授权制度的哲理基础：基于委托——受托义务关系（Fiduciary Duty）的受托报告责任（Accountability） 公司权力的分配和组织形式，也就是权力系统的设计问题，是当前企业运作过程中一切内部问题的根本和集结点。它既是公司治理的核心问题，也是公司预算管理和内部控制的起点。不解决权力的平衡，公司治理是一句空话，公司的预算管理和内部控制也就无从谈起。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人权力的扩张。对顾客和股东而言，大权独揽不代表成功。 ——Dell 预算与授权制度的关系 权力的垄断导致腐败，是企业健康运作的大敌！ 不受权力制约的美国企业高层管理者的“权钱交易” 我国，权力的行政化或家族化，谁管理企业？如何管理企业？就不是市场决策，而是另类选择，导致资源难能优化配置和有效运用，造成社会财富的浪费。 权力重组？ 固守权力垄断？ 预算与授权制度的关系 授权的性质：权力重组 ₶权力平衡的制度安排 ₶企业风险分解的量化表现 • 对个人理性能力限度的补偿 ₶权力的前提是责任 制度授权而非个人分权 预算授权的涵义 ₶有限授权 ₶责任前提 凯撒的归凯撒，上帝的归上帝 什么是好的公司领导？ 授权执行的3种操作形式： 递增审批 功能审批 混合审批 2. 预算与合同管理制度的关系 ₶作为预算控制的制度支持 预算控制的起点在业务（合同审核），而不是现金的支付。合同范围业务的界限（高还是低？） 合同编制的技术原则 合同签署 流程审核 ₶交易方式审核 ₶交易内容审核 预算指标审核 财务政策审核 交易项目审核 标的金额审核 3. 预算与采购制度的关系 采购组织结构设计 采购流程设计 采购价格制定及批准 采购依据 预算控制从依据开始，并结合生产、库存等做逻辑的平衡审核 付款政策 采购方式 Schanen谈采购 控制采购成本：CFO的的重要使命 用比较经济的方式取得销售订单； 公司60%的成本来自采购； 当决定买一样东西时，必须先自问： 如果是用你自己的钱，你也会买吗？ （1）纵向组织流程模式 采购人员 采购对象 采购人员 采购对象 采购人员 采购对象 供应商选择 商务谈判 价格确定 订单/合同发放 执行采购 请购单处理 供应商选择 商务谈判 价格确定 订单/合同发放 执行采购 请购单处理 供应商选择 商务谈判 价格确定 订单/合同发放 执行采购 请购单处理 (2)横向组织流程模式 供应商处理 商务谈判 询价 需求审核 请购单处理 申请部门 采购人员 公司批准列入合格供应商名单 功能审核 预算指标审核 采购执行 合同准备 谈判结果 备选方案 价格审核小组审批报价选择交易对象 合同文件 询价人员 谈判人员 合同审批 企业后台信息及决策系统 验收入库等 1）供应商选择与管理 2）询价 3）报价选择 4）价格比较与批准 5）采购计划 6）订单/合同的签订 7）报关 8）仓库收料 9）检验 10）入库 11）付款（会计的最后控制） 12）索赔 13）报废 一次定价 紧急采购 零星小额 采购 零星大宗 采购 采购部门 采购部门 采购部门 采购部门 备选 方案 CEO小组 决策 按类 定价 预算控制 预算控制 预算控制 预算控制 执行横向流程 按规定权限 执行横向流程 特殊批准 4. 预算与存货管理制度的关系 存货管理是企业物流的中枢 分析并控制采购申请的依据 了解生产的投入及产出 5.预算与质量管理制度 关注由质量引起的资源和价值的损耗，指明成本控制的方向 预算分析的重要数据来源 6. 预算系统与会计控制的关系 全面预算是基于财务角度并延伸出去的辐射性,开放式管理 预算是主动的干预式管理 会计控制依赖于预算控制 5-1 保证clean events, clean data, clean accounting information之前提 对投入产出资源的全流程控制，保证交易行为是干净的 对交易过程的跟踪和结果的配比，保证数据是干净的 行为与原始数据的清洁保证会计信息是可信的 5-2 会计控制对预算系统的环境支持 预算与会计在组织和业务上是统一的 预算与会计从不同角度控制经济事项 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算分析 预算与业绩考评 预算系统设计原则 以授权制度为设计基础 资源使用权与资源使用批准的分离 分权逐级审批 预算项目的孤立控制 分权逐级审批 每一层级的批准均以下级的批准为前提，若缺失下级的任一层次批准，上级的任一层次不得签署，予以退回； 上级的批准必须在下级批准的意见一致的基础上才可签署自己的意见，即不同意见应在本层次及以下范围内解决，不得随意上交矛盾，否则，就可能演绎为变相越级； 批准的不同意见必须书面化，必须说明充分理由，不同意见是功能和责任的反映，不是权力的滥用； 当不同意见在可得信息条件下仍无法取得一致时，由上一级根据各方的证据裁定，裁定者对裁定结果承担全部责任，不同意见的各方视同保留意见者，这一程序也遵循逐级上行原则。 对大项目、大金额的业务，可按少数服从多数或是最高领导决定性一票方式裁定，参与者均有保留意见的权利和自由。决策结果反映的是权力的运用；执行结果则是对权力运用承担责任的评判。当执行结果表明可行，持反对意见者扣分，如此类情况重复三次，该权力者推出领导位置，因为不符合作为领导应具备的基本条件：有判断能力；敢于承担责任。当执行结果表明不可行，持赞成意见者亦扣分，若此类情况重复三次，该权力者推出领导位置，因为承担责任的勇气可嘉，但缺乏必要的判断能力，对企业的危害更大。 全面预算： 全方位 全过程 全员 问题出在前三排，根子就在主席台 预算编制原则 以有限投入资源为硬约束条件 按经济活动的逻辑顺序编制预算 预算项目的计算基础和理由 积极预算政策 预算执行过程的控制原则 预算内资源  必须投入资源 预算申请必须经批准 预算申请必须附支持文件并经认证 对重要项目进行时实时背景审核 参与谈判 投入产出分析控制 预 算 管 理 循 环 公司战略 业绩改进 预算设计 预算编制 预算控制 预算分析 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算分析 预算与业绩考评 预算流程与权力与责任分配 预算目标设定 预算的组织结构 预算编制技术八原则 预算的技术结构 预算类别 预算编制流程 预算编制 预算流程及权力分配 3-1预算的组织原则: ₵公司权威背景 ₵财务为专职机构 ₵预算执行责任人为部门负责人 ₵预算执行的最终控制者CFO 预算控制流程及权力分配 权力分配 预算流程 全面预算控制 利润目标起点的预算 目标体系（损益表体裁） 主营业务收入 经营目标 主营业务成本 约束边界 期间费用及支出 约束边界 其它业务收入 经营目标 投资收益 经营目标 税前利润 经营目标 目标间关系 ₺资源投入约束原则 ₺目标公式 收入 – 目标利润 = 成本费用 ₺目标集关系式 成本率/费用率比较平衡 -- = 经营分目标 经营主目标 边界约束 经营目标与预算编制的4个问题 1、预算筐——预算边界的依据 2、预算编制不是刻舟求剑 3、滚动预算或定期调整预算是累赘而非良药 4、以变应变 预算目标分解（项目） 目标 目标性质 责任（预算）部门 主营业务收入 经营目标 销售部门 主营业务成本 约束边界 原材料投入 制造部门 物料采购价格 采购部门 人工工资 人事部门 制造费用 制造部门 折旧与摊销 财务部门 期间费用及支出 约束边界 销售费用 销售部门 工资 人事部门 财务费用 财务部门 管理费用 研究开发费用 研究开发部门 工资 人事部门 折旧，摊销，各类准备 财务部门 其他费用 相关 部门 投资收益及其它收入 相关部门 利润 预算系统的组织 确定预算组织空间的原则 ₻可控制，可操作 ₻ THE VEIL OF INCORPORATION 预算组织空间的两个观念： 1、预算控制是内部控制手段，不是公司监督手段 2、公司法人的独立性 预算的组织定位 4-2 预算系统的组织 4-2-2 预算实施的组织结构 预算编制及批准 预算执行控制 4-2 预算系统的组织 4-2-3 预算的组织要素 职能部门 特殊项目 4-3 预算系统的原则 4-3-1 经营目标原则 4-3-2投入产出配比原则 4-3-3零基预算原则 4-3-4 刚柔相济原则 4-3-5 单元编制原则 4-3-6 集中分散原则 4-3-7 逻辑编制原则 4-3-8 目标约束原则 预算项目的分散编制 预算的分散编制与分类汇总 4-4 预算系统的技术结构 4-4-1预算体系的项目结构 4-4-2 预算编码系统 编码规则 运行模式 ₵预算为成本费用支出之唯一通路 ₵预算唯一对应编码 ₵以编码为表示控制业务内容 ₵预算及编码的刚性 ₵预算及编码的柔性 4-4-3 预算的计算机辅助系统 概念明确，分类控制 实时控制，动态反映 信息公开，谋划在先 计算机系统下的预算分区控制 计算机网络系统下的实时同步控制 4-4-4 预算类别 预算损益表 预算损益表 主应业务收入 XXX（目标） A产品 XX B产品 XX 主营业务成本 XXX（约束） 原材料 XX 辅料 XX 人工 XX 制造费用 XX 折旧 备件 关税 毛利 XXX （续） 期间费用及支出 XXX（约束） 销售费用 XX 财务费用 XX 管理费用 XXX 其中： 研究开发费 XX 折旧与摊销 XX 各类准备 XX 营业利润 XXX 其它业务收入 XXX（目标） 投资收益 XXX（目标） 税前利润 XXX 所得税 XX 税后利润 XXX（目标） 分类总预算（局部） 预算类别 金额 预算性质 编制方法及编制部门 利润预算 产出指标 CEO/公司预算会议 主营业务收入 产出指标 品种/服务别 销售部门 其它收入及收益 产出指标 相关部门 主营业务成本 成本 材料消耗 产品别/材料别 制造部门 制造费用 车间管理类 制造部门 期间费用 费用 相关部门 材料 采购 资产/负债 分类别 采购部门 委外加工 资产/负债 分类别 责任部门 工资预算 成本/费用 分部门/性质 人事部门 固定资产预算 资产/成本/费用 类别/部门 公司 折旧剃销准备 成本/费用 分类估计 财务部门 所得税 费用 估计 财务部门 现金流预算 部门预算（例） 信息管理中心费用预算 BF公司2001年 预算项目 项目明细 预算金额 预算编码 计算依据及说明 差旅费 20000 项目考察培训等 交际应酬费 3000 2000基础 低值易耗品 见附件 100000 上年基础 DDN专线使用费 60000 已签协议价 网站服务器寄放费 20000 协议价 网络及软件 网线及配件 5000 上年基础 常用及工具软件 20000 OFFICE/WIN2000 CAM软件 50000 模具加工中心配套 维修费 办公设备维修 90000 按设备价值5%计 不可预计费 50000 合 计 418000 4-4-5 部门预算/总预算/预算损益关系 4-4-6 预算编制方法 1) 预算平衡及衔接的逻辑关系 可靠且充分的信息数据 ₵销售目标数据 ₵期望利润考虑因素 预算编制的逻辑关系(图) 部门预算的数据基础 成本费用约束空间 2) 目标约束 目标责任制是目标约束预算方法的管理基础 案例 预算编制的公司控制重点 利润是约束成本费用的边界 4-5 预算编制流程 4-5-1 预算编制的时间安排 4-5-2 预算编制的依据 1)提出经营目标 案例 目标: 销售额增长10%(42000万); 税后利润 14000万元; 成本降低10% 2)根据目标初测 INCOME STATEMENT 1999年度预测 主营业务收入 33285 A产品 24990(降价15%计) B产品 6945 OEM 750 代加工 600 主营业务成本 22932 按98年成本率% 21082 99年新增关税成本 1200 99年新增FZ成本 650 主营业务利润 10353 (续) 管理费用 5640 销售费用 398 财务费用 - 672 营业利润 4987 补贴收入 1000 投资收益 500 税前利润 6487 所得税 649 净利润 5838 3) 完成目标的措施 目标利润缺口 8162万元 A）按原成本结构降低10%（57·40%~51·66%） 降低后原成本结构 考虑新增成本 新成本结构 GP 1518 8 % 1518 % HJ 2656 14 2656 12·87 FZ 3795 20 + 650(FZ) 4445 直接人工 760 4 760 制造费用 10056 53 +1200(关税) 11256 18785 + 1850 = 20635 B）管理费用削减 444万元 部 门 项 目 削 减额(万元) 人事部 劳动保护费 200 职工培训费 50 其它 10 劳务费 40 外方费用 75 成品部/总师办 参展费 7 销售部/投资部/财务部 差旅费 44 物料部/办公室等 交际应酬费 18 C）降低废品率 D）B产品销售1亿,增加利润960万元 E）关税豁免及VAT退还2000万元 F）短期投资2461万元 方案汇总 缺口 14000 – 5838 = 8162 成本降低 2297 费用削减 444 B产品 960 8162 税务政策 2000 短期投资 2461 4) 预算损益表(部门预算编制的约束边界） 预算损益表 1999年度 主营业务收入 36340 其中: A产品 24990 B产品 10000 OEM 750 代加工 600 主营业务成本(降低10%) 22712 其中:GP 1518 HJ 2656 FZ 4445 人工 760 制造费 11256 B品成本 2077 主营业务利润 13628 (续) 销售费用 350 管理费用 5266 财务费用 - 600 营业利润 8612 补贴收入 2000 营业外收入 458 投资收益(NTD) 550 投资收益(短期) 2467 税前利润 14087 所得税 1409 净利润 12678 5) 预算编制说明 公司部门预算开始编制的规范文件 案例 XXX公司 关于XX年度预算编制原则的说明（要点） ⃘预算编制基础（1） ⃘生产领用计算基础（26） ⃘经营目标（2） ⃘办公文具预算原则（29） ⃘分类编制（5） ⃘部门预算文本形式（30） ⃘基本预算单位（6） ⃘附件： ⃘分散/统一原则（7-9） 预算样样表 ⃘集中编制项目（12-13） 预算项目明细 ⃘公司领导支出归属（16） 销售收入预测 ⃘预算项目及口径（17） 产品别销售分解计划 ⃘预算理由及计算依据（21） 产品别生产分解计划 ⃘采购预算的计算基础（25） 4-5-3 预算 编制流程 4-6 预算编制文本结果 4-6-1预算损益表(例) 预算损益表 1999年度（批准稿） 主营业务收入 36340 其中: A产品 24990 B产品 10000 OEM 750 代加工 600 主营业务成本(降低10%) 22712 其中: GP 1518 HJ 2656 FZ 4445 人工 760 制造费 11256 B品成本 2077 主营业务利润 13628 (续) 销售费用 350 管理费用 5266 财务费用 - 600 营业利润 8612 补贴收入 2000 营业外收入 458 投资收益(NTD) 550 投资收益(短期) 2467 税前利润 14087 所得税 1409 净利润 12678 4-6-2 对董事会的损益说明 案例： 市场不确定性 基本前提 困难 对策及措施 对损益的具体说明 4-6-3 现金流预算（略） 4-6-4 资本预算 案例 BF公司2001年固定资产项目预算 预算项目 预算金额 需求部门 预算编码 空调 6000 生产部 工具车 50000 生产部 手机 20000 总务科 奔驰S600 2300000 行政部 丰田面包车 900000 行政部 计算机及外设 1000000 IT ERP服务器 140000 IT ERP软件及实施 400000 IT 减压仪 30000 质量部 打包机等 40000 精品车间 网络及软件 5000 精品车间 直液笔手工装配设备 100000 三分厂 压力容器等（见附件） 1161700 机械化分厂 TOTAL 6152700 4--5 部门预算 费用预算（例） 成本预算 采购预算 案例 2000年XX公司测试部预算控制汇总表（1） 预算项目 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码 物料消耗 Tape on Reel包装 USD 98000 11190017-1 Tray USD 500 11190017-2 Tube/Plug RMB 6000 11190017-3 周转箱 60000 11190017-4 防静电物品 100000 11190017-5 标签/温度指示卡 70000 11190017-6 干燥剂/泡沫塑料 18000 11190017-7 无尘纸/试剂 3000 11190017-8 生产用打印纸 80000 11190017-9 五金 8000 11190017-10 色带/墨盒/墨粉/打印头部 5000 11190017-11 其它 250000 11190017-12 SUBTATOL（折合RMB） 1462450 2000年测试部预算控制汇总表（2） 预算项目 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码 低值易耗品 办公家具 RMB 10000 11190016-1 工具 USD 5000 11190016-2 SUBTOTAL RMB 51500 业务培训费 出国生活费+机票 USD 24000 11190009-1 质量与规范培训 RMB 1500 11190009-2 SUBTTOTAL RMB 214200 文具办公费 25*40*4 +52*20*4 RMB 8150 11190014 邮寄复印费 12000 11190015 差旅会议费 60000 11190006 市内交通费 7200 11190010 电话通讯费 30000 11190011 部门间活动费 77*500 38500 11190013 交际应酬费 20000 11190012 修理费 200000 11190048 设计制图费 20000 11190084 其他 160000 11190099 SUBTOTAL （RMB） 555860 2000年测试部预算控制汇总表（3） 预算项目 明细预算项目 币种 预算金额 预算编码 备品备件 TESTER USD 250000 11190064-1 （消耗） HANDLER 170000 11190064-2 PROBER 20000 11190064-3 LEAD SCANNER AND CONDITION1 2000 11190064-4 BURN--IN 25000 11190064-5 TAPE ON REEL 3000 11190064-6 PROBER CARD 40000 11190064-7 TEST ACCESSORY 80000 11190064-8 老化板保养 RMB 150000 11190064-9 SUBTOTAL RMB 5130000 TOTAL RMB 7414010 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算实施及控制 预算分析 预算与业绩考评 预算实施及控制 预算实施（文件化） 案例 XXX公司XXX年度预算实施办法（要点） 编码原则（1） 编码对业务的重要性（3） 预算要素的一致性（4） 周资金计划（6） 预算变更原则（9-10） 预算网络系统（11） 预算的考核（12） 预算岗位设置（14） 附件 预算系统：价值运动和企业目标的控制场 预算系统是对企业资源价值运动的控制 预算系统是实现企业目标的手段 预算控制是对业务活动的渗透操作过程 预算系统通过实时优化控制实现企业目标的逼近 预算系统是在过程控制基础上进行分析 预算系统是控制过程 伴随业务活动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编制） 在过程中控制资源价值（资源运用） 在过程中控制价值目标（投入产出） 预算控制对业务的渗透 预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分 渗透的性质是使业务活动按既定的游戏规则行事 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义 预算系统的操作控制 （1）预算控制基本观念 预算系统的真髓在蒸镏出隐藏在粗放管理中的利润 预算控制是事先控制 预算系统能制止无效/低效行为 预算控制是全流程，系统的，逻辑的 预算追求全局效率 预算控制的必要及充分条件基础 （2）预算的多维-综合控制 1）流程控制 申请文件化 授权批准 预算审核 高级综合审核（CFO） 最高批准（备选） 预算执行 预算扣除 全 面 预 算 管 理 业 务 预 算 资本投资预算 资 金 预 算 利 润 预 算 工资福利预算 管理费用预算 业务流 主营业务 非主营业务 资金流 资本性投资 财 务收 支 信息流 会 计系 统 管 理系 统 人力资源流 人 力 资源 党团工活动 2）事前控制 时点合理性审核 业务真实性 业务必要性审核 业务度量审核 现金需求审核 3）单据信息控制 单据流-信息流-实物流3流一致的基本要求： 单据备份及流向 单据的信息特征 单据与业务的关系 3流一致：内容；时间 4）成本控制 成本的预算控制关键点： ⃓采购成本 ⃓加工成本 ⃓生产消耗（含质量成本） 成品成本控制的2个层次： ⃓采购加工过程的价值控制 * 业务必要性 * 价格合理性 * 行为时点 * 行为方式 ⃓制造过程效率的控制 * 领用预算与生产计划核对 * 合格率，成本率，成本结构分析 * 结合存货动态分析制造过程投入产出比 5）授权及批准控制 “一支笔”模式性质：权力无限，盲目审批，责任不担 授权模式： 责任分解，专业分工，对口审批， 有限权力，有限责任 授权审批要件： ⃔一般业务授权（分级-分类授权） ⃔特殊项目授权 预算控制关注总投入结构中对产出起决定作用的敏感项目 预算控制不是管家婆 6）重要性原则 （3）预算调整控制 预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容 ₵调整申请文件化（例） ₵调整审批流程化 ₵调整责任明确化 预算调整（追加/变更）申请单 NO： 申请部门： 申请项目： 申请性质：变更 变更金额： 从 编码变更至 编码 追加 追加金额： 原预算编码： 原预算净额： 新增 新增金额： 新增编码： 申请理由： 申请人： 部门负责人： 分管负责人意见 YES  NO  分管负责人： 财务负责人意见 YES  NO  财务负责人： 公司总裁意见 YES  NO  是否影响责任人考核：YES  NO  公司总裁： 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算分析 预算与业绩考评 预算分析 预算 预算的基石：使命感与价值观 预算的文化环境：坦诚的企业文化 错误的预算 预算的起点：公司战略 预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化 预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造 预算系统构建的原则 预算系统设计原则 预算编制控制原则 预算执行控制原则 预算结果分析原则 预算编制 预算控制 预算分析 预算与业绩考评 考评 从一般到卓越的管理系统 马太效应：考评制度支持资源最佳配置的实现 考评包括软件和硬件。软件是对员工的考核，硬件是对公司资产组合中的各种具体业务（大公司的事业部、子公司，小公司的生产线）。 硬件考核（资源分配）的标准：GE数一数二原则。投资利润率指标…… 人员考核：末位淘汰。科学的评价程序设计。 预算与业绩考评 对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。 预算与业绩考评 对于许多公司而言，要满足这个条件意味着进行变革。人们经历了多年的培训，只知道不顾一切地去争取实现预算目标，而公司领导则根据预算目标的实现与否来实施奖惩，而不管其它条件。 要把顽固的目标式预算方式改造成充满了开拓精神的运营规划方式。 预算与业绩考评 GE的案例 1995年，设备部门的利润比原先的语气低10%，与1994年持平。1995年，设备部门的竞争对手提供了低价格、高品质的产品，GE设备部门发明了新产品，改进了生产流程，天天都在提高生产效率。该部门在艰难的环境中，与其竞争对手比非常出色，惠而浦和Maytag公司的业绩更糟。 塑料产业的利润增长了25%，比运营规划要求的还高10%。1995年，塑料产业的市场蒸蒸日上，产品缺货的现象不断出现，制订价格时面临一个买方市场。竞争对手的业绩也都很好，主要的竞争对手的利润，一个增长了30%，一个增长了35%。 如何奖励呢？ 闭门造车做出来的目标有什么意义呢？ 现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。 大致相当，因为大家的努力大致相等。 案例 2001年，Jim（GE飞机发动机部门CEO）担任3M公司CEO。中国3M每年增长率为15％ 从谈判式预算转为推行拓展式预算 中国区CEO提交了年增长速度为40％的运营计划，加大研发投资，促进本地化，建造新工厂 三年后，中国3M从亿美元增长到了13亿美元 预算不再式从提交目标和超额完成的游戏，而是聚集勇气和热情，为所有可能做到的事情去尽力 END 预算管理讲稿  企业预算管理是一个老生常谈的问题了。中国企业、外国企业，所有的企业都在做企业预算管理，大家都作了几十年了，但是做的好的企业不多。中国电信化了几千万请毕博做咨询，设计了一套预算管理系统，但是执行的效果还是不够理想。咨询的作用是有限的，重要的是需要在实践中思索，在于“悟道”，在于改造世界。很多企业要我多讲讲案例，靠纯粹案例学出来的人算不得真正的管理者，不少人热衷于纸面的案例学习，却忽视身边真实的世界。案例是对生动现实的抽象剥离，有很多限制条件，不可模仿，无法照搬。学会对日常工作的思考和具体事件的做，就是在创造案例。能把自己管辖范围内的事做好，远胜于学习别人的案例。   预算管理为什么做的好的企业不多呢？原因体现在三个方面：   首先，是对企业预算管理的认识问题，或者说是定位问题，也就是如何理解预算？如果你对预算的认识是错误的，那么在错误的认识的基础你进行预算管理，你怎么做都是错误的，不可能有好的效果。所以我们必须对预算有一个清晰的定位。   第二，是对预算的视角，是企业内某个部门单独来作的简单的管理工具，还是从整个企业系统来看待预算，包括预算管理对所有行为的影响以及所有行为对预算管理的影响。从企业整个系统的角度来看，和从某个部门来看，是不同的。而这一点恰恰是很多企业所忽略的。我在很多企业上过可，他们都提出要求我多讲讲如何编制预算。其实，在预算管理中，如何编预算是最简单的环节，什么零基预算、定基预算、弹性预算、滚动预算，有很多方法，在很多教材里面都可以看到。其实，不管在中国企业还是外国企业，预算管理为什么没有发挥作用，预算管理做不好，环节不在于如何编制预算。我们今天首先重点解决的不是如何编制预算，而是如何使预算在企业里真正发挥作用。编得好坏，是最后谈的一个问题。跳出预算来看预算的问题，从预算外面来解决预算管理中需要解决的问题。这是一个桥梁，如何把思想过渡到可以操作的行为的过程。   第三，是技术和手段的问题，或者说能够把预算管理的思想最佳落实、得到最佳效应的一种手法。也就是要根据企业的不同环境、规模大小、技术力量、管理能力、生产特点等等因素来选择怎么做。 上述三个方面是预算管理的根本。我们将围绕这三个角度来讲预算。    首先，我们来看一下预算管理的定位和性质。我们可以把预算定义为ABB（Activity－based budgeting） ,基于业务的动态预算。基于业务的动态预算关心应该产出的产品、服务或工作是什么？产出这些产品、服务、工作需要什么样的作业支持？这些作业需要什么资源和多少资源的预算？因此，基于业务的动态预算实际上是一个企业预期作业行为的定量表述语言，反映了管理层的预期工作量，满足既定战略目标所需要的财务和非财务资源，以及改进绩效的期望变动。 传统的预算模式下，人们的思维方式是外推的，以历史（上年）为基数，再乘上一个增量系数，上级管理层或财务机构无一例外地在此基础上“砍一刀”，于是预算变成一场拔河运动。而基于业务的动态预算模式，强迫作业部门管理者思考这些事，对每一需求的预算资源提出相应的业务理由。模式，强迫作业部门管理者思考这些事，对每一需求的预算资源提出相应的业务理由。·基于业务的动态预算模式既反映作业和业务过程，也反映资源及其运用过程。一切资源需求，必须以预算的作业和业务过程以及工作量为驱动。 基于业务的动态预算，一个特点就是动态的，你可以1年365天都在进行预算。预算是你每一天的日程控制的事情，就像内部控制一样，是你每天都要做的。预算管理是内部控制的一部分，是内部控制的一个具体表现。而不像传统预算模式，每年12月份编制完成预算以后，就什么事情也没有了，最后等前用完了，再来分析一下。那根本就不是预算，那是数字游戏，编编表格而已。我所要讲的预算，是一种控制行为，所以我的课程名称就叫做预算控制，预算管理的核心在于控制。   控制就是从战略思维到执行。战略思维是什么？就是我们讲的第一个问题，预算定位的问题。我们从企业资源的优化配置来理解预算。也就是从企业的最高层次来看待预算的问题，是企业战略层次的思考，决不单单是财会部门的事情。从战略层次来思考、定位预算，我们后面的预算管理才好理解。这就是为什么预算会有这么大的影响力、需要企业高层参与预算的原因。     预算管理讲稿  企业预算管理是一个老生常谈的问题了。中国企业、外国企业，所有的企业都在做企业预算管理，大家都作了几十年了，但是做的好的企业不多。中国电信化了几千万请毕博做咨询，设计了一套预算管理系统，但是执行的效果还是不够理想。咨询的作用是有限的，重要的是需要在实践中思索，在于“悟道”，在于改造世界。很多企业要我多讲讲案例，靠纯粹案例学出来的人算不得真正的管理者，不少人热衷于纸面的案例学习，却忽视身边真实的世界。案例是对生动现实的抽象剥离，有很多限制条件，不可模仿，无法照搬。学会对日常工作的思考和具体事件的做，就是在创造案例。能把自己管辖范围内的事做好，远胜于学习别人的案例。   预算管理为什么做的好的企业不多呢？原因体现在三个方面：   首先，是对企业预算管理的认识问题，或者说是定位问题，也就是如何理解预算？如果你对预算的认识是错误的，那么在错误的认识的基础你进行预算管理，你怎么做都是错误的，不可能有好的效果。所以我们必须对预算有一个清晰的定位。   第二，是对预算的视角，是企业内某个部门单独来作的简单的管理工具，还是从整个企业系统来看待预算，包括预算管理对所有行为的影响以及所有行为对预算管理的影响。从企业整个系统的角度来看，和从某个部门来看，是不同的。而这一点恰恰是很多企业所忽略的。我在很多企业上过可，他们都提出要求我多讲讲如何编制预算。其实，在预算管理中，如何编预算是最简单的环节，什么零基预算、定基预算、弹性预算、滚动预算，有很多方法，在很多教材里面都可以看到。其实，不管在中国企业还是外国企业，预算管理为什么没有发挥作用，预算管理做不好，环节不在于如何编制预算。我们今天首先重点解决的不是如何编制预算，而是如何使预算在企业里真正发挥作用。编得好坏，是最后谈的一个问题。跳出预算来看预算的问题，从预算外面来解决预算管理中需要解决的问题。这是一个桥梁，如何把思想过渡到可以操作的行为的过程。   第三，是技术和手段的问题，或者说能够把预算管理的思想最佳落实、得到最佳效应的一种手法。也就是要根据企业的不同环境、规模大小、技术力量、管理能力、生产特点等等因素来选择怎么做。 上述三个方面是预算管理的根本。我们将围绕这三个角度来讲预算。    首先，我们来看一下预算管理的定位和性质。我们可以把预算定义为ABB（Activity－based budgeting） ,基于业务的动态预算。基于业务的动态预算关心应该产出的产品、服务或工作是什么？产出这些产品、服务、工作需要什么样的作业支持？这些作业需要什么资源和多少资源的预算？因此，基于业务的动态预算实际上是一个企业预期作业行为的定量表述语言，反映了管理层的预期工作量，满足既定战略目标所需要的财务和非财务资源，以及改进绩效的期望变动。 传统的预算模式下，人们的思维方式是外推的，以历史（上年）为基数，再乘上一个增量系数，上级管理层或财务机构无一例外地在此基础上“砍一刀”，于是预算变成一场拔河运动。而基于业务的动态预算模式，强迫作业部门管理者思考这些事，对每一需求的预算资源提出相应的业务理由。模式，强迫作业部门管理者思考这些事，对每一需求的预算资源提出相应的业务理由。·基于业务的动态预算模式既反映作业和业务过程，也反映资源及其运用过程。一切资源需求，必须以预算的作业和业务过程以及工作量为驱动。 基于业务的动态预算，一个特点就是动态的，你可以1年365天都在进行预算。预算是你每一天的日程控制的事情，就像内部控制一样，是你每天都要做的。预算管理是内部控制的一部分，是内部控制的一个具体表现。而不像传统预算模式，每年12月份编制完成预算以后，就什么事情也没有了，最后等前用完了，再来分析一下。那根本就不是预算，那是数字游戏，编编表格而已。我所要讲的预算，是一种控制行为，所以我的课程名称就叫做预算控制，预算管理的核心在于控制。   控制就是从战略思维到执行。战略思维是什么？就是我们讲的第一个问题，预算定位的问题。我们从企业资源的优化配置来理解预算。也就是从企业的最高层次来看待预算的问题，是企业战略层次的思考，决不单单是财会部门的事情。从战略层次来思考、定位预算，我们后面的预算管理才好理解。这就是为什么预算会有这么大的影响力、需要企业高层参与预算的原因。     一个企业可掌握、可运作资源永远是有限的，有限资源概念是一切经营者必须铭刻在心的概念。运营有限资源取得怎么样的业绩，就取决于经营者的水平了。 吧非特曾以某寡妇刊登广告的例子，阐明了所有企业都应视为楷模的管理理念：精简。妇人丧夫，登公告，每字价格，登四字：布朗归天。最低7字：布朗逝物业待售。如此理念，才能为股东带来最大利益。吧非特自己就是这么做的，只用16个人，管理2万多亿美元价值，总部办公室面积只有600平方米。 企业如何优化资源配置呢？取决于企业的目标。如果企业的目标没有制定好，而是企业领导人希望在任期内达到自己个人的目标，资源怎么配置都配置不好。   优化企业资源配置不仅是管理，更是一种天然的责任。这种责任体现在两个方面：一是对资源的最佳配置，二是通过资源的最佳配置，实现资源所有者的利益最大化。这种责任是源于资源的委托——受托契约义务，一种法律责任，也就是受托契约责任，核心要素有三点：……只要代表企业在做事情，就必须履行受托契约责任。如果管理人员有营私舞弊行为，公司可以没收非法所得，并立即解聘。任何把手中持有的委托资源任意挥霍、滥用的行为，就是侵吞、罗多公共资源或他人资源的欺诈行为；任何因企业管理人员自身原因而导致资源所有者利益受损的失误或无能，就是对公共资源或他人资源的善意侵蚀和亏欠，就是对权力和责任的不称职。 这种受托契约责任正是中国企业所缺少的。我们的管理人员都是上级组织任命、领导信任。跟预算的关系在第二点：最大善意的谋求股东利益。如果不知道如何使用资源，怎么能谋求股东利益最大化呢？配置资源是谋求股东利益的第一步。有什么工具能够帮助管理层来履行受托契约责任，进行资源优化配置呢？只有一个，那就是预算。   预算资源配置很好理解。成立一个企业，把企业包装上市、从银行贷款等等，都是资源配置。资源配置是不是会取得很好的效果呢？是不是会为社会创造财富呢？取决于企业管理人员对投入企业的资源配置。很多企业没有钱的时候还能生存，钱多了反而产生了很多问题。美克股份的老总，公司一上市，见到那么多的钱，都不知到怎么化了。从来没有见过这么多钱。最典型的例子是ST猴王，每上市以前，公司经营不错，主要产品焊材在全国排前10名。争取包装上市，圈了10几个亿。庆功宴上，公司董事长酒过三巡，桌子一拍：“股市是谁发明的，真要感谢他。以前银行贷款还要还，现在拿到这么多钱，连还都不用还。都不知道怎么化了。”很多企业融资不知道是为了什么，拿到钱也不知道怎么化。这已经预示这企业死亡的开始。中国企业缺的不是钱，而是会花钱的人和花钱的智慧，如果知道怎么花钱，企业自然能融到资金。国际风险投资资金很多，问题是，你能否提供三年的预算，这个预算不是简单的编制表格，要有市场调查，要有战略计划，要有战略计划的执行步骤，要有业务分析，要具有80％以上的可行性。很少有企业能提供。要三年报表，真报表也很少。只要能赚钱，投资银行有的是钱给你。银行都是锦上添花，不会雪中送炭的。华为的案例（银行贷款，不要美国投资）。 预算资源配置很好理解。成立一个企业，把企业包装上市、从银行贷款等等，都是资源配置。资源配置是不是会取得很好的效果呢？是不是会为社会创造财富呢？取决于企业管理人员对投入企业的资源配置。很多企业没有钱的时候还能生存，钱多了反而产生了很多问题。美克股份的老总，公司一上市，见到那么多的钱，都不知到怎么化了。从来没有见过这么多钱。最典型的例子是ST猴王，每上市以前，公司经营不错，主要产品焊材在全国排前10名。争取包装上市，圈了10几个亿。庆功宴上，公司董事长酒过三巡，桌子一拍：“股市是谁发明的，真要感谢他。以前银行贷款还要还，现在拿到这么多钱，连还都不用还。都不知道怎么化了。”很多企业融资不知道是为了什么，拿到钱也不知道怎么化。这已经预示这企业死亡的开始。中国企业缺的不是钱，而是会花钱的人和花钱的智慧，如果知道怎么花钱，企业自然能融到资金。国际风险投资资金很多，问题是，你能否提供三年的预算，这个预算不是简单的编制表格，要有市场调查，要有战略计划，要有战略计划的执行步骤，要有业务分析，要具有80％以上的可行性。很少有企业能提供。要三年报表，真报表也很少。只要能赚钱，投资银行有的是钱给你。银行都是锦上添花，不会雪中送炭的。华为的案例（银行贷款，不要美国投资）。 预算资源配置很好理解。成立一个企业，把企业包装上市、从银行贷款等等，都是资源配置。资源配置是不是会取得很好的效果呢？是不是会为社会创造财富呢？取决于企业管理人员对投入企业的资源配置。很多企业没有钱的时候还能生存，钱多了反而产生了很多问题。美克股份的老总，公司一上市，见到那么多的钱，都不知到怎么化了。从来没有见过这么多钱。最典型的例子是ST猴王，每上市以前，公司经营不错，主要产品焊材在全国排前10名。争取包装上市，圈了10几个亿。庆功宴上，公司董事长酒过三巡，桌子一拍：“股市是谁发明的，真要感谢他。以前银行贷款还要还，现在拿到这么多钱，连还都不用还。都不知道怎么化了。”很多企业融资不知道是为了什么，拿到钱也不知道怎么化。这已经预示这企业死亡的开始。中国企业缺的不是钱，而是会花钱的人和花钱的智慧，如果知道怎么花钱，企业自然能融到资金。国际风险投资资金很多，问题是，你能否提供三年的预算，这个预算不是简单的编制表格，要有市场调查，要有战略计划，要有战略计划的执行步骤，要有业务分析，要具有80％以上的可行性。很少有企业能提供。要三年报表，真报表也很少。只要能赚钱，投资银行有的是钱给你。银行都是锦上添花，不会雪中送炭的。华为的案例（银行贷款，不要美国投资）。 企业的目的：价值最大化。如何最大化？基于资源配置的最优。只有优化资源配置，才能实现目标。 企业资源的二次配置，就是一个基于价值最大化目标的有序过程。以价值最大目标为起点配置资源，可以保证资源的投入是理性的而非盲目的，可以在资源投向的最初决策上阻止滥用资源的可能性。 如何优化资源配置？在企业众多管理工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。所谓预算，在本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出的过程控制，保证对企业总目标的逼进。 投入产出比并不存在一个确定的、客观的最优值。企业以及预算管理追求的投入产出的优化，是相对一定产出的最少投入。所谓最少投入，没有一个确切的定量标杆，但是有一个原则：当能证明某项投入为不必要、不切当时，或者无法证明投入是必要的，是现时需要的，就不投入。 预算是企业配置投入资源的最佳手段，逻辑关系证明如下： 首先，预算以经营目标为起点，看上去简单，听起来也没错，但是真正能做到的企业，很少，几乎没有。（……）很多单位都是各个部门上报预算，财务部门砍一刀，直到在企业的资源以内。企业里面编制预算都是吵架的。架吵完了，预算也就编完了。这是坐地分赃。到最后，钱化完了，但是事情没做完。 预算是在具有相当确定性的企业目标制定后，根据实现目标所需要的必要投入而编制预算筐，再在预算筐范围内编制各业务部门落实目标需要的预算资源，但是不能超出预算筐。预算不是取决于企业有多少资源，而是企业要做多少事情，多少业务。做多少业务，需要多少资源预算？也就是取决于经营目标。 如果实现目标的资源不够，就去筹集资金，财务是手段，服从企业目标。如果现有资源大于需要投入的资源，则不允许按现存资源投入，必须在预算筐内投入。如果没有确定回报的好项目，剩余资源宁可不投入，也不能冒进投入。记住企业经营的真理：资源投入是为了获取更多的资源，投入不是目的，产出才是企业目标。按现有资源编制预算的形式，是典型的坐地分赃式预算，在企业行为的第一时点就背离了战略目标。 预算以投入产出为目的，两层含义：1、以投入产出为目的，扩大了预算的范围，使预算资源与企业目标直接相关。凡是影响最终产出目标（利润）的资源项目，都被纳入预算范围。螺丝是影响利润的成本或费用，因此，螺丝也是预算对象。2、财务机构对资源的控制，并非简单地就资源控制资源，以少投入为目的，而是以企业目标是否实现、投入产出是否最佳为目的。预算控制的重点不仅仅关注是否符合预算数字；不仅要知道资源投入数字的正确，还应该了解数字的含义，也就是数字背后的业务真相。当预算把控制放在作业基础上，该投入的，及时业务部门不想投入，也必须督促业务部门投入，不该投入的，业务部门想投入，也不让投入。财务控制不是被动的、保守的消极防守，而是主动的、解决进攻，是战略管理和战略控制，而不是守财奴。 预算收敛的基本观念有四个：凡是以货币计价的一切资源，都是预算控制的对象。 只有纳入预算的资源和业务才可进入运作。 预算系统通过资源的发散配置（围绕企业目标对各项业务活动配置资源）和收敛控制（以是否满足企业投入产出目标最优评估资源投入的必要性），保证投入资源的使用对目标的趋同。在本质上，收敛控制就是资源的第三次配置，是资源投入的真正实现。预算编制只是资源投入的意向，可能发生的最大错误仅限于纸面，还可能通过对实际投入的控制予以纠正。若把预算的收敛控制拱手相让，资源投入的门户大开。预算投入的收敛控制对企业是最重要的防线，但是却是很多企业最缺失的管理软肋。在企业的全部运作过程中，似乎什么样的管理手段都用上了，但恰恰对最关键的、行为起点的控制，却留下了自由出入的通道。所以，我们需要提出预算收敛控制的观念并付诸实施，填补企业管理的最大空白。 预算介入企业的资源配置，并对其进行控制，不是简单的靠行政命令和组织措施就能强制落实，尽管组织落实和行政命令是必须借助的形式。要使预算发挥作用，在预算和价值之间必须存在天然的逻辑基础。 预算介入企业的资源配置，并对其进行控制，不是简单的靠行政命令和组织措施就能强制落实，尽管组织落实和行政命令是必须借助的形式。要使预算发挥作用，在预算和价值之间必须存在天然的逻辑基础。 业务活动即资源运用，资源运用即业务活动。资源体现为价值。 业务部门只管做业务，而不考虑资源运用效率；财务控制，尽可能少的投入资源，而不管业务。业务与资源（价值）的统一性，要求业务部门必须考虑资源的使用效率，无效或低效的业务没有意义；财务部门不是简单的资源控制，价值最大化下的资源控制，控制资源即控制业务 预算介入企业的资源配置，并对其进行控制，不是简单的靠行政命令和组织措施就能强制落实，尽管组织落实和行政命令是必须借助的形式。要使预算发挥作用，在预算和价值之间必须存在天然的逻辑基础。 在预算执行过程中，也就是目标实施过程喝资源投入过程中通过对每一或重大资源的投入进行动态的个别控制，即在资源具体投入的当时，比较预期产出或考虑与边际贡献、盈亏平衡及利润空间的相关性，从不通层次控制投入的必要与合理，以资源的实际投入来调整编制的预算，纠正分目标对总目标的偏离 预算是资源投入的必要条件，但非充分条件；投入必须有预算，有预算未必一定要投入；若有必要，没有预算可以追加预算投入；若无必要，有预算也不得投入。预算控制的精髓 P38－39 特殊项目（P168） 预算是一个从编制到结果分析的全流程控制过程； 预算编制是资源配置过程，将资源与业务进行链接； 预算是作用于企业目标实现的工具或手段； 预算对企业目标的作用在于对业务活动的渗透和过程的控制； 预算控制、资源运用、业务活动，是三位一体的同步操作； 预算分析是对约束条件、执行过程、期望目标的综合解析。