第十一章第十一章第十一章第十一章 员工流动管理员工流动管理员工流动管理员工流动管理
第一节第一节第一节第一节 概述员工流动概述员工流动概述员工流动概述员工流动
一、员工流动的内涵
广义的员工流动，是指员工从一种工作状态到另—种工作状态的变化，工作状态可以根
据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。
二、员工流动的种类
按照人力资源流动的范围，地理流动又可分为国际间的和国内流动两种；国内流动中又可
分为企业之间和企业内部两种；按流动的意愿可以分为自愿流动和非自愿流动；从企业微观
层面上，可以分为流人、流出、内部流动三种形式等等。
1、劳动力地理流动
（1)劳动力的国际流动。
(2)劳动力的地区间流动。劳动力在国家内部不同地区间的流动，是影响最大的劳动
力流动。
2、劳动力的产业间流动
3、劳动力职业间流动
三、员工流动趋向分析
1、三次离职高潮
（1）试用期前后的新人危机。
（2）在职两年盾的升迁危机。
（3）在职五年后的工作厌倦危机。
2、国企
流动率超过 15％；去向：外企与民企。
3、外企
流动率 6％—7％；去向：多在圈内流。
4、民企、私企
流动率居高不下；去向：多元而复杂。
5、热门行业
流动率领导“潮流”；去向：到处流。
四、正确处理人才流动与人才流失的关系
1、树立全方位、全员留住人才的观念
留住人才要从有利于企业发展、有利于企业全体员工素质的提高和人力资源利用、有利
于企业经营生产管理工作效率等全方位、全过程去研究、实施，主要从以下几个方面着手：
（1）注重思想和观念的融合。
（2）加强内部的交流，增进招聘员工之间的协调性。
（3）静态的、孤立的思路与方法是很难留住人才的，需要有动态的、全面的思路与方法
去留住人才。
（4）在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好方法。
2、辨证认识与处理人才流动与人才留住之间的关系
（1）企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。
（2）一个没有或较少有人才流动的企业，是没有希望的企业。流动人才是可取的，但
要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，
有计划地实施人才流动策略。
（3）进人到企业内部的人才应是优化性的流动。
（4）善待员工的离职动机、善取离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作与技
巧变为留住人才、宣传企业、广招人才的又一通道。
（5）正确认识并处理好“人才流动”与“人才流失”的关系，防止把有益于企业的“人
才流动”误解或处理为有害于企业的“人才流失”。
第二节第二节第二节第二节 影响员工流动的因素影响员工流动的因素影响员工流动的因素影响员工流动的因素
一、员工流动的理论分析
1、勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力与个人条件与其所处的环境直接影
响个人的工作绩效、个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强
函数关系。
由此他提出如下的个人与环境关系的公式：
B=f(P，e)式中
B为个人的绩效：
P为个人的能力和条件
e为所处环境。
该函数式表示、一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处
的环境有密切关系。
2、卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹(katz)从保持企业的活力的角度提出了企业组织寿命学说。他是在对科研
组织的寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况
有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图 2—l 所示。卡兹的
组织寿命学说从组织活力的角度证明了员工流动的必要性，同时还指出人员流动也不宜过
快，流动间隔应大于 2年，这是适应组织环境和完成一个项目所需的下限时间。
3、库克曲线
美国学者库克(kuck)提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度、
论证了员工流动的必要件。如图 2—2所示，创造力较强的时期大约有 4年(AD)。人的一生
就是在不断开辟新工作领域的实践中、来激发和保持自己的创造力的。即走完一个 S 型曲线，
再走下一个 S 型曲线。
年 2222 3333 4444 5555年 X(年)
组织的最佳年龄
组织的成立年限
组织寿命曲线
组织寿命曲线组织寿命曲线
组织寿命曲线
获
得
成
果
的
数
量
和
质
量
组
织
内
的
信
息
交
流
水
平
4年
年年
年
3年
年年
年
时间
时间时间
时间
创
造
力
发
挥
程
度
创
造
力
发
挥
程
度
创
造
力
发
挥
程
度
创
造
力
发
挥
程
度
y
○
○○
○
创造力发挥变化曲线创造力发挥变化曲线创造力发挥变化曲线创造力发挥变化曲线
年
年年
年 1年
年年
年
年
年年
年
二、影响员工流动的因素
关于影响员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究，著述很多。
崔喜(tracey，2000)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做
的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是报酬低。
肯尼迪和福佛特(David and Mark D. Fulford，1999)认为，影响员工流动的
因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：①年龄；⑦收入；⑦工作性质；①个
人发展事业的决心；⑤预期未来的发展前途；⑥员工调动工作的态度等。不明显因素包括：
①性别；⑦种族；③婚姻状态；④家庭人数；⑤教育背景；⑥工作任期；⑦以前调动工作的
经验等。
1、影响员工流动的经济因素
� 经济发展水平与员工流动
� 员工流动与劳动力就业与失业水平有明显的关系
� 通货膨胀对员工流动的影响
� 收人水平对员工流动的影响
� 职业声望对员工流动的影响
� 社会保障制度对员工流动的影响
2、影响员工流动的非经济因素
（1）组织因素
组织变革；组织特性；组织公正；组织所处的行业类型；组织的规模、地位和绩效
（2）工作因素
工作态度；工作性质；职业工种；工作中的人际关系；培训
（3）个体因素
年龄和任期；性别与种族；婚姻；其他个人因素
第三节第三节第三节第三节 员工流动过员工流动过员工流动过员工流动过程管理程管理程管理程管理
一、员工流入管理
1、人力资源的流入是整个人力资源管理工作的基础。
2、在人人资源管理工作中，人力资源的使用和配置是企业成功的关键，在人力资源的使
用和配置中人力资源的流动是关键，而在人力资源的流动中，人力资源的流入又是关键的关
键。
二、员工内部流动管理
1、内部调动
内部调动是指员工在组织中横向流动，在不改变薪资和职位等级的情况下变换工作。
2、岗位轮换
岗位轮换是指企业的员工，在企业各个部门之间进行流动。
3、晋升
晋升是指企业员工由于工作业绩出色和组织工作的需要，沿着组织等级，由较低职位等
级上升至较高等级。
4、降职
降职是一个员工在组织中间更低职位的移动。
三、员工流出管理
1、定义
从定义上看，它是指，一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。
从流出的形式看，员工的流出有改变工作单位而不改变职业的流动，有跨行业的流动。再从
员工流出企业的意愿来看，又有自愿流出、非自愿流出和自然流出之分。
2、员工非自愿流出
顾名思义，非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开。而并非员工
自己主动提出流出企业的情况。非自愿流出包括解雇和人员精简。
（1）解雇
由于市场变化的偶然性或者一些员工无法达到要求的绩效水平而需要进行裁员，也就是
解雇一些员工。
企业在采取解雇措施时应格外小心，并通过遵循一些原则来尽量避免不良后果的出现。
保证公平；采取缓解措施
（2）人员精简
人员精简是组织管理方为降低成本而采取的一系列自愿行动，重点领域可能是劳动力
成本，货币成本，也可能是时间成本或技术成本。通常，人员精简主要是裁减企业的劳动力
规模。
（3）提前退休
提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限之前就退休。
3、非自愿流出
给企业带来的影响
（1）无形资产的流失
（2）员工流动使企业成本增加
4、员工流动的影响因素
(1)企业因素。
工资水平；职位的工作内容；企业管理模式；企业对员工流失的态度
(2)与工作相关的个人因素
职位满足程度；职业生涯抱负和预期；对企业的忠诚度；对寻找其他职位的预期；压力；
员工所属的劳动力市场。
第四节第四节第四节第四节 员工流动的结果与调控员工流动的结果与调控员工流动的结果与调控员工流动的结果与调控
一、员工流动的结果
1、员工流动对社会产生的积极及消极影响
（1）主动型员工流动对社会产生的影响
对社会的积极影响；对社会的消极影响
（2）被动型员工流动对社会产生的影响
对社会的积极影响；对社会的消极影响
2、员工流动对企业产生的积极及消极影响
（1）积极影响
实现对低素质员工的替代；提高企业的创新性、灵活性和适应性；减少冲突的产生
（2）员工流动对企业产生的消极影响
成本损失；对工作绩效的干扰；对企业社会和交流模式的干扰；对员工士气的损害
二、工作内容的丰富化及挑战性
1、为什么要选择工作丰富化
工作内容的丰富化是指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、执行、控制和
评价等环节承担更多的责任和义务。
2、工作丰富化的指导原则
管理人员是如何来丰富雇员工作的呢?
以下几点是基于工作特性理论的建议；如图 4—5所示。
（1）任务组合。答理人员尽量先理清现有的零散工作任务把它们组合在一起，形成一种
新的、内容更多的工作单位这样做会增强技术的多样性和任务的同一性。
（2）建构自然的工作单位。其意思是，让一个员工负责一个独立而有意义的工作整体，
这样做会加强员工的“工作主人翁”意识并且：员工认识到自己的工作很有意义，很重要，
而不是无关紧服务的使用者
（3）建立员工——客户关系。客户是员工所生产的产品或服：(可能是“内部顾客”，也
可能是公司外的顾客)。管理人员应该尽可能地建立员工与客户之目的直接关系这样会提高
员工的技能多样性、自主性以及反馈程度。
任务组合
建构自然的工作单位
任务重要性
任务同一性
自主性
技能多样性
建立员工－客户关系
纵向的工作负荷
开通反馈渠道 反馈
建议活动建议活动建议活动建议活动 核心工作维度核心工作维度核心工作维度核心工作维度
工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则工作丰富化的指导原则
（4）纵向的工作负荷。这样做能够使员工拥有一些以前属于管理人员的责任与控制权，
在某种程度上，可以弥合工作中“执行”与“控制”之间的鸿沟，并使员工的工作自主性增
强
（5）开通反馈渠道。通过加强反馈，员工不仅能了解到自己的工作做得如何，，而且还
能了解到自己的工作绩效是在提高、下降，还是保持不变。理想的情况是，员工在工作过程
中，就能直接了解有关绩效的反馈，而不是不定期地从管理人员那里得到有关信息。
第五节第五节第五节第五节 控制员工流失的方法与技巧控制员工流失的方法与技巧控制员工流失的方法与技巧控制员工流失的方法与技巧
一、确立以人为本的管理哲学
1、 “人本管理”的基本原则主要体现在以下几方面
� 个体差异原则
� 科学管理原则
� 要素有用原则
� 激励强化原则
� 教育培训原则
� 文化凝聚原则
二、管理与控制员工流失的方法与原则
1、管理和控制员工流失的方法
(1)对员工流动的立法管理。
(2)对员工流动的规章管理。
企业要与员工签订劳动用工合同；实行劳动用工“竞业避止”合同条款制度
2、管理与控制员工流失的原则
� 差别性控制原则
� 效率原则
� 适度原则
� 保密原则
三、挽留核心员工的技巧
1、核心员工的概念
所谓核心员工是指这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训。美国
学者利· 布拉纳姆认为核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替
代的、保证公司经营策略成功的关键人物。主要包括以下几种：
最忠实的员工；优秀的工作人员；最有经验的员工；最适应公司文化的人；难得的技术
专家；善于化解冲突的人；可能会跳槽到公司的对手那里的人；可能为公司带来客户和收人
的人；拥有秘诀或有价值的知识的人
2、挽留核心员工的技巧
� 以“金手拷”、“金台阶”、“金降落伞”为特色的制度创新
� 为核心员工提供、创造施展才华的空间
� 重视核心员工的文化管理
� 让核心员工做有意义的参与
� 采取合理有效的激励方法
� 采取个性化的管理方案
� 尽量留住要跳槽的核心员工
3、需要遵循的原则
� 即刻做出反应
� 封锁消息
� 倾听员工心声
� 组织方案
� 全力争取
� 为员工解决困难，把他争取回来
� 赶走竞争对手
� 防患于未然
