渠道案例分析
—娃哈哈
——孙兴祥
1
2
娃哈哈渠道背景介绍
3 娃哈哈渠道现状
娃哈哈渠道发展过程
案例结构目录
4 娃哈哈渠道成功产品案例
5 娃哈哈渠道失败产品案例
6 娃哈哈渠道发展趋势
7 总结
娃哈哈企业简介
1
2
娃哈哈集团概况
娃哈哈集团产品
3 娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司
建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大
饮料生产企业
拥有总资产300亿元，员工近30000人
2009年集团实现营业收入亿元，同比增长%
；实现利税亿元，增长%，上交税金亿
元。
2012中国民营企业500强中娃哈哈营业收入居第16位、利
润第8位、纳税第9位，
娃哈哈集团公司董事长兼总经理 宗庆后
浙江杭州人、生于1945年10月
中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。
1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991
年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首
富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
2012胡润百富榜显示，宗庆后再登首富宝座。
5
娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展
代售小企业 世界饮料巨头
20年
宗庆后：“四大法宝”
制胜之道
？
四大法宝
集权管理提升企业运转效率
科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃
保证金制度捍卫企业资金安全
联销体激发经销商销售热情
渠道
娃哈哈渠道
发展过程
1
2
娃哈哈发展过程
第一阶段渠道建设
3 第二阶段渠道建设
4 第三阶段渠道建设
校办工厂：跑龙套 饮料业龙头：星爷
娃哈哈发展过程
娃哈哈发展过程
1987年，
校办企业
1989年，
营养食
品厂
1991年，
娃哈哈集团 1996年，全国
化战略实施
代售
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售 渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
迅速蹿红 迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、
三级批发站紧密合作，借用其现有的
渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
农贸市场兴起
冲击国营糖酒批发公司
原有的渠道网络
渠道混乱，铺货困难
第二阶段渠道变革
建立自己的营销渠道
与各地大户联手，编织新的渠道网络
营销重心下移，渗透到各个地域
第二阶段后期举步维艰
抢食现象 竞争白热化
经销商与厂商关系微妙
多头经销 冲货现象 暂时停滞引起恐慌性降价
第三阶段渠道变革
全国化战略 放弃粗放式营销路线
细化渠道网络
创造性渠道变革“联销体”
奇迹！
对比分析
发展阶
段
渠道策略 渠道成员关系 成效 渠道冲突
第一阶段 单一营销渠道 “你”“我”型 快速构建，小成本 一损俱损
第二阶段 传统营销渠道 “你”“我”型 产品渗透到各个领域 寻求各自利益最大
化，冲货串货等
第三阶段 管理式垂直营销 伙伴型 铺货迅速，营销安全 水平渠道冲突
19
娃哈哈渠道现状
20
1
2
渠道结构：联销体
3 渠道的优势和不足
渠道策略
娃哈哈独创：联销体——激发经销商热情
娃哈哈
避免店大欺客
加强对经销商控制
经销商
与娃哈哈共赢
获得稳定供货商
一、渠道结构
22
娃哈哈渠道结构
总部
省区分公司
特约一级批发商
特约二级批发商 二级批发商
三级批发商
零售终端
三级批发商
零售终端
一、渠道结构
23
总部
一、渠道结构
总部
省区分公司
2000多人的营销队伍
一、渠道结构
总部
省区分公司
特约一级批发商
2000多家一级经销商
一、渠道结构
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
12000多家二级经销商
一、渠道结构
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
一、渠道结构
联销体结构图
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
保证金：锁定分销商，保护资金链
KPI
KPI
KPI
KPI
KPI
指标：指导统筹全局，压力
逐层利润：共赢，驱动力
区域控制：维系内部有序稳定
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任：
①结清历史欠款。
②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。
③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订
货必须先打款。
④不得以低于公司规定的最低价格出货。
⑤保证特定区域内的铺货、配送。
娃哈哈方的责任：
①区域内独家供货。
②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行
月息为%,则娃哈哈的返息为%；若银行月息为％,则娃哈哈
的返息为1％）。
③保证金金额内最优惠价供货。
④产品紧张，保证金金额内优先发货。
⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊
返利）。
⑥负责广告促销等市场支持工作。
一、渠道结构
30
联销体的4部分
利润
保证金 指标
分区
逐级保障利润空间
实施保证金制度
对经销商销货定指标，年终返利，
完不成任务者动态淘汰。
区域销售责任制，使经销商与各级
批发商互不侵犯对方的势力范围
一、渠道结构
娃哈哈联销体协议简介
协议中规定联销体成员的责任：
①结清历史欠款。
②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。
③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订
货必须先打款。
④不得以低于公司规定的最低价格出货。
⑤保证特定区域内的铺货、配送。
娃哈哈方的责任：
①区域内独家供货。
②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行
月息为%,则娃哈哈的返息为%；若银行月息为％,则娃哈哈
的返息为1％）。
③保证金金额内最优惠价供货。
④产品紧张，保证金金额内优先发货。
⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊
返利）。
⑥负责广告促销等市场支持工作。
一、渠道结构
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保证金制度——资金链保护伞
娃哈哈：资金链安全重中之重
经销商：保证金使得经销商变为主动经营
一、渠道结构
保证金制度
保证金制度--经销商先付货款，企业后交货
保证金=年任务/
年初缴纳
优惠政策：高于银行利率
一、渠道结构
34
渠道控制
全国专门巡查机构
区别包装，商品编号
控制经销商的辐射半径
精选经销商
销售人员连带处罚制度
分区冲货控制
规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰
指标
一、渠道结构
35
全国2000人的销售队伍
2000多家一级经销商
12000多家二级经销商
娃哈哈，你不是一个人在战斗！
庞大的娃哈哈联销军团
一、渠道结构
二、娃哈哈渠道策略
农村包围城市
销地产
感情维系
二、娃哈哈渠道策略
经销商感情维系
二、娃哈哈渠道策略
感情维系成功案例：
PK
老宗讲人情、
讲义气
经销商感情维系 （cont’d)
39
销地产
在西藏那曲，地
上除了牛粪，就
是娃哈哈的瓶子。
覆盖全国500公里运
输半径圈
西部大开发
山东试点
2001 2005 2013
销地产：在产品的销售区域组织生产，
然后在当地销售。利用销地产可以降低
生产成本，减少销售环节。
二、娃哈哈渠道策略
三、娃哈哈渠道优点和缺点
优点：
1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。
2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配
送等各项资源。
3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品
成功的关键市场推广，而不是客户推销。
缺点：
不利于老产品的平稳退出
41
非常可乐
——中国人自己的可乐
1
2
3
非常可乐SWOT分析
市场战略
发展情况
无消费习惯
管理差距
民族品牌优势
非常可乐
SWOT分析
S W
价格优势
O
广告促销优势渠道网络优势 人才差距品牌差距
农村经济发
展
市场潜力巨大
44
娃哈哈已有的“联销式”销售
网络已经分布到广大的中小城
市和农村
市场分散，已有的直营模式
无法承担，而新建销售网络
成本高，困难大
可区分性：中小城市和农村市场显著区别于大城市市
场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐
迅速的市场反击行动
可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常
可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的
有利条件
为新品牌的进入创造了条件
市场潜力难以预测，消费者
没有可乐消费习惯，需要长
期的消费者教育
有利于非常可乐形成价格竞争
优势
消费能力有限，对价格敏感
联销体
联销体
利润空间小
T
难以度量
管理差距
民族品牌优势
非常可乐
SWOT分析
S W
价格优势
O
广告促销优势渠道网络优势 人才优势品牌差距
难以获利难以行动
需要新的市场
销售渠道 市场范围小培育市场风险大
47
利润空间小
难以度量
管理差距
民族品牌优势
非常可乐
SWOT分析
S W
T
价格优势
O
广告促销优势渠道网络优势 人才优势品牌差距
难以获利难以行动
需要新的市场
销售渠道 市场范围小培育市场风险大
推出
非常可乐
迅速打入
农村市场
SO对策
总部
省区分公司
特约一级批发商
(特约)二级批发商
三级批发商
零售终端
一桥飞架南北，天堑变通途
2003年，市场占有
率达到15%，与百
事可乐基本持平。
发展情况
娃哈哈童装
案例反思
——从渠道角度分析
1
2
3
4
5
娃哈哈童装有限公司简介
进入童装领域的原因
分销渠道策略
分销渠道的问题
相应对策
经营范围
娃哈哈童装有限公司简介
品牌宗旨
健康、舒适、漂
亮--娃哈哈健康
童装!
公司理念 公司荣誉
• 始创于2002年，
隶属于中国最
大的饮料集团-
---娃哈哈集团
• 主营业务：生
产、经营儿童
服装
为孩子生产“
健康童装”
• CQC生态纺织品
认证
• 中国环境标志
认证委员环境
标志产品认证
娃哈哈进入童装领域的原因
积累了雄
厚的资本
寻找新的
利润来源
娃哈哈品牌的知
名度与美誉度
品牌内涵
相近
娃哈哈集团定位
于儿童健康产业
强大的分销渠
道网络
娃哈哈童装
娃哈哈
品牌延伸
策略
◆ 优先选择原有经销商加盟
◆ 利用饮料行业的分销渠道网
分销渠道策略
◆ 特许经营方式：加盟
◆ 经销地：省会、地级和县级市
具体措施：优惠的加盟计划
◆ 5折的进货价格和年底奖励
◆ 零加盟费
◆ 第一批货100%包退换
分销渠道策略
◆ 交货款和30万的保证金
◆ 全国16个配送中心
◆ 相应配套服务和支持
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分销渠道策略
预期优势
◆ 市场协同推广
◆ 迅速覆盖全国市场
◆ 经销商关系密切
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娃哈哈童装分销渠道现状
•目前娃哈哈发展了600
多家童装专卖店
•除青海省外，其余中国
大陆各省都有娃哈哈童
装专卖店。
•拥有90多家A类城市商
场自营专柜，500多家
分布于各省省会、地级
市、经济发达县城。
分销渠道发展不尽如人意
1 2002年 娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划
年度销售额超10亿元
2 2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店
3 2013年 600多专卖店
分销渠道问题
1、经销商缺乏童装销售经验
“饮料”渠道
专业培训不够
无童装销售理念和配套网络
饮料+童装，难以专业化
童装是附带销售
分销渠道问题
2、童装渠道终端控制力度不够
商品量少且宣传不够
负面参照物
销售其他品牌的童装
顾客买其他品牌
◆终端形象不具吸引力
◆为其他品牌“做嫁衣
”
◆失去顾客
◆经销商失去信心
分销渠道问题
3、追求规模扩张，忽视经营
经验不足
缺乏控制
产品线不全 ······
宣传不够
质量 数量
渠道改善对策
1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道
2、加强渠道终端控制力度
·专卖店只售哇哈哈童装品牌
·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力
·密切与经销商的关系，及时反馈
3、建立童装产业的配套设施与机制
·建立童装产业的经营理念
·完善童装业务的配套设施和分销网络
·专业人才的引进以及相关人员的培训
4、合理进行扩张
·根据具体市场形势，切忌盲目乐观
趋势与变革
--渠道
1
2
3
发展目标
渠道近期变革 (重点)
愿景展望
内容提要
发展目标
未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，
在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海
外市场进军，寻找更多、更广的商机。同
时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐
步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着
3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早
日进入世界500强企业的目标阔步前进，使
中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基
业常青！
66
差 距
2009年 2013年（目标）
销售总收
入
432亿元 1000亿元
人均收入 33元 77元
67
渠道变革
1
2 经销商——终端 （新增）
经销商——批发商——终端 （原有）
68
变革过程
缩小现有经销
商的辐射半径、
减少其经营品种，
同时增加经销商
数量
方案一
经销商扩建
二批商网络，
或者经销商
自己做终端
方案二
渠道调整：
将一部分原来
的二级批发商
晋升为经销商
方案三
2009年提出 2009年提出 2013年提出
69
优点分析
一方面，更深度的分销，渠道进一步下沉，将
有助于娃哈哈把市场做得更透;
另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市
场的变化掌握更及时;
再者，减少渠道上分钱的人，放出一部分利润
来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈
哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的
经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进
一步掌握在自己手中。
70
渠道变革
1
2 经销商——终端 （新增）
经销商——批发商——终端 （原有）
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愿景展望
EUROPE
ASIA
N. AMERICA
S. AMERICA
OCEANIA
AFRICA
娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！
72
娃哈哈的明天会更好！
73
