精 确 管 理
集团公司从股份制改组至今已近12年，这十几年伊利集团经历了企业高速发展的阶段。2004年，集团公司实现销售收入87亿元，与1996年股票上市的第一年相比增长25倍。正是在这样的发展速度下，才使伊利集团从一个名不见经传的地方小企业发展成为国内同行业的领先者。2004年末，集团公司共有分子公司87家，生产企业及销售分公司遍布全国各地。
我们应该清醒地认识到，任何事物的发展都具有两面性，企业发展也是在“快”与“精”的矛盾中不断进步。在伊利集团高速成长的过程中，这一矛盾也始终存在。为了保持企业的发展速度，我们在处理这个矛盾时基本采取了保“快”而“精”其次的操作方法，随着规模的迅速增长，企业经营管理中的问题逐步显现出来。
在伊利集团起步发展的初期，市场空间巨大，产品具有较高的利润率，如果我们当时不重视速度则会丧失发展的机遇。但目前我们面临的竞争环境已经发生了变化，行业集中度越来越高，产品利润空间越来越小，一级市场的潜力已经开发殆尽，市场的争夺已经转向农村乡镇。因此，目前我们面临更大的压力，要求我们在重视“快”的同时更要重视“精”，企业经营管理的各个方面必须做到精确。
在快速增长的市场中，企业发展的轨迹可以基本归纳为三个主要阶段，第一阶段是创品牌，占市场；第二阶段是上规模，降成本；第三阶段是抓管理，促效益。伊利集团的发展轨迹已经到达了第三个阶段，如何提升企业的经营管理水平，如何使企业保持快速稳定的增长，是历史赋予我们每一个伊利员工的使命和责任。
今年第二季度集团公司推出以“精确管理”为主题的经营管理活动，旨在通过各单位、各部门的共同努力，采取各种有效的措施和方法，彻底改变效率低下、决策缓慢、人浮于事、盲目管理等经营管理中存在的问题，在改善短期经营绩效的同时为公司未来的发展奠定扎实的基础。
“精确管理”不是一种管理方法，而是一种经营管理思想。精确管理关注的主题是顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。精确管理是在对顾客需求准确定位的前提下，对目前各项业务绩效进行评估，找出差距和不足，对业务流程、工作方法进行改革或创新，通过大范围的合作而最终获得整体业务能力和工作绩效的改善。
在精确管理的主题中，首先强调的是顾客需求。顾客不仅仅指产品的最终消费者，也包括批发商、经销商、零售商等中间环节，同时还包括公司内部的同事。顾客应该是“广义的顾客”，包括产品的经销商、最终的消费者、工作成果的接收者等等。只有把顾客的范围重新定义，才能使我们所有的顾客具有竞争力，也才能使我们获得真正的成功。
量化管理主题强调的是数据的使用。工作过程中积累了海量数据，也很“细致”。实际上，我们只需回答两个问题，首先是什么是我们真正需要的数据？其次是我们怎样使用这些数据使收益最大化？量化管理需要细致，更需要科学，深度挖掘数据，利用数据指导我们的决策和实际工作。
业务流程是管理行为的落脚点，存在业务流程的最终目的是为了满足顾客的需求。无论在流程中传递的是产品或者是管理行为，其最终传递的都是顾客价值。只有顾客真正满意了，才能说明我们的业务流程是有效的。关注业务流程，实际上是关注工作的效率和效果。同时，顾客的需求在不断变化，为顾客提供产品和服务的环境也在变化，这就要求公司的业务流程必须不断变化——“持续改进”。
目前在公司内部、事业部之间、甚至事业部内部都存在一定程度的不能协同工作的现象。这些现象之所以存在，是因为身陷事务中的人们忘记了工作的最终目的——为顾客提供价值而努力。在精确管理首先关注顾客需求的前提下，在业务流程链条上的每个部门、每位工作人员就要明白自己在满足顾客需求方面所扮演的角色，每个员工都要认识到自己是一个大范围业务流程中的一部分，仅凭自己的工作不可能完全满足顾客的需求，所以我们需要合作——而且是整体合作。因此，精确管理为合作提供了一个平台，由顾客满意而产生了必须合作的要求，由业务流程定义了合作的方式和内容，数据提供了对合作效果和效率的评估和改进依据，最终创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。
精确管理为经营管理工作提供了主题和思想，也为实际工作提供了方法和理论。在精确管理思想的实践中，我们可以采用各种各样的管理方法和改进工具，例如6σ、JIT生产方式、5S等等，无论哪种方法，我们最终的目标是使我们的顾客满意——包括内部和外部的顾客。
在精确管理的实施过程中，我们要充分发挥广大员工的聪明才智，要认识到员工最了解真实的情况；我们要加强与消费者（最终的顾客）的沟通，真正了解他们的需求；要树立广泛开展合作的思想，创建大范围合作的环境和氛围；要真正重视业务流程，明白我们在工作中传递的不是权力，而是产品和服务，是顾客价值。
实施精确管理，重要的是思想观念的转变，这是集团公司对各级管理人员的要求，也是我们适应今天的竞争环境的基本素质。
伊利集团十几年的发展历程证明我们具备实施精确管理的能力。
（完）
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