D E V E L O P M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g 1
{�效考核制度}某医院�效考核与制度
D E V E L O P M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g 2
人力资源管理绩效考核人力资源管理绩效考核
人力资源绩效考核是对组织活动的成本-效益进行测量，
并与本组织过去的绩效、同类组织的绩效、本组织目标相比
较，来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务
质量的改善、促进组织变革、建设组织文化等目标。
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该不该进行该不该进行““岗位技能岗位技能” ” 考考
评评 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花
费了很大的精力加班加点才完成。
A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那
么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一
样的。这就产生了不公平。
B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价
标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。
C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人
的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。
问题分析
考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。
结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。
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22、、““工作态度工作态度””如何考核如何考核
考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。
问题分析：
工作态度应该包括以下三方面内容：
1.接受工作时的工作态度：
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要的帮助。
2.工作进行中的态度：
是主动地推动工作，还是在被动地执行？
在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3.工作结束时的态度：
不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工
作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：
在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。
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33、下级是否考核上级、下级是否考核上级
员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。
问题分析：
经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理
者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为
下级的“报复”，不愿客观地考评下级。
解决方法：
维持现有逐级向上考评的方式。
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绩效考核不是一件简单的事情绩效考核不是一件简单的事情
脑力劳动的有效性评估
团队工作中的个人价值评估
不可抗力因素对工作绩效的影响
考核方法的可操作性与经济性的选择与完善
组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响
考核组织与考核程序对考核结果的影响
组织文化对考核的影响
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绩效考核还会存在的偏差绩效考核还会存在的偏差
晕轮效应
同好偏差
偏见
过分宽大或严格
主观性偏差
近因性偏差
以偏盖全
集中趋势 板块效应
对照效应
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•绩效考核完善是一循序渐进的过程绩效考核完善是一循序渐进的过程
• 大约65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满；
• 有80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。
• 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。
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•导致考核失败的原因导致考核失败的原因
•考核目的不明确
•考核形式的“一刀切”
•考核内容不科学（因素与指标）
•考核不严肃
•考核结果应用不具激励性
•考核过程缺乏公正性
•考核者缺乏评估技能
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绩效管理存在的问题绩效管理存在的问题
有些工作无法客观衡量 %
上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 %
员工认为上级的评价不够客观或全面 %
绩效指标的目标值很难进一步分解 %
没有科学制定绩效考核指标的方法 %
不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 %
员工对绩效管理工作参与不积极 %
其他 %
项 目项 目 比 例比 例
.
某咨询公司某咨询公司20032003年年66、、77月月5151家企业调查家企业调查
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•绩效结果应用方式（统计）绩效结果应用方式（统计）
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广安门为什么要绩效考核？广安门为什么要绩效考核？
促进医院目标的实现
加强部门工作的计划性
体现员工工作数量与质量的差别
提高员工的工作绩效
提高员工工作满意度表层：责任、效率、态度
深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程
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绩效考核必要条件绩效考核必要条件
A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）；
设定目标、评价工作
B、考核者（部门领导）工作计划性强；
C、被考核者对组织认可；接受考核
D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚
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考核谁 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用
被考核对象：
•被管理的对
象
•需提高绩效
的对象
•需要用考核
方法来管理的
对象
考核者：
•政策制定者
•考核组织者
•考核参与者
考核内容：
•行为
•结果
•态度
•能力
考核制度：
考核程序
考核周期
反馈
申诉
激励方式：
•精神/物质
•正激励/负激
励
•促进优点/消
除缺点
•院长
•书记
•部门考核
•员工考核
•考核委员会
•部门主管/人事处
•员工
•关键业绩
•例行职责
绩效考核主要方面绩效考核主要方面
•工资/奖金
•晋升/淘汰
•调岗/培训
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说 明
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通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从
而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标；
绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，
通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工
的工作积极性和创造性；
绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效
评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措
施，有利于提高本部门的工作效率。
第一章第一章 绩效管理的目的绩效管理的目的
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一、制度性原则: 严肃性、程序正义
二、客观性原则：以事实为基础
三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向
四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的
五、上级管理原则: 统一指挥
第二章第二章 绩效管理的原则绩效管理的原则
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1、考核委员会
是考核最高决策机构。
组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由
院长确定。
职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩
方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。
第三章第三章 绩效管理的组织绩效管理的组织
2、人事处
是考核委员会的秘书机构和执行机构。
职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织
考核实施；拟定奖惩方案。
3、考核者
是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。
职责：与被考核者签定<<“目标/任务”责任书>> ；客观评价被考核人在考核期
内的工作，填写<<考核用事实与情况记录表>>和<<绩效考核表>>
4、被考核者
本院实行员工自我评价。
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1、决策类：决策类职位是指拥有经营决策权并对经营结果承担责任的职
位（例如：院长）。
2、管理行政类：管理行政类职位是管事的同时负有管理直接下属责任的
职位（例如：副院长、各职能部门负责人）。
3、管理专业技术类：即职能类。管理专业技术类职位是指在职能部门中
从事专门性工作的职位和业务部门中从事专门性职能管理工作的职位。
4、事务类：事务类职位是指在各部门中从事事务性工作的职位（例如：
出纳、干事）。
第四章第四章 考核分类考核分类
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医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位）医院职能部门业绩考核职位归类表（典型职位）
决策类 管理行政类 管理专业技术类 事务类
院长 副院长 科研项目管理 纪监审干事
医教处处长 成本核算主管 采购供应
器械处处长 工会主席 门诊办干事
院办公室主任 涉外交流与项目管理 综合统计
行保处处长 团委书记 计算机室－系统管理员
离退休办主任 图书馆馆员
护理部主任 图书分编期刊分类
病案室主任 医保审核
管理研究室主任 经管干事
质量控制办公室主任 劳资干事
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1、决策类：年度考核。
2、管理行政类：季度考核。
3、管理专业技术类：季度考核。
4、事务类：月度考核。
所有职位的员工除接受以上类别的考核外，每年均需接受一次年度综合考
核。
第五章第五章 考核周期考核周期
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1、“核心任务”：在考核期内主要的工作任务；
2、“例行职责”：体现的被考核者的岗位例行工作完成情况；
3、“工作能力”方面：主要包括“建议质量”、“解决问题能力”、“业务熟练程
度”
年终还须根据任职资格中有关“能力”的要求，在年度综合考核中对“能力
”方面进行评价。
第六章第六章 考核要素
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功能分析系统技术（FAST）
横向的流程分析系统技术（PAST）
第六章第六章 考核指标
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KPIKPI是推动医院价值创造的驱动因是推动医院价值创造的驱动因
素素
KPI是…… KPI能……
对医院战略目标的分解，并随医院
战略的演化而被修正；
能有效反应关键业绩驱动因素的变
化的衡量参数；
分定量指标和定性指标两大部分。
其中定量指标部分包括财务指标和服
务/经营运作指标。定性指标包括与业
务发展战略相一致的软性参数等；
对关键重点经营行动的反映，而不
是对所有操作过程的反映；
由高层领导决定并被考核者认同的。
使高层领导清晰了解对医院
价值最关键的经营操作的情况；
使管理者能及时诊断经营中
的问题并采取行动；
有力推动医院战略的执行；
为业绩管理和上下级的交流
沟通一个客观基础；
使经营管理者集中精力于对
业绩有最大驱动力的经营方面。
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制定制定KPIKPI可从四方面考虑可从四方面考虑
财务/效
益
服务/经
营
员工管理
战略/策
略
•目
标
•KPI范例
•科研课题数目
•新业务的收入份额
•衡量共享服务的特定关
键业绩指标，如维护科室
满意度指数，例如：
– 服务质量、态度、速
度
•侧重与医院会计职责相一
致的价值创造
•侧重于长期发展重点以创
造价值，包括实现增长
•侧重在日常经营运作流程以
及跨职能/跨业务单元辅助流
程中创造价值
•患者对医院满意度的看法
•就员工满意度和员工发展
观点
•员工满意度指数
•成本指标
•收益指标
•重点科室建
设
•基础设施建
设
•确保创造财
务价值
•确保近期和
远期的侧重
点
•包括对医院
业绩评判内
部和外部的
观点
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第七章第七章 考核评定
等级 S A B C D
分值 90-100 80-89 70-79 60-69 <60
等级
SS AA BB CC DD
10%10%
5%5%
20%20%
60%60%
40%40%
≤5≤5%%
≤≤10%10% ≥≥10%10%
≥≥5%5%
考核结果为五级
制
考核结果强制分
布 比例
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第八章第八章 广安门医院考核程序广安门医院考核程序
考核委员会 人事处 考核者
《考核制度》
被考核者
制定考核目标和原则
编制和修改考核制度
批准考核制度
确定考核因素和指标
《（月度/季度/年度）绩效考核表》
一式三联
《绩效考核表》B联
确认考核因素和指标
备案考核因素和指标 《绩效考核表》C联
《绩效考核表》A联
自我评定业绩评定
《考核用事实与情况记录表 》
结果汇总
比例校验
奖金方案确认、审批
申
诉
业绩反馈
《绩效考核反馈表 》
C、
D
《特殊绩效改进计划表》
《绩效评估申诉表 》
《绩效评估申诉表 》
申诉结果
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第九章第九章 月月//季季//年度考核结果的应用－－年度考核结果的应用－－
奖金奖金
考核等级 建议比例
S
A
B
C
优秀
良好
一般
合格
≤ 5%
≤ 10%
－－
≥ 10%
当月
奖金发放比例
150％
120％
100％
70％
D 不合格 ≥ 5% 0
考核分值
90-100
80-89
70-79
60-69
<60
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绩效考核结果应用绩效考核结果应用
员工有效性：了解
员工对组织的业绩
贡献
人事决策：为员工
晋升和奖励依据
员工职业发展：使
员工认识到自己的
不足，明确今后的
努力方向
培训计划和目标：
有利于针对员工的
不足开展针对性培
训
薪酬管理：为员工
的薪酬决策依据
考核
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年度考核结果的应用－－岗位系数年度考核结果的应用－－岗位系数
考核等级 次数
S
A
B
C
优秀
良好
一般
合格
1
2
晋级
晋1级
晋1级
D 不合格 1 降1级
职工晋级由人事处报考核委员会批准。
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业绩报告
业绩管理流程看似复杂，最终成果应业绩管理流程看似复杂，最终成果应
是简单易操作的是简单易操作的
1. 业绩衡量标准 2. 业绩合同
3. 业绩评估报告 4. 与业绩挂钩的薪酬
类型 KPI 目
标
权
重
单
位
预
算
奖
金
业绩评
级
目标 完成 评
估
KPI指标 能力指标
总结
KPI
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谢谢
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11、该不该进行、该不该进行““岗位技能岗位技能” ”
考评考评
假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；
乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。
A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作
结果又相同，那么甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，
但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。
B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。
但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而
不是工作上，会对工作产生影响。
C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了
技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人
才。
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考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务
为导向。
结论：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要
按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可
能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者
优秀。
问题分析：问题分析：
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22、、““工作态度工作态度””如何考核如何考核
考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。
问题分析：
工作态度应该包括以下三方面内容：
1.接受工作时的工作态度：
是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要的帮助。
2.工作进行中的态度：
是主动地推动工作，还是在被动地执行？
在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
3.工作结束时的态度：
不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在
工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。
解决办法：
在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。
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33、下级是否考核上级、下级是否考核上级
员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样
才公平。
问题分析：
经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。
原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考
评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地
考评下级。
解决方法：
维持现有逐级向上考评的方式。
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