PDCA 问题解决过程培训
PDCA Training Program
February，史玉杰
PDCA 循环四个阶段
PLAN
计划
DO
实施
CHECK
检查
ACT
处理
PDCA管理循环八步骤：
PLAN
DO
CHECK
ACT
1、分析现状
3、原因分析
4、措施计划
5、对策实施
6、检查效果
7、标准化
8、今后打算
2、目标建立
PDCA管理循环特点
大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
管理循环每转动一周，质量就提高一步。
管理循环是纵横交错综合的循环。
完整的循环：PDCA循环的四个阶段必须是完整的。
逐步上升的循环：每次循环应当有新的目标和内容。
大环套小环的循环：按企业组织层次形成多个包容支持的环。
基本要求
基本特点
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
PDCA管理循环意义
现状
问题
原因
措施
实施
验证
标准化
认识飞跃
认识飞跃
认识飞跃
实践飞跃
实践飞跃
实践飞跃
持续改进，质量升级
PLAN
DO
CHECK
ACT
1、分析现状
3、原因分析
4、措施计划
5、对策实施
6、检查效果
7、标准化
8、今后打算
2、目标建立
问题解决过程法
有助于：
有效地分析问题的所有方面
得到所有重要的数据(有关问题的或建议的解决方案的)
使问题处于小组的掌握之中
针对特定的问题开展工作
制定合理的解决问题的基本原则
使重要人员得以参与(尤其是小组以外的人员)
为成功地实施和评估纠正措施作出计划
问题解决过程法
课程目标
在完成此课程后，学员应有能力：
运用PDCA的每一步骤解决问题
在进行PDCA步骤中应用所选择的工具
问题解决过程法
再次循环
检查提纲
扩充和压缩
过程和统计
工具
ACT
DO
PLAN
CHECK
4
认定和验
证根本原因
3
扼制问题
2
描述机遇
/问题
1
确定关注点,
组织与计划
7 预防再发生
8 总结与交
流成果
5 建立纠正
措施计划
6 贯彻和验证纠
正措施
问题解决过程法
步骤1：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
1 确定关注点,
组织与计划
问题解决过程法
步骤1：问题解决过程法
“要解决问题，则必需思考；即便决定什么是要收集的，也需要思考”
- Robert Maynard Hutchins
步骤1：问题解决过程法
过程
收集数据
确认是否符合标准
认定要解决的问题的主题或机遇
将要解决的主题与业务目标联系起来
明确项目的目的、目标和范围
组建小组
指定项目负责人
认定和明确行动计划
步骤1：问题解决过程法
成立问题解决小组(D1)
谁应成为问题解决小组成员？
那些要对纠正措施/解决方案给予支持的部门和人员
具有专业知识的人员(如专家)
对问题产生的地方负有间接和直接责任的人员
若需要，客户或供应商
步骤1：问题解决过程法
运作的关键接口
要注意小组期望解决的是什么
资源的可利用性
决策人员的层次
客户及客户的要求
沟通的流程
步骤1：问题解决过程法
小组规模将影响
小组成员的相互关系
小组成员的态度
小组对其实现目标的承诺
(四至六人)
步骤1：问题解决过程法
工具
收集、分析/展现数据 - 交谈、调查
产生某些主意 - 脑力激荡、交谈
作出决策/达成一致 - 准则评分表
文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图
只要你手上有一把锤子，那
任何事就像是一枚钉子
步骤2：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
2
描述机遇
/问题
问题解决过程法
步骤2：问题解决过程法
“不是他们找不到解决问题的方法，而是他们没有看到问题。”
- . Chesterton
步骤2：问题解决过程法
过程
获得对问题解决有帮助的数据(5W2H)
以适当的方式展现数据
解释数据以澄清问题
将数据与业务目标相对比较
写下对问题的描述
步骤2：问题解决过程法
问题描述的准则(D2)
基于数据
无原因
无纠正措施/解决方案
不要太笼统
步骤2：问题解决过程法
样本
没有足够的停车场地
太多的人驾车去上班
我们面临停车难的问题
准则
基于数据
无原因
无解决方案
不要太笼统
准备一个问题描述
步骤2：问题解决过程法
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
#(个数)或%(百分比)
步骤2：问题解决过程法
工具
收集、分析/展现数据
- 因果分析图(鱼刺图) - 检查表
- 直方图 - 交谈
- 排列图 - 饼图
- 调查 - 时间趋势图
产生某些主意 - 脑力激荡、交谈
作出决策/达成一致 - 准则评分表
步骤2：问题解决过程法
排列图原则
由19世纪经济学家VILFREDO PARETO 发明
财富的分配
80/20原则
排列图分析
由“烦琐的多数”中分离出“重要的少数”并设定优先级
排列图原则
结果汇总:
员工满意度调查
200
150
100
50
0
100
75
50
25
0
服务效率 餐厅环境 食品质量 食品可选择性
累积百
分数线
给出1或2评分的员工数
步骤3：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
问题解决过程法
3
扼制问题
步骤3：问题解决过程法
“获得一个好主意的最佳途径是博采众长...”
- Linus Pauling
步骤3：问题解决过程法
过程
脑力激荡并选择临时措施
证实临时措施不会对过程能力造成不良影响
编制实施计划
贯彻临时措施
验证临时措施
步骤3：问题解决过程法
脑力激荡指南
不作评价
鼓励发散性想法
在他人的想法上进一步发挥
力争更多的想法
步骤3：问题解决过程法
脑力激荡类型
自由发挥(无轨电车)
轮流发言
纸条法
步骤3：问题解决过程法
记录员的职责
设置记录问题描述的白纸(板)
字写得足够大
逐字逐句地写下
在两个想法(主意)之间留下空间
使用符号()或破折号(-)
张贴每一页写满的纸
步骤3：问题解决过程法
不良的计划意味着将遭遇失败
步骤3：问题解决过程法
一份实施计划的要素
将实施工作分解为可实现的多个步骤
指派工作职责
设定时间框架和里程碑
建立文件以跟进实施的进程
包含用于交流和赢得承诺的策略
包含应急计划
包含进行评价的量度
步骤3：问题解决过程法
问题描述
现状: ________________________________
所期望的状态: ________________________
量度: ______________________
解决方案： ___________________________________
___________________________________________
进度
甘特图 (Gantt Chart)
步骤4：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
问题解决过程法
4
认定和验
证根本原因
步骤4：问题解决过程法
“在这个小小的地球上，由观点带来的困扰比瘟疫和地震还多。”
- Voltaire
步骤4：问题解决过程法
增加解决问题的机会可通过：
仔细分析问题的可能原因
收集数据来确定根本原因
什么是这一步易犯的错误而要加以避免的?
步骤4：问题解决过程法
过程
认定可能的原因
复审客户要求
脑力激荡和罗列可能的原因(如鱼刺图)
探索原因的层次
标识可能的原因
遵循可能原因流程
分析可能的原因
选择可能的原因以进行数据收集
设计收集方法(如检查表)
收集/分析/展现数据
标识根本原因
为行动选定根本原因
对根本原因进行排序
应用可行动准则
选定根本原因
组织和实施试验以测试和证实根本原因
按需修订问题描述
步骤4：问题解决过程法
过程(续)
复审问题描述和根本原因
确信所有小组成员到场
产生潜在的纠正措施：
- 关注减少或消除根本原因
- 征求小组成员和其他小组的想法
纠正措施A
纠正措施B
纠正措施C
纠正措施D
纠正措施E
纠正措施A
纠正措施B
纠正措施C
纠正措施D
纠正措施E
产生潜在的纠正措施
阐明潜在的纠正措施
运用澄清问题方法来确保所有成员具有对纠正措施/解决方案的共同理解
步骤4：问题解决过程法
工具
收集、分析/展现数据
- 交谈 - 因果分析图(鱼刺图)
- 检查表 - 直方图
- 排列图 - 饼图
- 调查 - 时间趋势图
产生某些主意 - 脑力激荡、交谈
作出决策/达成一致 - 准则评分表
文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图
步骤4：问题解决过程法
鱼刺图分析
Kaoru Ishikawa 博士发明
标识，探索和展现某一问题及其所有可能的原因
结构化的探索
合乎逻辑的分析
最通用的分类:
人(People)、机(machine)、料(materials)、法(methods)、环(environment)
步骤4：问题解决过程法
因 果 分 析
“现状”
人员
方法
环境
机器
材料
为何会发生这一问题
为什么
为什么
步骤4：问题解决过程法
鱼刺图分析总结
有助于认定可能的原因
可能成为找到可能性大的原因的跳板
引导作出有关数据收集的决定
还有其他吗？
所有原因？这里无解决方案？
下一步是什么？
步骤4：问题解决过程法
数据收集
数据收集的三个阶段:
1. 收集 2. 展现 3. 解释
一份好的数据收集计划应包括哪些内容？
步骤4：问题解决过程法
数据收集
什么是数据？
如何收集？
如何展现？
步骤4：问题解决过程法
直方图
我们是否有数据来修订我们的问题描述？
对小组而言有什么益处？
让我们一起来复审直方图
下一步干什么？
步骤4：问题解决过程法
小组A活动:
认定和验证根本原因
(脑力激荡和阐明)
目标 -
工具 -
过程 -
角色 -
时间 -
10分钟
步骤4：问题解决过程法
阐明潜在的纠正措施
有关该项目还有任何问题？
不作评价
不剔除或合并
谁应作出阐明？
为什么这是重要的？
步骤5：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
5
建立纠正
措施计划
问题解决过程法
步骤5：问题解决过程法
“你所需要关注的是方法，而结果本身会照顾它自己。”
- Gandhi
步骤5：问题解决过程法
建立纠正措施计划
选择过程应：
建立在一致的基础上
是承诺的基础
贯彻纠正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事
包含对纠正措施的评估
包含一验证计划
确保足够的承诺
步骤5：问题解决过程法
过程
准 则 1
准 则 2
准 则 3
准 则 4
开发计划
运用准则以选定
最佳纠正措施
选择准则
按业务需求选择准则(如：成本、控制时间、资源)
去除不合适的主意
合并主意
确保主意是可实施的并在小组范围之内
设计可选择的工具
确保得到来自成员、过程负责人的输入
选定最佳纠正措施
建立纠正措施计划
证实所有小组成员理解计划中他们所负责的部分
确保已配备了所要求的资源
步骤5：问题解决过程法
潜在工具
收集、分析/展现数据 - 检查表
作出决策/达成一致 - 准则评分表
文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图
步骤5：问题解决过程法
所阐明的脑力激荡想法清单
步骤1 共享意见的利弊
步骤4 合并
六个或更少的想法
是
否
选择一个纠正措施的流程
步骤2 确定筛选的准则
步骤3 表决和去除不合适的选择
应用不同的或更严的准则
步骤5：问题解决过程法
准则评分表 (Criteria Rating Form)
准则评分表是一种方法
适用于与现实经营业务相关的准则
客观、合乎逻辑的讨论
能帮助小组达成对一最佳选择的决策
是形成一致意见的工具
举例 - 准则评分表
步骤6：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
6
贯彻和验证纠正措施
问题解决过程法
步骤6：问题解决过程法
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动”
- Thomas Huxley
步骤6：问题解决过程法
过程
进行模拟和试运行
- 收集数据
应用试验数据和客户输入，验证最初认定的根本原因是否是实际的原因
评价纠正措施/解决方案的有效性
- 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择
记录改善情况
关心仍未解决的问题
验证
步骤6：问题解决过程法
潜在工具
收集、分析/展现数据
- 交谈 - 因果分析图(鱼刺图)
- 检查表 - 直方图
- 排列图 - 饼图
- 调查 - 时间趋势图
产生某些主意 - 脑力激荡、交谈
作出决策/达成一致 - 准则评分表
文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图
步骤7：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
7
预防再发生
问题解决过程法
步骤7：问题解决过程法
“不能从过去的经历中汲取教训是注定要失败的。” - Gandhi
步骤7：问题解决过程法
过程
按需重新描述根本原因
按需进行培训
复审客户数据
贯彻纠正措施
收集过程数据以跟踪实施进程
按需实施应急计划
保持沟通
评价
更新所有要求
预防产生于贯彻经验证的纠正措施
制定
贯彻
利用数据
分析数据
以恰当的格式展现数据
步骤7：问题解决过程法
过程(续)
将新数据与业务目标和相应的”所期望的状态“进行对比
将新数据与先前的分析进行对比
进行对比
完成评估
若差距仍存在，要关注“为什么”
认定新问题区域
按需关注增加的问题
若需要，更新作业文件
步骤7：问题解决过程法
潜在工具
收集、分析/展现数据
- 因果分析图(鱼刺图) - 检查表
- 直方图 - 交谈
- 排列图 - 调查
- 饼图 - 时间趋势图
文件化整个过程/策划行动 - 流程图、甘特图、程序单
步骤7：问题解决过程法
为何看上去是很好的计划仍会失败？
在这一步骤中，哪些是应在会议中讨论的？
在贯彻过程中，哪些其他需考虑的事情是必需面对的？
可运用哪些其他交流的形式来保持计划的正常实施？
步骤8：问题解决过程法
ACT
DO
PLAN
CHECK
8
总结与交
流成果
问题解决过程法
步骤8：问题解决过程法
“没有不劳而获的事情”
- Shakespeare
步骤8：问题解决过程法
交流成果
什么是要考虑的已使我们获得成功和认可的方法？
为什么认可和奖励我们的成就是重要的？当要奖励和认可我们自己和其他人时，哪些因素我们需要考虑？
应考虑采用何种方式来交流你们的活动？而你要向谁交流些什么， 为什么？
步骤8：问题解决过程法
行动策划
学到的关键点
见识
10分钟
