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第十三章 激励原理
说明人的行为产生的原因
介绍主要的激励理论
探讨有效激励的方法
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本章导入
• 飞翔的蜘蛛
–一天，我发现，一只黑蜘蛛在后院的两檐之间结了一
张很大的网。难道蜘蛛会飞？要不，从这个檐头到那
个檐头，中间有一丈余宽，第一根线是怎么拉过去的
？后来，我发现蜘蛛走了许多弯路——从一个檐头起，
打结，顺墙而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翘起
尾部，不让丝沾到地面的沙石或别的物体上，走过空
地，再爬上对面的檐头，高度差不多了，再把丝收紧，
以后也是如此。
–信念是一种无坚不催的力量，当你坚信自己能成功时，
信念必将激励着你走向成功。
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第一节 行为、动机与激励
• 对于激励，管理者关心的是如何控制或引导人的
行为，以使其产生组织所希望的行为：怎么样使
人做某事。
• 为此，我们就要了解：人为什么愿意做某事。也
就是了解人的行为产生的原因。
• 而要探究人的行为产生的原因，就要先了解：人
是什么，即要研究人的基本性质。
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人性模式行为理论
关于人的学说动机理论激励理论
人的本质
(人是什么)
行为产生
(人为何愿意做某事)
行为控制
(如何使人做某事)
人性动力机制激励机制
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• 一、关于人性的学说
–1、理性VS感性
• 理性模式认为，人是非常理智的实体，人的行为依据于他们的
理性思考，持有这种观点的管理人员一般在理性的基础上与员
工交往，处事严肃认真。
• 感性模式认为，人的行为主要是由感情支配的，而且其中的许
多感情是不可控制的，持有这种观点的管理者与员工打交道时，
总是力图揭示出支配员工行为的心理因素。
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• 一、关于人性的学说
–2、行为主义VS人本主义
• 行为主义认为，人行为的形成主要取决于其所处的环境。沃森
曾提出，在他所指定的环境中，他可以把一个健康的婴儿培养
成任何一个行业中的专家，至于这孩子的先天因素都无所谓。
根据这种观点，管理者可以通过改变环境的办法使员工做出组
织所期望的任何行为。
• 人本主义认为，人是复杂的动物，人能通过自觉的思维来克服
非理性的冲动，从而控制自己的行为和命运。因此，管理者可
以通过教育等手段来提高下属的觉悟，并充分发挥其积极性。
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• 一、关于人性的学说
–3、经济人VS社会人
• 根据经济人的观点，人的行为受自我利益的支配。持有这种观
点的管理者，常常把金钱作为促使下属努力工作的主要手段。
• 社会人的观点认为，每个人都渴望个人的成长、发展和自我完
善。坚持这种观点的管理者一般致力于建立一种使人们能实行
自我指导并因而得以充分发挥其才能的环境。
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• 一、关于人性的学说
–4、X理论和Y理论
• X理论认为，员工天性好逸恶劳，逃避责任，安于现状，缺乏
创造性，以自我为中心，漠视组织要求；管理者需要对他们采
取强制措施或惩罚的办法，迫使他们实现组织目标。
• Y理论认为，员工有很强的自我控制能力，责任心强，富有创
造力，管理者只需要做适当的引导即可发挥他们的积极性。
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二、动机理论
• 人之所以会采取某种特定的行为是由其动机
所决定的
• 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还
是小，全取决于他是否具有进行这项工作的
动机及动机的强弱。
• 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而
行动的内在力量。
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• 二、动机理论
–1、动机的形成
• 动机是驱使人产生某种行为的内在力量，是个体和环境相互作
用的结果。形成动机的条件是：
• （1）内在的需要、欲望；
• （2）外部的诱导、刺激。
• 其中内在的需要是使人产生某种动机的根本原因。
–2、动机的功能
• （1）唤起功能：动机能唤起人的行为；
• （2）维持功能：动机能维持人的行为趋向一定的目标；
• （3）强化功能：动机会使行为持续下去或产生更强烈的行为，
趋向更高的目标。
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• 三、激励机制
行为 结果动机
激励手段 行动条件
内在需求 个人能力
结果感知
组织目标
个人目标
价值观
奖惩
教育
培训 宣传
规章
激励机制示意图
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• 三、激励机制
–根据上图，激励的基本原理如下：
• 动机的形成
• 行为的产生
• 行为的持续和改变
• 工作业绩（P）是能力（A）与动机（M）的函数
• P=f(A×M)
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• 三、激励机制
工作业绩
能力
动机
先天遗传
后天学习
需求
刺激
知觉
生理的
社会的
心理的
金钱
承认
工作内容
工作环境
发展机会
自我感知
感知方式
抱负
作为管理者，你
认为可以通过图
中的哪些因素来
影响下属的行为。
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第二节 内容型激励理论
激励理论 着重点 代表理论
内容型 从研究需求入手，着重探讨什
么东西能使一个人采取某种行
为
需求层次理论
ERG理论
成就激励论
双因素理论
行为改造型 从行为控制着手，着重探讨如
何引导和控制人的行为
归因理论
强化理论
过程型 研究一个人被打动的过程，着
重研究行为产生、发展、改变
和结束的过程
期望理论
公平理论
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• 一、马斯洛的需求层次理论
–生理需要
–安全需要
–社交需要
–尊重需要
–自我实现的需要
需
求
相
对
强
度
心理发展水平
生理 安全 社交 尊重 自我实现
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• 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心
理学家。
• 需要层次论是研究人的需要结构的理论。
• 需要层次论的构成根据三个基本假设：
◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为。
◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序。
◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需
要。
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需求层次理论需求层次理论
生理需要
安全需要
社交需要
自尊需要
自我实现需要
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需求层次理论
自我实现需要
尊重需要
社交(归属)需要
安全需要
生理需要
需
要
层
次
满足方式
挑战性项目, 创新与
创造机会, 培训
重要项目, 赏识,
显赫的办公位置
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则
基本工资, 工作机会,
温暖, 饮水, 工作餐
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• 一、马斯洛的需求层次理论
–1、人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升
–2、需要的存在是促使人产生某种行为的基础
• 正因为人的需要是不同，所以要调动人的积极性，就必须针对
不同的人，引导其满足不同层次的需求。
• P335 表13-1
–3、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对
行为的唤起作用
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• 二、阿德弗的ERG理论（自学篇）
–1、人的需要归结为三种
• 生存需要（E）
• 相互关系需要(R)
• 成长需要(G)
–2、三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天培
养产生的
–3、三种需要之间存在多样化关系
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• 三、麦克莱兰的“成就激励理论”（自学篇）
–1、除了生理需要外，其它需要都是友谊需要、权力需
要和成就需要
–2、具有强烈的成就需要的人往往有三个方面的共同特
征
• 喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境
• 倾向于谨慎地确定有限的成就目标
• 希望得到对他们工作业绩的不断反馈
–3、培养人们高成就需要的方法
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双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容
有：
• 个人对工作的态度决定着任务的完成情况。
• 传统的“不满意 ——不满意”观念是不确切的。
• 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。
• 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则
与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。
• 调动人的积极性要从激励因素着手。
四、赫茨伯格双因素理论
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–（1）保健因素（外界环境）：金钱、地位、安全、工
作环境、公司政策、行为管理和监督方式、人际关系
等。
–（2）激励因素（工作本身）：工作富有成就感和挑战
性、工作成绩得到认可、在职业上能得到发展等。
• 这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。
若处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。
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传统模型与双因素模型的区别
传统模型：
满意 不满意
双因素模型：
满意 没有满意
激励因素
保健因素
不满意 没有不满意
≠
满意≠
不满意
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• 1、满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有
不满意。
• 2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心的
• 3、只有激励因素的满足，才能激发人的积极性
光干活无报酬
不满意
（无保健因素）
工作有报酬
没有不满意
（有保健因素）
不表扬不授权
没有满意
（无激励因素）
给予赞赏、发展的机会
满意
（有激励因素）
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第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
–期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，
并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励
起来去做某些事情。
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期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E)×效价(V)
激励力M:调动人的积极性、激发出人的内部潜力的力量；
效价V: 指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的
评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；
期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，
即对工作目标能够实现概率的估计。
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效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：
E高 × V高 = M高
E中 × V中 = M中
E低 × V低 = M低
E高 × V低 = M低
E低 × V高 = M低
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期望理论的激励效果
工作水平
能力接近：努力 坚持能
力提高：激励
能 力 强
能 力 差：感到力不从心：负激励
工作过于简单工作过于简单 厌倦：负激励厌倦：负激励
工作要求工作要求
的能力的能力
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期望理论的三个关系
个人
努力
取得
绩效
组织
奖励
满足个人
需要程度
关系Ⅰ 关系Ⅱ 关系Ⅲ
a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效
的可能性。通过期望值变量反映出来。
b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可
获得理想的奖励结果的信任程度。
c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得
奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。
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期望理论的结论：
a.期望理论的基础是自我利益，领导者期望员工努力工作，员工期
望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引
力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经
过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有
吸引力的奖励，就会努力工作。
b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。
c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现
组织目标。
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二、公平理论
• 斯达西·亚当斯（J·Stacey Adams）于1965年提
出了公平理论。他认为：
• 当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先
思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比
率与他人的“所得——付出比”进行比较。
•
观察到的比率 A员工的评价
不公平（报酬过低）
公平
不公平（报酬过高）
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比较结果：
①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较
少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，
但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极
性提高不多甚至不提高。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保
持工作的积极性和努力程度。
③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增
加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。
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公平理论的发展：
传统的公平理论着眼于分配公平（Distributive Justice）,即
组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平
理论应该考虑报酬分配的程序公平。
研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司
的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使
组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他
方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。
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公平理论的应用意义：
公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报
酬的影响，还受到相对报酬的影响。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公
平和合理。
b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导
主观感受上的认识偏差。
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公平理论的建议
• 如果按时间付酬，收入超过应得报酬的员工的产出水平，将高于
收入公平的员工。
• 如果按产量付酬，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员
工来说,产品数量增加不多，而主要是提高产品质量。
• 如果按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，生产的数
量或质量将降低。
• 如果按产量付酬，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相
比，其的产量高而质量低。
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三、强化理论
美国心理学家斯金纳（）提出的强化理论，亦称行为
修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。
所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定
的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
理论观点：人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为
将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出
现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。
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• 人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加
强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为
积极行为。
• 几种行为改造策略：
–正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。
–负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。
–不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。
–惩罚：对不良行为给予批评或处分。
–综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。
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• 强化理论的意义
– A.工作中，应坚持采用正强化为主的原则
– B.重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）
– C.交替运用各种强化程序，如：
固定时间间隔强化（计时工资）
可变时间间隔强化（奖金）
固定比率间隔强化（等额计件）
可变比率间隔强化（不等额计件）
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第四节 激励的基本方法
• 根据上述各种激励理论，管理者激励下属可采用
多种方法和手段，其中最基本的方法是：
–工作激励
• 通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的
工作热情
–成果激励
• 正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员
工行为的良性循环
–培养激励
• 通过思想、文化教育和技术培训，提高员工的素质，从未增强
员工的进取精神和工作能力。
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• 1、合理设计、分配工作
–（1）工作内容要考虑到员工的特长和爱好；
–（2）工作目标应具有一定的挑战性。
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• 2、针对员工的需求给予合理的报酬
–（1）奖品必须能在一定程度上满足员工的需求；
–（2）奖励的多少应与员工的工作业绩挂钩。
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• 3、通过教育培训，增强员工自我激励的能力
–（1）通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德；
–（2）通过专业教育，提高员工的工作能力。
–以上三种激励手段，都是外在激励与内在激励的统一。
通过外部因素，来诱使员工内在动力的产生，或许就
是管理者激励工作的要旨。
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• 4、其他激励方法
–（1）目标激励：企业应该将自己的长远目标、近期目
标大张旗鼓地进行宣传，让全体员工深刻认识到自己
工作的意义和前途，从而激发大家强烈的事业心和使
命感。
–（2）内在激励：日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“
工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作
本身！”深刻地指出了内在激励的无比重要性。特别
是在今天，企业在解决了员工的温饱问题后，员工更
为关注的是工作本身是否具有乐趣、意义、挑战性、
创新性，成就感，自我价值的体现等等。要满足员工
的这些深层次的需要，就必须加强内在激励。
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• （3）形象激励：一个人通过视觉感受到的信息，占全部
信息量的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发员
工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励
方法。常用的方法有：照片、资料张榜公布，借以表彰企
业的标兵、模范。有条件的企业，还可以通过闭路电视系
统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现出来的新人、
优秀员工、劳动模范等等。如麦当劳、KFC。
• （4）兴趣激励：兴趣对人的工作态度、创新精神的影响
是巨大的，。国内外有些企业允许甚至鼓励员工在企业内
部“双向选择，合理流动”包括员工找到自己最感兴趣的
工作。业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。
许多企业有摄影、戏曲、书画、体育等兴趣小组，使员工
的业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流，同时
也增强了员工的归属感，有效地提高了企业的凝聚力。
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• （5）参与激励：怎样激发员工的主人翁精神？就
是领导者真正地把员工摆在主人的位置上，尊重、
信任他们，让他们在不同的层次和程度上参与企
业的经营决策。
–在管理中有目标管理、参与管理，在这里可以称之为
目标激励、参与激励。通过参与，形成员工对企业的
归属感、认同感，进一步满足员工自尊和自我实现的
需要。
• （6）感情激励：就是加强与员工的感情沟通，尊
重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切
的感情，让员工感受到领导者的关心和企业的温
暖。
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• （7）榜样激励：模仿和学习也是一种普遍存在的
需要，其实质是完善自己的需要，这种需要对年
轻的员工尤为强烈，最典型的表现是“明星效应
”。榜样激励是通过满足员工的模仿和学习的需
要，引导员工的行为到组织目标所期望的方向。
方法是树立企业内的模范人物的形象，号召和引
导模仿学习。
• 以上知识精神激励常见的做法，在实际工作中，
应该针对不同的情况，从实际出发，综合地运用
一种或多种激励手段，以求收到事半功倍的效果
（权变、综合的思想）。
