管理者的关键任务
—— 走出低效的心理盲区
课程应用四个层次
本课程可以应用在四个领导层次。
个人领导由“值得被信任”滋长，要
有效地领导别人，先要有效地领导自己；一旦真正地互信，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期 的结果，也有了授权的条件；有了“不待扬鞭自奋蹄”的员工，组织才能将 使命、策略、制度和组织架构做更好的整合与联盟，来满足利益相关人的需求。如此，才能带来更多的自主与更深的信任，形成良性循环。
组织
管理
人际
个人
简介
“依靠别人完成任务，达到目标”是管理工作的本质。如何通过别人把事情做好成为管理者的核心职责。 从您进入管理者行列的那一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的下属集体创造的业绩上。
但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。管理者往往会身不由己地陷入许多导致管理低效的心理盲区：
埋头于具体事务，与全局脱节
情不自禁地插手应该由下属完成的任务
陷身于对下属工作中枝节问题的处理，失去把握方向的能力
到处救火，分身乏术
………
管理者的关键任务通过大量的体验和认识活动，培养对心理盲区的免疫力，总结诊断管理问题的方法，帮助管理者自觉地履行核心职责。
危险的海盗难题
10名海盗分赃－－100块金子，规则如下：最厉害的海盗提出分配方案，然后所有的海盗（包括提出方案者）对方案表决。如果50％或更多的海盗赞同，方案获得通过并据此分赃。否则，提出方案的海盗被扔进大海，然后，下一个最厉害的海盗又重复上述过程……
海盗的决策次序
1、活下来
2、得到尽可能多的钱
3、看到同伙被扔进大海
注：a 每个海盗都理性，有逻辑判断能力
b 每个海盗了解其他海盗的理性和决策次序
c 没有两个海盗是同等厉害的
d 每个人都清楚自己以及其他人的等级
e 金子不能分割，不能共有
问题
分配的结果是怎样的？
行为要因的分层（1）
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
行为要因的分层（2）
技能
知识
价值观
自我定位
需求
人格特质
理性成分多于感性成分
掌握技能知识比较难
对应的行为容易改变
改变行为与心理障碍关
系不大
感性成分多于理性成分
相关的道理容易理解
对应的行为较难改变
改变行为要克服心理障碍
目的
管理者必须亲自完成，无法放权给他人，不做就不成为管理者的工作，是管理岗位的关键任务。一个管理者是否胜任主要取决于他/她能否有效地完成关键任务。
《管理者的关键任务》帮助学员
体验并认识管理者的关键任务
体验并认识有效地履行关键任务对管理业绩的影响
学习并总结诊断管理问题的方法
体验并认识培训内容与管理实务之间的联系
在体验和认识的基础上，培养完成关键性管理任务的主动性和自觉性。
管理者与非管理者
管理者与非管理者之间
的根本差别是什么？
管理者的核心职责
管理者与非管理者的根本差别在于前者
必须通过别人（尤其是下属）来完成任
务，达到目标
因此，通过别人完成任务是一个管理者
的核心职责
管理者的关键任务（1）
为了有效地履行核心职责，
一个管理者必须做哪些事？
管理者的关键任务（2）
要有效的通过别人完成任务，管理者必须
使别人了解行动的方向，知道该做什么
帮助别人获得完成任务所需要的资源，提
高他们对工作的胜任程度
对别人的行动有一定的控制力，以保证他
们的行为过程不偏离目标
管理者的关键任务（3）
为了有效地履行核心职责，一个管理者必须完成三项关键任务
把握方向 （Guide)
提升胜任程度（Enabler）
控制秩序 （Housekeeper）
管理者关键任务之一
把握方向（ Guide ）：帮助下属掌握工作方向
了解上级意图和组织发展方向
制订行动战略和工作计划
使下属了解自身工作与组织目标的关系
帮助下属角色定位
了解对自己工作的期望和衡量标准
提升能力（ Enabler）：帮助下属提高胜任程度
管理者关键任务之二
建立有效的工作流程和思维方法
了解自身的优势和短处
强化自我能力的信心
提供发挥作用的条件和发展机会
指导和鼓励性反馈
控制秩序（ Housekeeper ）： 使下属不偏离目标
管理者关键任务之三
建立必要的行为准则
保持工作和交流秩序
必要时能做到“我说你做”
给下属适当的自主空间
惩罚偏离目标的行为
管理者必须回答的问题
谁是我们的关键客户？什么与他们的利益密切相关？
我们的目的是什么？什么与我们的利益密切相关？
我们的工作方向是什么？如何抵达？
老板为什么不表扬自己的员工？
没有时间
没有足够表现肯定的方式
对成就的曲解
称赞员工的建议
提出正面的建议，提出成功率Vs失败率
要明确地指出受称赞的行为
员工有所成就后，立刻给予肯定
称赞要包含这项行为对公司或部门的整体效益
对成就的误解
大部分的经理人把对成就的肯定，看作是在竞争中
获得的奖章。为优胜者挂上奖章是容易的，事实上，有许多员工不需要你的帮助，也会有杰出的表现。
管理不是当一个记分员或颁奖嘉宾，只需要把奖章挂在优胜者脖子上就成了，管理是要在比赛过程中做一些事情，来影响比赛的 结果。
关键任务之三控制秩序（Housekeeper）
遭遇海难的12名乘客共乘一条救生船，你被选为船
长。这些人必须要划桨，有人要掌舵，有人要钓鱼，有
人要搜集雨水，有人要捕猎头顶的海鸥。但当你将一切
安顿好，有个人跳出来说：“我想要跳舞。”
1、你的公司就是一条救生船，如果每一个不做分内的事，
它就无法生存。
2、当你雇用一个人的时候，你不是买下这个人，你只是
租用他的行为。
优秀与一般的管理者
优秀的
管理者
一般的
管理者
把握方向
提升能力
控制秩序
Guide Enabler Housekeeper
优秀经理人的模型（1）
研究举例：管理行为与业绩（2）
研究对象：某跨国高科技制造商中层销售管理人员22人（优秀15人，一般7人）
研究结果表明，以下的管理行为模式能有效地区分管理人员业绩：
Guide >=50 & Enabler >=50 &
(15 >=Housekeeper >＝35）
研究举例：管理行为与业绩（3）
一般 优秀
达到标准
未达到标准
0
8
7
7
经理人的培养原则：均衡
活动目标：
管理者通过有效地利用各种资源（工人、建筑材料、时间等） ，最大限度地提高团队的工作成绩（塔的总高
度为衡量标准），在市场竞争中居于领先地位。
模拟体验活动：筑塔工程
筑塔工程活动设计特点
本活动设计由心理学实验演化而来
管理者掌握所有资源但是必须通过别人完成任务
下属完全要依靠管理者掌握工作方向、形成工作
能力、维持工作秩序
减小下属之间的能力差异。彰显管理者的影响
多次重复的设计给予管理者充分发挥作用的机会。
直接观察管理者行为与业绩之间的关系
筑塔模拟活动学习要点
管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特
的结构性资源。这些资源是下属完成任务所必须
的且只能通过管理者才能获得。此外，管理者之
所以成为管理者，也因为自身具备下属需要的资
源。管理者必须把这些资源转化为促进下属工作
的条件
管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是
通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间
往往存在差距
案例分析:管理行为和业绩（1）
他山之玉，可以攻石
在实际工作中，每个管理者都会表现出各异的管理行为，并对别人的行为和工作表现产生各种影响。本练习的目的是通过对管理的实际案例分析，体验有关管理者的核心职责和关键任务在他人工作中的表现形式及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。
案例分析:管理行为和业绩（2）
对案例进行分析时，重点放在：
管理者的那些行为是对别人的工作起促进作用，哪些行为起到妨碍的作用？为什么？
管理者的哪些行为是通过别人取得结果，哪些是靠自己取得结果？
在通过别人取得结果的行为中，哪些可以归入管理者三类关键任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？
最后结局对案例中别人以后的工作的可能影响？
关键事例分析:管理行为和业绩（1）
一项知识的实用价值取决于它同现实结合的紧密程度
关键事例分析的目的是通过对个人亲身经历的管理别人的事例进行解剖，体验有关管理者的核心职责和关键任务的与你自身的实际工作的关系，进一步了解管理者行为对管理业绩的影响。
关键事例分析:管理行为和业绩（2）
对事例进行分析时，重点放在：
你当时希望看到的结果。你希望对别人工作产生的影响
你说了些做了些什么？别人说了些做了些什么？要有具体的行为描述。要引用原话
你的行为背后的想法和当时的情绪性体验
最后的结果是什么？对别人的工作实际产生的影响
期望结果与实际结果之间是否有差距？如果有，造成的原因是什么？
三项关键任务的行为表现（1）
实践活动中获得的感性认识，需要升华为理性认识，才能对实践活动发挥更有效的指导作用
在实际工作中，管理者在完成三项关键任务时可以有多种行为表现形式。本专题讨论的目的是通过对与三项关键任务有关的管理行为的表现形式的总结，进一步体会三项关键任务与实际管理工作之间的关系。
三项关键任务的行为表现（2）
尽可能详细的列出在管理者的岗位上，管理者需要做的事情和完成任务时表现出来的具体行为。
这些事情和行为中，哪些是通过别人来取得结果，哪些是靠自己取得结果？
在通过别人取得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类基本任务中的一种，哪些是需要归入其它类的？
一个管理者的工作业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者核心职责和三类关键任务之间的联系
被划入其它类的事情对管理业绩的影响。
电影案例分析（1）
艺术是现实的反映
电影《阿波罗十三》以高度精炼和写实的手法，生动的展现了宇宙飞船发生爆炸事故后，船长JIM和地面飞行指挥长GENE在危机压力之下，有效地发挥了管理者的组织领导作用，成功的化解了一场宇航史上的灾难，使三名宇航员安全着陆。
本练习通过对电影中展现的JIM和GENE的管理行为的分析，探讨管理者的核心职责和关键性任务以及相应的管理行为。并体验管理者行为与管理业绩之间的关系。
电影案例分析（2）
主要人物（由左至右）：
JIM：飞船船长
JACK：飞船驾驶员（原备选驾驶员）
FRED：飞船船员
GENE：地面飞行指挥长
KEN：原正选驾驶员
模拟体验活动：市场拓展
本活动是在接近实际工作的情境中，认识并体验与优秀的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练培训中涉及到的有关管理工作的知识。
活动目标：
管理者通过有效地利用所积累的管理知识和经验，充分调动各种资源（人员、时间、专业技能等），最大限度地提高自己团队的工作成绩（以总销售额为衡量标准），扩大市场占有率
市场拓展活动设计特点
本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实工作中管理者可能遇到的多种困难，在有限的时空条件下集中展示：
大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直接
控制之下
大量的信息，包括大量的噪音需要在短时间内处理
完毕
在对任务不甚了解的情况下要迅速开展工作
手下人员能力参差不齐
管理者可以亲自介入实现目标的具体行动
市场拓展活动学习要点
在无法对下属活动保持全程接触的条件
下，管理者如何发挥资源转化器的作用？
当管理者有机会亲自完成任务时，更要
注意履行管理者的核心职责
在与下属脱离接触之前，需要完成管理
者的基本任务
对管理业绩起主要影响的是与履行管理
者的核心职责有关的管理行为
回归现实：行动规划（1）
一项知识的价值只有在实际应用中才能实现
1）制订行动规划的目的是围绕管理者的核心职责和基本任务，协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领域，制订切实可行的行为调整规划，帮助他们把培训内容融入实际应用中去，真正实现管理培训的价值
2）研究表明，制订具体明确的计划，实现目标的可能性由5%提高到70%。因此，行动规划的另一个目的是帮助管理者切实的将培训内容转化为管理工作中的促进因素
回归现实：行动规划（2）
结果是由行为产生的。出色的结果来自于出色的行为
1）管理者的行为直接影响管理业绩。有效的管理行为是出色管理业绩的必要条件。因此，行动规划的重点在于确定调整管理行为的目标而不是追求最终的行为结果。最终结果是行为的自然产物。
2）把重点放在调整行为上的另一个考虑是增加行动规划成功的可能性。行为具有公开性和可衡量性。因此各方面能够对调整行为的努力提供帮助和督促。来自多种渠道的支持，是变革成功的重要保证。
回归现实：行动规划（3）
纲举目张。什么都做等于什么都做不成功
为了提高行动规划成功的可能性，在确定需要调整的行为时，要考虑下列各项要求：
时效性—马上就能做
经常性—在实际工作中经常要用到的行为。
实效性—对他人行为和工作产生可以客观衡量的影响
重要性—调整所带来的正面影响最大。
现实性—与自己在管理中所面临的问题直接相关
合理性—能够被当前的组织文化和氛围容忍
可控性—需调整的行为不超过三种
通俗性—将调整内容总结为三句易记、上口的警句式文字
小结
理有绪，管有方
管理者与非管理者的根本区别在于前者必须通过别人完成任务，达到目标。这也是是管理者的核心职责
为了有效地通过别人完成任务，管理者要把自己所掌握的资源，转化为促进下属工作的条件。
为此，管理者的三项基本任务是帮助下属掌握工作方向，提高下属胜任程度，防止下属偏离目标
管理者的业绩受管理行为的直接影响。改进管理的直接途径是调整管理行为
附录一：管理行为分类及模式
八类管理行为
管理者面临的情况有各种各样。但是研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为可以概括成八种行为类型 。每一种类型的行为都具有特定的功能
导向式
民主式
互律式
分离式
培养式
监控式
协调式
亲和式
导向式
功能：指引行动方向，提供远见
表现形式：
明确订立并和下级沟通衡量工作表现的标准
向下级解释个人的工作与组织目标之间的关系
了解下级对工作的认识和理解
对下级符合要求的表现给予及时鼓励
制定并和下级沟通战略性规划
帮助下级从全局的角度认识自己的工作
培养式
功能：提高下属对工作的胜任程度
表现形式：
经常同下级讨论改进工作的方法和途径
帮助下级认识自己的长处和需要改进的地方
鼓励下级建立长远的职业发展规划
鼓励和激发下级对自身能力的信心
对下级的工作给予及时的指导和反馈
为了长远的发展，短期内适度放松对下级工作业绩的要求
监控式
功能：对管理者的要求无条件服从
表现形式：
不容许下级有偏离要求的行为
下级必须立即执行下达的指示，不能有任何拖延
提醒下级注意工作表现不佳的后果
频繁地要求下级报告工作详情
对下级工作中的每个细节作出安排
反馈都是负面的
亲和式
功能：被下属喜欢，保持和谐气氛
表现形式：
同下级发展密切的私人关系
避免作出不受下级欢迎的决定
避免就工作表现问题与下级发生冲突
注意照顾下级的感情，即使会对工作产生不良影响
注意做让下级高兴的事情
以个人喜好对下级进行奖励
民主式
功能：建立共识，取得一致意见
表现形式：
鼓励下级介入决策过程
公开和下级讨论自己的想法
使每项决定都与大多数人的想法一致
经常征求下级的意见
相信下级能为自己的工作和组织的发展确定方向
很少对下级给予负面反馈
分离式
功能：管理者在其位不谋其职
表现形式：
对别人工作不满意时，把任务接过来亲自做
下级犯过一次错误后，就失去信任
不提供必要的指示，如何完成任务是下级自己的事
不同下级讨论工作中遇到的问题
交代任务时，不过问下级可能会遇到的问题和需要的帮助
只在下级工作快结束时，才进行检查
互律式
功能：建立群体中的行为规范
表现形式：
帮助下级避免大家不接受的行为
使大家公认的行为准则得到遵守
下级出现不为大家接受的行为时，及时的指出问题并要求改正
使每个人了解并接受同事间互相交往时的行为规范
在重要问题上，与下级建立起什么事可以做，什么事不可以做的共识
协调式
功能：推动群体中的交流沟通
表现形式：
帮助下级了解别人工作中的问题
向下级说明自己的工作与别人工作的衔接关系
鼓励下级在工作中互相支持
帮助下级了解别人需要哪些帮助，可以从别人那里得到什么帮助
使下级了解各自的工作内容和进展情况
主导性与辅助性管理行为
主导性管理行为直接作用于管理者的核心职责和关键任务。属于这一类的行为有导向式、培养式、和监控式。分别对应于方向、方法、和秩序三种关键任务
辅助性管理行为对履行管理者的核心职责和完成关键任务起间接性的支持作用。包括人性化管理：亲和式、民主式、 分离式、互律式、协调式
管理流派与管理行为
各种管理流派往往是突显某些辅助性管理行为
人性化管理：亲和式
民主式管理：民主式
团队建设：互律式、协调式
自生自灭：分离式
但是，不分流派，有效的管理都需要涵盖管理者的核心职责和关键任务。也就是说，主导性管理行为是管理的根本
市场拓展竞赛
2
1800万
六
1725万
五
1000万
四
800万
三
240万
二
650万
一
迟到
实际
目标
名次
组别
Competency-based development is to help people to do simpler things. Nonetheless, these simpler things are difficult for some people to do because the conflict with their personalized characteristics (value, self image, need)
Turn off light, shut up mouth, praise others are easier behavior in terms of the requirement on physical ability. But can be tough on mental ability.
So competency-based development is more on helping people to cope with their mental barriers in performing simple behavior.
In order to do so, the approach for training above water level characteristics is less effective. It is necessary to have program that can help people to manage their personal characteristics at the below water level.
Competency-based development is to help people to do simpler things. Nonetheless, these simpler things are difficult for some people to do because the conflict with their personalized characteristics (value, self image, need)
知识越多越反动，知识分子难缠
Turn off light, shut up mouth, praise others are easier behavior in terms of the requirement on physical ability. But can be tough on mental ability.
So competency-based development is more on helping people to cope with their mental barriers in performing simple behavior.
In order to do so, the approach for training above water level characteristics is less effective. It is necessary to have program that can help people to manage their personal characteristics at the below water level.
"The leader's singular job is to get results through others. The leadership challenge is to create the climate that motivates people to produce those results."
– Daniel Goleman
Author, Working with Emotional Intelligence
必要条件
（为了观察事物间的关系，实验设计时对不相关的因素进行控制）
减小能力差异(蒙眼，非利手）
三种基本任务是资源转换的主要途径
管理者基本任务大组讨论（分析手册，综合表，对经验和观察得到的知识进行升华。转化为自觉的，系统的理论知识。高尔基说：我的信念是在我的皮肉上熬出来的。但是皮肉上熬出来的信念也需要归纳整理，才能更好的发挥作用。由实践到理论，再由理论到实践。由感性认识上升到理性认识，再由理性认识指导感性活动）：
一个管理者要做哪些事情：关键性职责和其它
通常人们对管理者业绩的评价方式
方向，方法，秩序，以及其它
对管理工作有面和点的认识。突出重点。
管理者完全要靠自己去制订计划，调配人员，维持秩序。分离式管理。
筑塔模拟活动，要求清楚，规则明确，管理者有完全的控制能力。
需要在短时间内建立共识，过程，掌控机制，人与事的配合。
要有战略，有计划，有控制机制，合理调配人员和专业技能
什么最优先？核心职责和基本任务
此活动中，管理者拥有哪些下属完成任务必需，且只能从管理者获得的资源。
行为是看的见，摸得着，自己他人都可以衡量。易于督促。
通过别人完成任务
资源转化器
三项基本任务
改变行为
