国有投资控股公司.ppt

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国有投资控股公司 财务管理与内部控制 国家开发投资公司国家开发投资公司 张华张华 总会计师总会计师 二二00一一00年十月年十月 — 1 — 前言 中国投资协会成立于1995年11月，2000年整 体改组为国有投资公司专业委员会，经过15年健 康快速地发展，已经成为我国经济建设和社会发 展的骨干力量，截止到2009年底，会员单位资产 总量达到22383亿元，实现利润506亿元，均创历 史新高。目前全国各地投资公司的综合实力基本 都位列所在区域前三名，成为各地政府倚重的重 要力量。 — 2 — 前言 国有投资公司是我国投资体制改革的产物，具有鲜明的中国特色： 第一、国有投资公司是政府投资主体。国有投资公司从诞生的那一 天起就于当地政府有着天然的联系，不仅公司是国有独资，而且各 公司的领导和大部分员工也都来自政府机关，其投资行为基本是按 照政府意图，参与了当地许多关系国计民生的重大建设项目，为当 地经济建设作出了突出贡献。 第二、国有投资公司坚持投资控股公司的发展方向。具有中国特色 的投资控股公司是国有投资公司通过实践创造的企业模式，在我国 经济建设中发挥着独特作用，目前，多数投资公司不光是政府的投 融资平台，还是政府的结构调整平台、资产经营平台。坚持投资控 股公司的发展方向不仅使国有投资公司形成了一个被社会认可的投 资行业，而且更好地发挥了经济结构调整、国有资产重组整合、国 有资产经营的独特作用。 — 3 — 第三、国有投资公司是促进我国经济体制改革的重要力量。 从收缩战线、推进现代企业制度的实施，到推进电力体制改 革、国有资产管理体制的改革，国有投资公司都发挥了重要 作用。 第四、中国投资业的社会影响力源于国有投资公司的巨大凝 聚力。国有投资公司专业委员会成立15年来，正是在各会员 单位的共同努力下，通过广泛交流、相互借鉴，通过不断地 探索、实践，克服了一个又一个困难，取得了一个又一个辉 煌。 — 4 — 目录  国投内控实践介绍  国投内控大纲 国有投资控股公司的内部控制 第一部分 第二部分 国有投资控股公司的财务管理  财务管理建设目标  财务规划  财务管理能力评价 — 5 — 建立出资人财务和经营者财务目标一致，机制互动，共同创造价值的有 国有控股公司特色的财务管理体系，保证集团财务“不出问题”。 建立国有投资控股公司财务管理体系 以国投公司为例既是“123456” 财务管理体系：  以提高财务管理贡献度为中心  理顺集团财务管理内部和外部两个关系  搞好财务管理制度、财务信息化、财务队伍三个建设  构造财务预警与分析、财务预算与核算、财务监督、财务风险控 制的四个体系  从发展效益、规模、速度、质量、风险防范五个维度来衡量，建 立国投指数  达到“六个一”的目标。即“一本账，一套制度，一个流程，一 个口径，一个平台，一个队伍” — 6 — 一本帐：就是整个集团只有一本帐，集团-子公司-投资企业 财务透明，实现信息对称。集团总部、各子公司根据会计核 算的需要设立“一帐式”会计帐簿，统一制定集团会计科目， 人员权限、业务流程，投资企业可以根据在总部规定的基础 上增设会计科目、人员权限等，并通过指定的信息平台实现 集团范围的数据上传，逐步实现由过去的报报表向报帐簿的 转变。这是集团财务管理与核算的基础。 — 7 — 一套制度：就是构建集团财务管理制度体系，包括三个层次 即第一层次为集团财务管理、会计核算等制度和办法，第二 层次为集团财务管理指导意见，第三层次为集团财务管理操 作指引。并在此基础上编制集团投资企业项目经理财务管理 手册。投资企业要在集团的制度、办法、指导、指引框架范 围内拟定各具特色的企业财务管理制度和办法。实现财务管 理监管与操作的有机结合。 — 8 — 一个流程：就是集团财务管理运作流程，是集团财务要素管 理落到实处的保证。总体上集团财务管理必须符合现代企业 法人治理结构管理要求，但对投融资、担保、固定资产支出、 大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策、利润分配等 重大财务事项，必须实行集团集中管理与控制，履行集团内 部沟通机制，做到法定程序和内部沟通机制的有效结合。 — 9 — 一个口径：为实现集团对标管理，便于集团投资企业在同一 个平台进行比较，即集团范围内可比性，集团将统一总部、 子公司、投资企业的会计政策，核算口径，财务管理基础标 准，逐步推行集团财务管理质量认证。 — 10 — 一个平台：就是ERP信息平台。一是以集团财务集中管理为重 点，加快提高财务和业务管理信息化水平，实现企业管理精 细化；二是加快产品研制数字化建设，增强企业自主创新能 力，实现产品研制数字化；三是加快生产控制智能化建设， 提高资源优化配置水平，实现生产控制智能化；四是加快信 息系统集成整合的步伐，提高信息资源开发利用水平，实现 信息共享网络化；五是加快推进电子商务，提高市场竞争能 力，实现商务运营电子化。达到同行业的世界先进水平，为 增强核心竞争力、实现国有资产保值增值，做出更大的贡献。 我们的发展目标是开发一流的项目，运用一流的管理手段、 创造一流的效益。 — 11 — 一支队伍：就是要建设“诚信为本、操守为重、遵循准则、 不做假帐”的一支财务员工队伍。尤其是需要加快建设“思 想品德好，业务素质高、协调能力强、团结协作好”，忠于 公司、忠诚于财会事业的高级财务人员队伍。集团打算在集 团范围内加强各业务板块、业务板块间的业务交流，在总部、 控股公司、成员企业间建立人员交流，对成员企业逐步推行 高级财务管理人员任职资格核准制度，通过3-5年努力培养一 支德才兼备的优秀财务管理团队和一批优秀财务员工队伍。 — 12 — 目录 第一部分  国投内控实践介绍  国投内控大纲 国投内部控制第二部分 国有投资控股公司财务管理  财务管理建设目标  财务规划  制定必要性  总体定位及目标  财务规划分析内容  财务管理能力评价 — 13 — 制定财务规划的必要性  贯彻、落实会计准则与财务通则，满足外部政策要求与公司自身财 务管理转型的需要；  为未来五年的财务工作指明方向，以保证财务发展始终踏上国投公 司高速发展的节奏，支撑公司战略目标的实现；  构建集团财务管理架构，梳理与完善财务管理职能，分阶段建设 “标准化、流程化、规范化、体系化”的、具备投资公司特色的 财务体系，逐步实现集团财务管理的标准化认证，有效实现财务 管理贯穿经营始终、参与价值创造的功能；  指导落实财务工作，拟定具体工作计划，增强财务工作的主动性、 计划性与前瞻性；  加强国有投资控股企业的财务管理探索与创新，以满足国投公司打 造百年老店、构建具有投资公司特点的企业文化的需要。 — 14 — 总体定位及目标  作为集团发展战略的重要的职能规划，财务规划是集团发展战略 的财务支持与保障功能的具体细化，实现财务管理的集团化、专 业化、上水平提高贡献度是集团财务规划的总体工作目标。  财务管理工作目标是对资本经营与资产经营相结合的公司经营思 路在财务管理上的具体落实。 — 15 — 财务规划内容 财务规划 总 体 财 务 规 划 分职能财务规划 财务 职能 规划 财务 管理 职能 纵向 体系 规划 各财 务职 能五 年工 作规 划概 要 总体规划分析主要明 确财务管理目标与财 务规划的内容。回顾 发展历程，梳理管理 现状，分析现状与目 标之间的差距，按照 “完善职能、构建体 系、健全秩序、创新 管理、提升能力、防 范风险” 的基本工作 思路，横向完善财务 管理职能，纵向构建 集团管理体系；提出 分职能、分阶段的财 务体系建设规划概要。 分职能规划是总体 规划的具体分解与 落实，按照“标准 化、流程化、规范 化、体系化”的要 求，明确各项财务 管理职能完善的阶 段性目标，实现阶 段性目标的具体工 作、时间表、责任 主体与前提条件,逐 步构建具有公司特 色的财务体系。 国投财务规划内容分总体规划分析和分职能规划分析两大部分 — 16 — 财务规划报告结构 总体规划 分职能规划 规划报告由三部分构成 总体规划 1.财务角色、财务功能与规划 目标 2.管理职能与管理架构 3.五年规划概要 具体规划 1. 会计核算规划 2. 财务报告规划 3. 财务分析规划 4. 投资财务管理规划 5. 财务信息化管理规划 6. 资金管理规划 7. 税务管理规划 8. 预算管理规划 9. 资产管理规划 10.内控建设规划 11.财务监督评价规划 12.财务组织与队伍建设规划 规划实施与回顾 — 17 — 财务职能规划 根据公司特征与财务功能，财务职能可以细分为会计核算、 财务报告、财务分析、项目投资/退出财务评价等十二项。如 下图： 事前 预测、决策 事中 管理、控制 事后 反映、分析、评价 投资/退出评价 监督评价 财务信息化 财务分析 财务报告 会计核算内部控制 财务预算 税务管理 资金管理 资产管理 财务组织与队伍管理 — 18 — 财务管理职能纵向体系规划 集团 总部 三级投 资企业 二级子 公司 集团总部财务管理定位 集团总部财务管理承担投资者 的财务管理职责，是集团财务职能 与管理架构的构建者、监督者，未 来五年，集团财务应通过体系构建、 财务组织与队伍建设、政策制定、 业务指引与监督评价建设来维护集 团财务体系。 — 19 — 财务管理职能纵向体系规划 集团 总部 三级投 资企业 二级子 公司 二级子公司财务管理定位 适应公司业务发展多元化、跨行 业的特点，子公司承担着重要的行 业管理责任。是产业公司与投资控 股公司财务管理的重要结合点。 二级子公司经总部授权承担部分 投资者的财务管理职责。 — 20 — 财务管理职能纵向体系规划 集团 总部 三级投 资企业 二级子 公司 三级投资企业财务管理定位 三级投资企业财务定位于管理 制度的执行者与财务职能的操作者。 三级投资企业承担经营者的财务管 理职责 — 21 — 财务管理职能纵向体系规划 未来五年财务规划的分阶段工作目标 各职能工作规划将五年划分为两大阶段： 第一阶段是2008-2010年，本阶段目标侧重于健全管理 职能、构建管理体系，梳理流程加强落实。 第二阶段是2011-2012年，本阶段目标侧重于提炼具有 投资公司特点标准化的制度、岗位职责，优化管理流程， 完善财务体系，支持与保障公司发展。 目标:实现集团财务管理体系标准化认证。 — 22 — 目录 第一部分  国投内控实践介绍  国投内控大纲 国有投资控股公司内部控制第二部分 国有投资控股公司财务管理  财务管理建设目标  财务规划  财务管理能力评价  建设意义  指导思想  评价体系介绍 — 23 — 财务管理能力评价是在集团规模迅速扩大过程中，强 化财务管理、增加效益的一个重要举措 0 500 1000 1500 2000 2500 2000年 01年 02年 03年 04年 05年 06年 07年 08年 09年 2012 -20 0 20 40 60 80 100 资产总额 利润总额 1131 （单位：亿元） 2800 公司资产规模迅速扩大，2009年公司资产总额已达到2101亿元，但是近 年来，公司利润总额增长平缓，与2012年实现利润总额100亿的目标要 求还有一定差距 （资料来源：国务院国有资产监督管理委员会网站资料） 一次创业 二次创业 — 24 — 是深化落实集团管控项目，实现财务管理集团化、专 业化战略方向目标中的一项重要工作 专业化 财务管理在公司发展中的作用越 来越得到普遍认同，同时，财务 管理专业化要求越来越高：专业 化的管理机制、专业化的人才队 伍等 集团化 国投集团下属子公司及投资企业 数量众多，行业差别较大，为实 现集团稳健发展和规模发展，对 集团提出了“集团化”的管控要 求 集团公司财务管理目标的实现需要下属各级子公司财务管理的支撑 国投集团的战略发展目标要求集团财务 管理首先实现集团化和专业化 — 25 — 成员企业多，财务管理水平参差不齐，需要建立标准衡 量评价，以便企业进行财务管理能力的纵向、横向对比 通过财务管理能力评价体系的建立，构建集团公司、子 公司及投资公司财务管理能力一致的、客观的评价标准 是落实集团一套制度、一个流程、一个口径等财务目 标的重要手段 — 26 — 通过评价找出差距寻求提升 财务管理能力提升方案 标 准 现状 财务管理现状规划落实 财务内控 评价标准/要求 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 人员素质 1. …… 2. …… 3. …… 财务分析 …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 1. …… 2. …… 3. …… 规划落实 财务内控 人员素质 财务分析 …… 落差分析 通过客观评价，明确未来财务管理能力的提升方向，最终 实现各级子公司财务管理能力的提高 — 27 — 评价体系构建指导思想 一是以财务内控、财务贡献、财务规划实施（含年度主要工作）为主要内 容构建集团财务管理能力评价体系，对相关内容予以指标化、定量化，并 通过指标权重的设定，建立集团财务管理能力评价模型。 二是总结并充分运用公司近年在内控评价、财务规划等财务管理方面已有 的工作成果，结合内控评价标准、内控大纲和财务规划，在进一步梳理和 完善的基础上，从评价角度出发，予以体系化。 三是在集团财务管理能力评价体系建设中，着重考虑评价体系的公信力和 可操作性，即评价的指标选取、指标权重、评价方式等既要得到集团各层 级单位的认可又便于实际操作。 项目开展过程中将遵循以下思想： — 28 — 评价体系介绍——体系构建基础 制度流程 人员组织机构 财务预测 财务决策 财务预算 财务控制财务分析 保障 因素 主要 管理 领域 管理 环节/ 职能 资金管理 账户及交易管理 负债及流动性管理 投融资管理 资金平衡管理 资金风险管理 税务管理 税务基础管理 税款缴纳管理 税务风险管理 税务筹划基础工作 税务筹划规划 会计核算管理 核算基础管理 凭证填制和审核 账簿登记 报表编制 档案管理 财 务 管 理 能 力 提 升 基于 结果 的绩 效考 评 产权管理 产权登记 资产评估 资产统计分析 …… 财务管理能力的提升不仅需要关注日常财务管理工作的主要内容，还需要关 注财务管理的流程环节、组织保障等内容，并根据绩效考评结果来检验、反 馈管理效果 — 29 — 评价体系介绍——体系内容 从财务管理涉及的环节、内容、组织保障等角度进行评价体系的构建，如下： — 30 — 评价体系介绍——评价体系模型 （说明：模型中各个阶段的行为仅为示例） 非预先安排的一些活动 财务管理整合、财务管理培训、 质量管理、成本管理 …… 决策支持、信息管理 数量化活动管理 …… 战略性的改进目标 财务管理优化 …… 集团 子公司 投资企业 一级 矛盾管理 二级 指标管理 三级 能力管理 四级 精确量化管理 五级 主动变革 管理 财务管理能力成熟度评估模型 财务控制管理、经营财务计划、 预算、提供款项、历史报告 …… — 31 — 评价体系介绍——评价模型核心思想 组织能力的提升是一个渐进的过程，组织不可能在一朝一夕之 内实现财务管理的最高目标，只有循序渐进，才能实现财务管 理能力的稳步提高，逐步优化。 — 32 — 财务管理能力成熟度等级 此框架主要是在借鉴软件过程能力成熟度模型CMM和人力资 源管理能力成熟度模型P-CMM思想的基础上，将企业的财务 管理能力划分为五个渐进的不同阶段。 初始阶段 规范管理 能力管理 精细化 管理 主动变革 管理 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 — 33 — 各阶段典型管理特征 初始级 规范级 能力管理级 精细化管理级 建立了基本的 会计核算体系和 财务管理规范， 人员机构也基本 健全； 通过对制度的 制定、补充、修 改，实现控制与 管理； 达到此级别企 业的工作重点是 使管理过程制度 化，有纪律，可 重复。 组织还没有制 定它的关键政策、 实务或控制框架； 部门目标的完 成经常依靠个人 的独立作用； 所取得的成绩 具有不确定性； 组织所希望维 持的环境是不稳 定的。 主动变革管理级 财务的角色开 始转换：从传统 的簿记员转化为 经营管理的支持 者； 开始关注财务 制度与内控系统 的系统建设，注 重信息系统的集 成、开发与应用。 通过内部控制系 统为公司经营管 理提供一定的决 策支持。 加强了基于流 程与活动的全方 位定量分析，能 够很好的支持业 务战略的规划、 决策 这种能力使企 业能够使根据拥 有和使用的量化 信息去确定财务 和经营因素之间 的联系，从而影 响既定目标的实 现。 重点放在对过 程进行不断优化， 采取主动措施去 找出过程的弱点 与长处，达到预 防缺陷或风险的 目标。 通过分析有效 性资料，做出成 本与效益的边际 分析，提出对经 营管理的建议； 达到该级的公 司可自发的不断 改进。具备可自 我完善和持续发 展的竞争优势。 典型特征： 典型特征： 典型特征： 典型特征： 典型特征： — 34 — 目前，结合国投现状，暂选“财务分析”和“会计 核算”两块内容按照成熟度等级模式设计，其他内 容按照平面展开，不做分级设计。但未来会逐步把 其他财务管理职能纳入成熟度等级的设计模式 — 35 — 目录 第一部分  国投内控实践介绍  国投内控大纲 国有投资控股公司内部控制第二部分 国有投资控股公司财务管理  财务管理建设目标  财务规划  财务管理能力评价 — 36 — 总部总部 决策中心决策中心 资金调度中心资金调度中心 人力资源配置中心人力资源配置中心 预算管理中心预算管理中心 子公司子公司 股权管理中心股权管理中心 专业化管理中心专业化管理中心 投资企业投资企业 利润中心利润中心 对标中心对标中心 国投内控总体框架 — 37 — 国投内部控制采用的主要方式 1、战略控制：及时制（修）订战略，确保方向正确。 2、预算控制：预算制定、预算调整、预算考核。 3、资金控制：集中管理资金，提高使用效率。 4、制度流程控制：办事讲程序，做事有制度。 5、合规控制：依法经营、规范运作。 6、审计控制：发现缺陷，防微杜渐。 7、文化控制：认可战略、忠诚企业、主动奉献、实现价值。 — 38 — 国投内控5要素 1、内控环境 ---在治理结构上：正准备进行董事会试点，目前实行总裁负责 制。 ---人力资源政策上：公司已经建立了员工聘用、培训、考核、 晋升、薪酬、奖惩、岗位调整等一系列规章制度，员工的积极 性和凝聚力得到调动和加强。 ---企业文化上：一流、二个“真心实意”、“三为”、诚信共 赢 — 39 — 2、风险评估 ---2005年聘请专业咨询机构，对存在的风险进行了系统辨识评 估，确定了11个重大风险，初步制定了重大风险应对策略。 ---从2007年开始，公司每季度撰写风险管理报告，要求有关单 位、子公司主动揭示存在的风险，制定应对措施。 ---在年度风险管理报告上，对下一个年度应重点监控的风险进 行揭示和持续跟踪监控。 — 40 — 咨询风险列表 战略风险 投资风险 财务风险 运营风险 风险目录 风险类别 (40) 销售风险 (41) 物流风险 (42) 客户风险 (43) 产品风险 (16) 投资管理风险 (26) 计划预算风险 (27) 融资风险 (5) 资本市场风险 (33) 诉讼风险 (39) 生产风险 (44) 产权市场风险 (45)资产转入风险 (1)社会政治环境风险 (2) 宏观经济风险 (3) 行业风险 (12) 竞争风险 (15) 投资决策风险 (17) 投资退出风险 (28) 担保风险 (32) 合规风险 (25) 现金流风险 (23) 人力资源风险(22) 环境风险(21) 健康安全风险 (29) 信息风险 (35) 道德风险 (31) 对外合作风险(30) 商誉风险 (10) 灾害性风险 (9) 自然地理环境 （36)内部合作沟通风险 (24) 信用风险(6) 利率风险 (7) 汇率风险 (14)政策法规风险(13) 替代品风险 (18) 工程建设风险 (20)外部关系风险 (34) 社会稳定风险 (11) 技术风险 (49)税收风险 (4) 相关行业风险 (8) 价格风险 (19)战略定位风险 (37) 研发风险 (38) 采购风险 （46）资产评估风险 (47) 资产定价风险 (48)资产管理风险 — 41 — 重大风险模型 财务 运营 风险 现 金 流 风 险 战略 风险 政策法规风险宏观经济风险 投资退出风险 行业风险 投资决策风险 投资 风险 担保风险健康安全风险 投资管理风险 人力资源风险 竞争风险 — 42 — 3、控制活动 （1）基本规范提到的7种控制措施，国投都已建立，有些控制措施相当到位， 如预算控制、会计控制、运营分析控制等 （2）针对重大风险，加强控制 ---投资决策：建立形成了投资决策内部控制体系，做到科学决策，防范投资 决策失误带来的风险。 ---投资管理：一要素管理为龙头，加强对控股投资企业的管理。 ---投资退出：建立健全投资退出规章制度，坚持公开透明，防范程序缺失和 资产损失的风险。 ---财务风险：健全财务制度、统一核算政策、加强资金集中管理、拓宽融资 渠道、保持良好财务状况…… — 43 — 4、信息沟通 （1）重视信息系统建设和应用。 （2）按季进行经营、财务信息分析、通报。 （3）战略、财务、经营、法律等相关职能部门重视与公司相关 内、外部信息的收集、处理、运用、报告。 （4）党组定期征集大家的意见。 （5）已建立一套反舞弊和投诉举报制度：设置意见箱。 — 44 — 5、内部监督：四大监督 财务监督 法律监督 经营监督 审计监督 — 45 — 几点体会 1、内部控制事关企业长远健康发展，任何一个企业必须高度重视 内部控制。 2、内控体系的建设需要一个过程，首先应针对重大风险建立内部 控制。 3、内部控制需要根据风险变化，动态调整。 4、企业内部控制=基本控制+动态控制 — 46 — 目录  国投内控实践介绍  国投内控大纲 国有投资控股公司内部控制第二部分 第一部分 国有投资控股公司财务管理  财务管理建设目标  财务规划  财务管理能力评价 — 47 — 国投内控大纲介绍 一、目标 二、依据 三、适用范围 四、财务内部控制制度的内容 五、职责 — 48 — 1.推进集团一体化建设 是公司财务管理的基础要求，是公司内控体系的重 要组成部分。 2.提高专业化管理水平 规范财务制度制定、修订、决策流程，明确职责权 限。 3.统一集团内部控制管理标准 明确各项财务内部控制制度集团的基本要求。 目标 — 49 — 依据  《中华人民共和国会计法》、 《企业会计准则》  《企业财务通则》  《企业内部控制基本规范》  《中央企业财务内部控制评价工作指引（试行）》  结合公司实际 — 50 — 适用范围 适用于集团所属的全资及控股的所有成员企业。 各集团成员应按照本财务内部控制制度大纲的要求，结合自 身的具体情况，建立科学合理、控制严密、运行高效的财务 内部控制体系，制定科学完善的财务内部控制制度。 各子公司应根据板块的实际情况制定财务会计内部控制制度 细则，补充细化关于本行业具体经济行为或事项的财务控制 制度要求，体现板块差异化管理，指导三级投资企业建立健 全各项财务会计内部控制制度。 — 51 — 财务内部制度的内容 一、针对公司整体层面财务控制措施应包括： 会计系统控制制度 财务内部管理报告控制制度 财务分析控制制度 财务信息化控制制度 预算管理控制制度 财务监督评价控制制度 财务组织与队伍控制制度 — 52 — 财务内部制度的内容 货币资金与票据 存货 对外投资（含并购、重组） 工程项目 固定资产 采购与付款 销售与收款 成本费用 融资 担保 财产保险 税收等具体经济业务的财务 控制制度。 二、针对具体业务和事项一般包括： — 53 —  谢谢大家！