类别 内容
业务类型 服务增值
营业额 700
行业 高科技
公司人数 702
评定结果 5
单位
百万元
人
级（1最小-10最大）
开始岗位评估！
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岗位信息 评估结果 得分 责任 解决问题
编号 实际岗位名称 等级 层级 等级 层级 责任范围 影响水平 问题特征 解决方式
1 总经理 18 高级管理层 498 397 公司级 首要影响 综合 创造
2 #N/A #N/A #N/A #N/A
3 #N/A #N/A #N/A #N/A
4 #N/A #N/A #N/A #N/A
5 #N/A #N/A #N/A #N/A
6 #N/A #N/A #N/A #N/A
7 #N/A #N/A #N/A #N/A
8 #N/A #N/A #N/A #N/A
9 #N/A #N/A #N/A #N/A
10 #N/A #N/A #N/A #N/A
11 #N/A #N/A #N/A #N/A
12 #N/A #N/A #N/A #N/A
13 #N/A #N/A #N/A #N/A
14 #N/A #N/A #N/A #N/A
15 #N/A #N/A #N/A #N/A
16 #N/A #N/A #N/A #N/A
17 #N/A #N/A #N/A #N/A
18 #N/A #N/A #N/A #N/A
19 #N/A #N/A #N/A #N/A
20 #N/A #N/A #N/A #N/A
21 #N/A #N/A #N/A #N/A
22 #N/A #N/A #N/A #N/A
23 #N/A #N/A #N/A #N/A
24 #N/A #N/A #N/A #N/A
25 #N/A #N/A #N/A #N/A
26 #N/A #N/A #N/A #N/A
27 #N/A #N/A #N/A #N/A
管理 沟通 知识技能 业务领域
管理的范围管理的权限沟通复杂度沟通性质 知识技能广度 知识技能深度业务范围工作地域
公司级 领导 复杂 战略协商 多职能综合 精通 全部职能全国
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业务类型
不同业务类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的。其根本原因在于，各家公司业务在行业价值链中所处位置不同。因此，XX顾问提出了“有效价值”的概念，为
不同业务类型的公司，赋予不同的“有效价值乘数”，进而公平地评价公司的营收能力。
以下罗列了太和的7种业务类型或者主要价值增长环节，以供选择：
分类
设计开发
生产制造
渠道流通
商品零售
服务增值
集成应用
全部环节
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判定标准
通过设计开发的方式形成方案，提供给下面环节，此环节不会直接产生任何终端商品；
应用上述环节提供的方案，形成具有价值的产品，但需要通过流通、零售等渠道，才能提供给最终
消费者；
以建立渠道的方式，实现产品的快速、大量的传递流通；
可将产品直接提供给最终消费者，完成价值的传递；
提供给最终消费者的产品一般是无形的服务，并不会导致所有权的产生；
包括上述多个环节，但不是所有环节；
包括以上所有环节；
业务类型
不同业务类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的。其根本原因在于，各家公司业务在行业价值链中所处位置不同。因此，XX顾问提出了“有效价值”的概念，为
不同业务类型的公司，赋予不同的“有效价值乘数”，进而公平地评价公司的营收能力。
以下罗列了太和的7种业务类型或者主要价值增长环节，以供选择：
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举例
比如多数建筑设计类企业
比如多数制造类企业
比如多数大宗贸易、大宗销售类企业
比如多数零售百货、连锁卖场类企业
比如多数教育、医疗、娱乐、酒店类企业
比如多数房地产类企业
比如多数综合类集团
业务类型
不同业务类型的公司，获得营业收入的能力是不一样的。其根本原因在于，各家公司业务在行业价值链中所处位置不同。因此，XX顾问提出了“有效价值”的概念，为
不同业务类型的公司，赋予不同的“有效价值乘数”，进而公平地评价公司的营收能力。
以下罗列了太和的7种业务类型或者主要价值增长环节，以供选择：
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行业
不同行业的公司，对于员工管理的复杂程度同样存在差异。通常，劳动密集型公司的员工数量相对较多，但管理复杂程度相对较低，比如消费
品和制造行业；相对而言，知识密集型公司的员工数量相对较少，但是管理复杂度相对较高，比如高科技行业。因此，XX提出了“等价管理员工数”
的概念，赋予不同行业的公司，不同的“等价管理员工乘数”，进而合理地评价公司管理复杂度。
以下罗列了XX的10大行业、100多个细分行业，以供选择：
大行业
房地产
高科技
金融
消费品
制造
能源/化工
综合服务
传媒
医药
零售/物流
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细分行业
地产开发、地产经纪、商业地产、建筑设计、建筑工程、建筑装饰、景观园林、市政工程
高科技制造、软件及系统集成、软件外包、互联网、电子商务、第三方支付、游戏、SP及移动互联、物联网、手机、通信通
讯、研究机构、IC、照明、IDC、消费类电子、微电子、PCB、分销、金融高科技、智能交通、3S、医疗器械、家电
证券、银行、信用卡、保险、保险公估、保险经纪、信托、担保、租赁、期货、基金、财务公司、资产管理、PEVC、小额贷
款、第三方理财
食品饮料、酒业、乳业、油脂、服装、纺织、内衣、鞋业、纸业、日化、香料香精、农牧、饲料、奢侈品、品牌零售
汽车制造、汽车销售(4S店)、汽车配件、发动机、轮胎、摩托车制造、(工程)机械制造、重工、输变电、电池、电气设备、
自动化、精密仪器、电梯制造、船舶制造、家具制造、玻璃、包装印刷、飞机维修、钢铁
煤炭(开采)、有色/矿产(开采)、石油(开采)、燃气、风电、光伏、电力(电力建设)、电厂、化工、化纤、煤化工、环保、水
务、水泥
物业、酒店、高尔夫、会所、贸易、教育、餐饮、电视购物、事务所、航空
平面媒体、广告、公关、影视发行制作、出版社、动漫、影视院线、会展
医药综合、医药研发、医药流通、医疗服务
零售、百货、连锁、卖场、供应链、物流、港口码头
行业
不同行业的公司，对于员工管理的复杂程度同样存在差异。通常，劳动密集型公司的员工数量相对较多，但管理复杂程度相对较低，比如消费
品和制造行业；相对而言，知识密集型公司的员工数量相对较少，但是管理复杂度相对较高，比如高科技行业。因此，XX提出了“等价管理员工数”
的概念，赋予不同行业的公司，不同的“等价管理员工乘数”，进而合理地评价公司管理复杂度。
以下罗列了XX的10大行业、100多个细分行业，以供选择：
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第1个因素“影响”：“影响”主要评估的是职位的应负责任的大小，即职位对公司收入或成本的影响，在决策等方面对于公司的贡献或影响程度。职位对于公司的责任
价值是通过“范围”和“水平”两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响水平，就能够有效地评定出职位对于公司应
负责任的价值。“影响范围”从大到小分别是：集团级、公司级、部门级和团队级。
影响范围 判定 评判标准
集团级 唯一条件 两个或两个以上公司级或端到端事业部级组织
公司级 唯一条件
为盈利而形成的内部组织职能较为健全的固定业务组织或端到端的业务单元；
或：集团总部，由不同公司中同样部门组成的职能体系群体
部门级 唯一条件 公司/业务单元内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体
团队级 唯一条件 部门内部或跨部门，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的团体
“影响水平”用于评价职位对于责任范围产生的影响程度与效果，影响效果可能是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参
考，职位的影响水平从大到小分别是：
影响水平 判定 评判标准
首要影响
条件一 在工作范围内，有完全的授权全面控制所影响领域的重要资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资源）
条件二
对所影响领域的发展方向及战略/策略起主导作用，在该领域内为下级指明工作方向及重心
或：对所影响领域进行宏观的指导，在专业工作中被公认为具有战略意义的领袖
或：制定营销策略及改变营销体系，在营销方面被公认为具有战略意义的领袖
条件三 承担所影响范围及领域内的全部业绩责任
重要影响+ 全部满足“重要影响”的条件，且部分地满足“首要影响”的条件
重要影响
条件一 在工作范围内，部分控制所影响领域的重要资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资源）,决策受限于相关领域战略及有限的资源
条件二
主导所影响领域发展战略/策略下战术计划的制定，通过管理、组织他人来完成工作
或：参与制定所影响领域的专业发展与策略路线，在专业工作中被认为具有关键作用的专家
或：参与制定营销策略，有很高的授权及机会改变营销或服务条款，在营销工作中被认为具有关键作用的专家
条件三 从事相关范围及领域内核心工作，并对所影响领域长、短期业绩负有直接责任
直接影响+ 全部满足“直接影响”的条件，且部分地满足“首要重要”的影响条件
直接影响
条件一 在工作范围内，有部分授权调配所影响领域内的相关资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资源）,决策受限于相关领域战术计划
条件二
根据所影响领域的战术计划，设立所影响领域相关工作的流程、制度、标准等管理细则，组织日常工作开展（任务调配）
或：根据所影响领域的专业发展路线，制定相关工作方法、流程等专业细则，以独立完成自身工作为主，可管理、协调他人工作
，在专业上对缺乏经验的同事来说是一种资源
或：根据所影响领域的营销策略，制定销售细则，以完成自身营销任务为主，可管理、协调他人的营销资源（渠道/产品/客户）
，在营销工作中对缺乏经验的同事来说是一种资源
条件三 承担责任范围及领域的短期业绩的直接责任，同时承担对管理、协调他人工作时产生的间接责任
部分影响+ 全部满足部分影响的条件，部分地满足直接影响条件
部分影响
条件一 在工作范围内,独立完成有明确工作目标的工作，有时对他人的工作进行日常监督并进行效果评价
条件二
参与设立所影响领域的流程、制度、标准等管理细则
或：参与设立具体工作方法、流程、作业指引等专业细则
或：有少许的授权或机会参与制定并协商部分的产品/服务条款
条件三 对于达成当前工作目标负有直接责任
极少影响+ 全部满足极少影响的条件，部分地满足部分影响条件
极少影响
条件一
在工作范围内，完成指定专业工作的部分环节，需要接受他人的指导或帮助
或：按照具体操作指引完成工作,受到全面的监督，需要接受他人的指导或帮助
或：负责十分成熟的常规化重复性工作
条件二 对于达成当前工作目标负有部分直接责任（其工作不能称之为完整的专业工作）
直接影响 条件二
第2个因素“解决问题”：主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评价这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用何种方法处理和解决何种特征
的问题。对于“解决的问题”的评价包括：“问题特征”和“解决方法”。“问题特征”从高到低分别是：综合、复杂、困难、以及明确。
问题特征 判定 评判标准
综合 唯一条件
为分析并解决组织最关键的经营管理问题，需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法
或：为辨析并解决业务/专业/技术/营销过程中的最高挑战，需从相关的所有方面进行分析，行业内几乎没有可借鉴的解决方法
复杂 唯一条件
为解决广泛的、新的管理问题，需从多个范围、角度进行分析，行业内很难寻求到可借鉴的解决方法
或：为分析并解决业务/专业技术/营销过程中独特、复杂的项目及问题，需从多个范围、角度进行分析，行业内很少有可借鉴的解
决方法
困难 唯一条件
为解决常规的管理问题，需要进行一定的常规分析，行业内已存在较多可借鉴的解决方法
或：为解决具体的复杂操作问题，需要进行一定的方法选择，已存在较多可借鉴的解决方法
明确
唯一条件 通常不需要进行分析，解决问题具有明确的程序及标准指导，如简单的重复性工作
“解决方法”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的方式可能是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解
决问题的方式从难到简分别是：
解决方法 判定 评判标准
革新
唯一条件 搭建或创立新的方法论体系，在根本上提升现有的实践水平
创造+ 完全满足创造的要求，部分满足革新的要求
创造 唯一条件 根据相关方法论，建立新的模式、方法或技术，显著提升现有的工作成果
改进+ 完全满足改进的要求，部分满足创造的要求
改进 唯一条件 对已有的模式、方法或技术进行大幅度的改进，解决问题的同时，在一定程度上提升现有的工作成果
调整+ 完全满足调整的要求，部分满足改进的要求
调整 唯一条件 对已有的工具或解决方法进行日常的修改，解决现有工作中的问题
遵守+
完全满足遵守的要求，部分满足调整的要求
遵守
唯一条件 按照已有的解决方法、标准、工具等要求开展工作，不能进行调整
第3个因素“领导力”：主要评估的是职位通过管理和领导职能产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在多大范围下通过何种方式进行管理或被管
理。对于“领导力”的评判包括：“管理的范围”和“管理权限”。“管理的范围”主要用于评估职位需要开展管理的主要范围，按照范围的大小进行划分，从大到小分
别是：
管理的范围 判定 评判标准
集团级 唯一条件 两个或两个以上公司级或端到端事业部级组织
公司级 唯一条件
为盈利而形成的内部组织职能较为健全的固定业务组织或端到端的业务单元
或：集团总部，由不同公司中同样部门组成的职能体系群体
部门级 唯一条件 公司/业务单元内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体
团队级 唯一条件 部门内部或跨部门，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的团体
“管理的权限”主要用于评价职位任职者开展管理的途径、方法和效果，管理的效果可能是不连续的，为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供
您参考，管理权限从高到低分别是：
管理的权限 判定 评判标准
领导/规划
条件一 在相关工作范围内，建立并阐释组织愿景、政策、方针
条件二 在组织内，为他人指明工作方向及总体目标
管理+
全部满足“管理”的条件，部分地满足“领导”的条件
管理
条件一 在相关工作范围内，为他人阐释工作方向及目标
条件二
为有效地实现目标，主导并组织建立组织战术计划，对他人实施管理，为他人工作协调组织资源
或：为有效地实现目标，主导并组织建立项目或方案，进行项目管理，控制、分配他人的工作任务
或：为有效地实现目标，主导并组织建立营销方案、计划，进行营销管理，管理他人的营销资源
督导+ 全部满足“督导”的条件，部分地满足“管理”的条件
督导
条件一 在相关工作范围内，为他人阐释具体的工作任务、流程、方法
条件二 在相应团体内，对他人的工作实施监督和指导
被限定+
全部满足“被限定”的条件，部分地满足“督导”的条件
被限定
条件一 工作过程中具有一定自主权，在工作目标的限定下，可自行调节所负责工作的工作方法、方式及计划来实现既定目标
条件二 工作进程与绩效定期接受监管，偶尔担当“指导”角色
被督导+ 全部满足“被督导”的条件，部分地满足“被限定”的条件
被督导
条件一 按照明确、详细的计划、流程、方法工作来实现既定目标，不可自行调节
条件二 工作进程与绩效受到严格的监管，工作结果须由他人审核，偶尔有变通
第4个因素“沟通”：主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现何种性质的沟通效果，以及达成沟通效果的复杂程度。
对于“沟通协调”的评判包括：“沟通复杂度”和“沟通性质”。
“沟通复杂度”从难到易分别是：主要对于达成沟通效果的难易与复杂程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益诉求和沟通双方对于事物的理解程度
进行评价的。沟通复杂度从高到低分别是：
沟通复杂度 判定 主要评判标准
复杂 唯一条件 主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明显差异
困难 唯一条件
主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明显差异
或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明显差异
或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有明显差异
普通
唯一条件
主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明显差异
或：主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没有明显差异
或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有明显差异
简单 唯一条件 主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有明显差异
“沟通性质”主要对于沟通需要取得的效果进行评定，沟通效果是不连续的，为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，“沟通性质”从难到简分别是：
沟通性质 判定 主要评判标准
战略协商
条件一 从组织整体的高度，把握和控制组织的重大沟通事项
条件二 通过此类沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识或形成组织思想上的统一
谈判+ 完全满足“谈判”的要求，部分满足“战略协商”的要求
谈判
条件一 通过讨论和妥协来控制沟通
条件二 通过此类沟通，和沟通对象对某一具体事项达成协议，使双方获得解决方案
说服+ 完全满足“说服”的要求，部分满足“谈判”的要求
说服
条件一 根据对方的反馈，灵活的对自己的沟通方式进行主动调整
条件二 通过此类沟通，使对方接受自己要表达的意思
交流+
完全满足“交流”的要求，部分满足“说服”的要求
交流
条件一 根据对方的反馈，对自己的沟通方式进行必要的调整
条件二 通过此类沟通，使对方理解、认识自己要表达的意思
传递+ 完全满足“传递”的要求，部分满足“交流”的要求
传递
条件一 通过陈述等常规方式沟通，不涉及沟通方式的调整
条件二 通过此类沟通，使对方获知、理解相关明确信息
第5个因素“知识技能”：主要用于评估职位要求任职者具有的知识、技能和经验。此因素主要评价任职者需要哪方面具有何种的知识、技能和经验。对于“知
识技能”的评判包括：“知识技能广度”和“知识技能深度”。
知识技能广度”主要用于评估职位要求任职者具有的知识、技能和经验所涉及的领域大小，从大到小分别是：
知识技能广度 判定 评判标准
多职能综合 唯一条件 具备多个专业的知识，同时兼备经营管理知识
单职能综合/多职能专
业
唯一条件
具备单一专业的知识，同时兼备经营管理知识
或：具备多个专业的知识，对专业进行研究或应用
单职能专业 唯一条件 任职者具备单一专业的知识，对专业进行研究或应用
“知识技能深度”主要用于评估职位要求任职者具有的知识、技能或者经验的深度，知识、技能的深度是不连续的，为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定
了一些中间值供您参考，从深到浅分别是：
知识技能深度 判定 评判标准
专家
条件一 全面把握专业技术知识，对相关专业有极深的理解，其专业技术知识、技能水平在业内具有权威性
条件二 具备的理论及经验能够引领或改变组织相关领域的发展方向
精通+
全部满足“精通”的条件，部分地满足“精深”的条件
精通
条件一 精通专业技术知识，在实践中拥有丰富经验
条件二
能够根据组织发展策略的调整，利用自身专业技术能力及经验，满足组织对相关职能、业务的要求，而且能够辅导他人提高
相关知识技能水平
熟练+ 全部满足“熟练”的条件，部分地满足“精通”的条件
熟练
条件一
熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验
或：熟练相关工作标准、流程、规则，拥有大量操作型实践经验
条件二
能够根据实际需要熟练应用，对专业工作具备主动调整能力
或：能够根据实际需要快速反应，进行操作方法改进
掌握+
全部满足“掌握”的条件，部分地满足“熟练”的条件
掌握
条件一
掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验
或：掌握相关工作标准、流程、规定，拥有较多操作型实践经验
条件二
能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作具备适应性调整能力
或：能够根据实际需要必要反应，进行操作方法选择
了解+
全部满足“了解”的条件，部分地满足“掌握”的条件
了解
条件一
了解专业技术知识，缺乏实践经验
或：知道操作工作标准、流程、规定，并能完成相应操作工作
条件二
能按照规范方式应用，不具备适应性调整能力，需要他人指导、培训
或：按照常规方式执行明确、单一的操作任务
第6个因素“业务领域”：主要评定职位要求任职者业务活动的范围，这种评价是通过评定职位的业务工作范围和工作地域
范围进行的，对于“业务领域”的评估包括：“业务范围”和“工作地域”。
“业务范围”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：
业务范围 判定 评判标准
全部职能 唯一条件 工作内容涵盖组织的所有职能体系
多职能 唯一条件 工作内容涵盖组织的多个职能体系(人事行政)
多领域 唯一条件 工作内容涵盖组织的单一职能体系下的多个细分领域(薪酬及绩效)
单一领域 唯一条件 工作内容涵盖组织的单一职能体系下的单一细分领域(薪酬)
“工作地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：
工作地域 判定 评判标准
跨国 唯一条件 50%以上的工作内容所覆盖的地理范围是：其它国家或地区
全国 唯一条件 50%以上的工作内容所覆盖的地理范围是：全国
区域 唯一条件 50%以上的工作内容所覆盖的地理范围是：本地级本地以外(华东、华南、西南、华北)
本地
唯一条件 50%以上的工作内容所覆盖的地理范围是：本地
