OD工具：胜任力建模共创会
一、什么是共创会
共创，共同创造词组的缩写，字面上来看就是团队为了多个个体一起把以前没有的事物给产生出或者造出来，这明显的是
一种典型的人类自主行为。
有一段描述：共创是一种工作状态，让团队中的每个个体可以真实分享、真诚探讨，一同去寻找答案。 在面对具体业务场
景的时候我们通常以会议的方式达到共创的效果。
什么是共创
提起共创会，大家可能立阿里。但共创会这个工具最初是从国外一家咨询公司引入的，经过实践和内化之后，成为一个“相
对标准化”的组织发展工具。在阿里的战略循环中，从共同看见到战略生成使用的工具就是“共创”。
而阿里共创会的“共创”可能用下面的话解释的更切合：共创是一种工作状态，让团队中的每个个体可以真实分享、真诚探
讨，一同去寻找答案。在面对具体业务场景的时候通常以会议的方式达到共创的效果。
共创会
二、共创会的使用场景
分成两个——业务目标和业务打法。
1、业务目标：连业务Leader都不知道该往哪儿做了，谁都不知道未来工作是什么样的。在各个不确定当中，去找到一个确定性，大家共同去
选择一个确定性的东西。这个过程当中，他会经历很多磨合。
2、业务打法： 大家知道那个方向，大家都知道那是个好东西，但怎么做不知道。比如这个行业好，但怎么干不知道，就是打法不清楚，还是
围绕业务的。
业务的场景
针对两个方面，新人老人融合，老人的激活。
1、新老融合：一家公司有新员工、有老员工，尤其新员工发展快的话就进了核心员工。老员工就觉得我都在这干了这么多年，这是我打出
来的江山，你们凭什么在这指手划脚？新员工觉得你那套东西都落后了，还站着位子，双方会有很快强的文化的冲突和团队的冲突。那怎么
办？就可以通过共创会让大家共识。
2、老员工的激活：老员工干了10年、8年，太熟练了，整个人不兴奋了。这时候需要那再帮他重新找到新的驱动能量，因为他不是一个人，
是一个团队。把10年的老员工聚在一起，大家一讨论，就重新燃发了新的一条火龙。
团队的场景
创造的一个最大特点是有意识地对世界进行探索性劳动。而共创会的使用场景分成两大类：业务场景和团队场景。
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三、共创会的核心逻辑
“共创是一种工作方式，让团队中的每个个体可以真实沟通和交流的方式。” 实际操作中的流程、技术，都是围绕着构建这
样一种“场”来进行的。
自然流现
实现
1.悬挂
2.转向
从整体
内观
7.体制化
把意愿
凝结成
愿景
展现有
生命的
小宇宙
实现
新事物
4.接纳
3.放下 5.结晶
6.建构原形
感知
看清
所见
“自我”的
去中心化
从“追求”转
为“接纳”
U型轨迹
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三、共创会的核心逻辑
“共创是一种工作方式，让团队中的每个个体可以真实沟通和交流的方式。” 实际操作中的流程、技术，都是
围绕着构建这样一种“场”来进行的。
自然流现
实现
共同发现
（观）
感知
开放参与
（止）
U型轨迹
共同创造
（明）
共同行动
（行）
open your mind（开放参
与）：参与者从平时工作
的场景中抽离出来，带
着期望进入到这个特殊
的场中。
Find the goal（共同发现）
：通过碰撞，了解我们走
到一起的原因和我们身
上共同的目标。
Reach the goal（共同行
动／共识）：基于共创的
结论形成清晰、具体、
可衡量的行动内容或者
行为准则。
Work together（共同创
造）：根据具体的问题/案
例深入交流，共同创造
或者寻找大家可以一同
前进的方向或者方式
2
3
1
职责共创建模
素质词典建模
4
5
6
群体冰山建模
群体有效性建模
组织能力建模
组织绩效建模
建模
2
3
1
盘关键职责准备度
盘关键能力匹配度
4
5
6
盘动力、特质的潜力
盘群体有效性准备度
盘战略目标落地准备度
盘组织绩效结果
盘点
2
3
1
典型的一天
FBEI
4
5
6
冰山共创
冲突情境+问题解决
业务挑战+应对策略
情境模拟沙盘
测评
2
3
1
经典学习地图
能力模型学习地图
4
5
6
能力模型学习地图
成长导航图
作战图
作战图
学习地图
2
3
1
职责共创建模
素质词典建模
群体冰山建模
建模
2
3
1
盘关键职责准备度
盘关键能力匹配度
盘动力、特质的潜力
盘点
2
3
1
典型的一天
FBEI
冰山共创
测评
2
3
1
经典学习地图
能力模型学习地图
能力模型学习地图
学习地图
组织完型：
素质能力 经验记录
驱动因素 特质
C E
D T
生成
组织能力 组织经验
群体动力 组织人格
O
S
OE
GD O
P
整合 整合
全人模型 组织完型
2
3
1
职责共创建模
素质词典建模
4
5
6群体冰山建模
群体有效性建模
组织能力建模
组织绩效建模
去场景化
（个体单一场景）
场景化
（组织复合场景）
软性
硬性
组织完型在人才盘点的应用
过去导向 现时导向 近期未来导向 远期未来导向
绩效
PERFORMANCE
匹配度
FIT
准备度
READINESS
潜力
POTENTIAL
盘点过去和结果 盘点准备度盘点当下匹配 盘点未来潜力
过
去
未
来
角色在过去经验
和能力上的表现
与具体岗位和组
织文化相匹配的
程度
在具体的即将发
挥作用的角色上
的有效性
在更高层级角色
上成功的潜能
Current role
一般角色
Next role
下一角色
Specific role
具体角色
Future role
未来角色
1 素质词典建模
建模
1 盘关键能力匹配度
盘点
1 FBEI
测评
1 能力模型学习地图
学习地图
PART 1
素质词典建模（卡片建模）的组织流程
1、明确分类的目的
并构思分类问题
2、收集材料和想法
3、召集业务专业人
士和关键人物，组成
焦点小组
1、回顾和分析分类
的目的和分类的问
题
2、选择分隔卡
3、进行个人或小组
分类
1、使用计分表对个
人分类结果计分
2、使用贴纸统计小
组分类结果
3、通过讨论得出结
论
1、讨论决定如何将
结果整合运用到人
才管理中，如：选拔、
发展、继任
准备 进行分类 计分、分析结果 整合结果
建模套路
非线性 线性
基于能力，不同层级
能力有差异，更侧重
发展
基于行为，不同层级能
力相同的，行为程度不
同，更侧重考核
素质词典建模
4个因素
12个群组
38个能力
10个职业脱
轨因素
战略：思维
执行：结果 人：人员&自我
Head
Hand
3H模型
Heart
基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为
个体领导力识别
A
分隔卡
B C
12 cards 14 cards 12 cards
强制分布38，选择个人能力最高、最低的12项
群体领导力识别 强制分布38，选择目标群体能力最高、最低的12项
个体领导力识别
群体领导力识别
THE G
AP 1
2
问题列表
1. 公司/业务未来3~5年的战略、规划
2. 组织文化？
3. 汇报线、架构/团队大小、架构
4. 价值链
5. 角色/职责
6. 交付成果/公司期望/KPI
7. 好、中、差的绩效表现？为何有差异？
8. 可能的挑战/机会
9. 职业生涯路径
10.竞争对手中相似职位什么样的？
11.培训/发展需求
12.哪些经验至关重要？
13.职业驱动因素/可能的脱轨因素
14.什么样的个性特质更合适？
文化战略
价值传递
角色职责绩效表现
成长发展
问题维度
能力的归因
替代能力项
能力的难度
市场供给
降噪
绩效相关度
能力标准的修订
能力的难度：选适合发展的能力；难以发展的能力招聘阶段解决
能力的归因：因为数据分析能力强，所以能够洞察业务，找到更底层的能力
降噪：能力的表达通俗，避免沟通中出现的不一致因素
关键能力匹配度盘点
界定标准：
匹配度画像
步骤1：专家经验共创萃取
1. 选出业务专家
2. 业务高匹配的特点是？
3. 讲故事并提炼、共识
步骤2：构建模型
1. 选出绩优
2. 构建能力框架建模
盘点人才：
分层分批次闭环
撰写报告：
报告和发展计划
步骤2：信任链推荐
1. 确定公信力强的推荐者：全价值链闭
环选人
2. 盘评分和理由
步骤1：确定盘点对象
1. 优先从上往下盘，低段位简单盘
步骤3：测评验证
1. 特质：尤其关注结果敏锐度
2. 能力：与业务要求匹配的能力维度
步骤1：盘点报告撰写
1. 项目组共创完成
• 九宫格人才画像\组织架构人才
画像\准备度人才画像（具象化）
• 关键岗位匹配度现状
• 其他发现及建议
步骤2：项目委员会沟通
1. 验证结果信度
2. 修正与补齐信息
步骤3：发展计划
1. 岗位调整
2. 工作内容调整
3. 组织结构调整
5 分钟 15 分钟 -1小时 5分钟 5分钟
访谈介绍
职业经历、
当前职责
具体的、围绕能力项的事件
成功的 挫折的 成功的
1 2 3 结尾总结
了解被访谈人对当
前职位素质要求
（含知识和技能）
的看法
FBEI访谈测评
FBEI: 一份精心设计、逻辑缜密的访谈提纲会帮大忙！
访谈技巧：1、从业务切入，2、追问细节，3、避免判断、4、引导还原发生过的场景，5、记录行为频次和达
到程度
你当时做了什么？可以具体一些吗？
后来呢？
对这件事的背景，我们已经很清楚了， 那具体的任务是什么？
抱歉，刚才你提到XX事情，可否就这一点我们展开谈谈？
反面案例：
难道你当时不能换个思路吗？
若是可能的话，你会怎样做？
你通常的做法是什么？
其实你当时可以这么做
常见误差 典型特点 误差控制建议
光环效应
因为应聘者的某一突出优点或缺点而给该应聘者的其他行
为标准过高或过低的评价。
紧扣评分标准，行为标准独立评价
触角效应 与光环效应相反，测评师会从应聘者所说的话中挑刺。
多个测评师对评分结果进行交流，消
除个人好恶偏见的影响
一因多果
将应聘者的某一行为特征作为几个相关联行为标准的证据，
并由此对每个相关行为标准都给出一致评价。
严格区分不同行为标准对应的关键行
为，行为标准独立评价
自我参照效应 测评师评分时以自己作为参照对象。
以评分标准作为判断标准，抛开个人
好恶，客观评价偏见效应
测评师在观察应聘者的行为和言语表现时，不要因为应聘
者的某些人格特点而对其造成不应有的偏见，这样会使结
果失之偏颇。
过宽效应 通常将人的行为往好的方面看。 紧扣标准
过严效应 通常将人的行为往不好的方面看。 不同测评师间评分尺度的平衡
第一印象
测评开始前5分钟应聘者给测评师留下的印象影响了测评师
的判断，后续的测评过程成为证实自己判断的过程。
全过程的信息都作为评价应聘者能力
与个性特征的依据，不轻论
建模 盘点 测评 学习地图
PART 2
2 职责共创建模 2 盘关键职责准备度 2 典型的一天 2 经典学习地图
战略文化
业务目标
职责梳理
序列能力模型 能力维度
标杆
行为萃取
模型验证
模型拉通
初始模型
关联绩效
关联发展
序列划分
序列划分：1、先从价值链路大致界定（主业务链和辅价值链）； 2、用工作流程相似性框定序列；3、组织结构图+职位列表来筛选
序列；4、先选一个典型子序列来共创
职责梳理：1、职责项6到8项更合适；2、职责在10%到20%之间
战略文化业务目标：梳理战略、文化和阶段业务目标对职责的要求和影响，修订职责
能力维度：从职责模块到能力维度，找横穿所有职责的能力（序列通用能力）、若干关联职责要用到的能力（子序列专业能力），再挖
典型职责事件下的素质（序列通用素质）
标杆行为萃取：形成能力到具体行为的分级标准
初始模型：用于修订和矫正
模型验证：边盘点边验证，边测评边验证，60%到90%的人的能力项对应的行为项符合，不需要修订行为项
模型拉通：将所有分级的（P4——P10）的模型进行横向对比，判定4个方面：行为执行难度、行为价值贡献、行为影响范围和行为
持续频次，做到政治上的一致性（而非经济收入上）
结合岗位职责，可选择以下两种方法之一梳理亚职位族的职能模块
1 核心职能模块优化
要素法
流程法
职能模块
品牌项目策划
品牌标准管理
区域与分店品牌关系维护
品牌管理
亚职位族
学习需求调研
学习活动实施
学习活动评估反馈
学习发展
亚职位族
方法论 说明
侧重考虑独立性
侧重考虑重要性
通过区分职能模块模块（主要职责）间的对应关系，确定如何进行优化
2
工作思路
1 核心职能模块优化
示例（优化前）
3
1
如果同一亚职位族下职能模块彼此属于独立关
系，不进行合并
如果同一亚职位族下两个或多个职能模块属于包
含关系，以职能时间占比10%~20%为准，进行
合并
如果同一亚职位族下两个职能模块属于相交关系
且可以合并，整合两个模块为一个新职能模块，
且新职能时间占比10%~20%
职能模块
属于包含关系
职能模块
属于相交关系
职能模块
属于独立关系
职能模块
属于递进关系
4
如果同一亚职位族下两个或多个职能模块属于递
进关系，不进行合并
示例（优化后）
工作环境管理
人力资源规划
规划发展
亚职位族
工作环境管理
人力资源规划
营销策划
亚职位族
产品管理
产品分析
产品管理
营销策划
亚职位族
精确营销
交叉营销
客户需求分析
的理解与应用
学习发展
亚职位族
需求调研
活动实施
评估反馈
需求调研
活动实施
评估反馈
依据职责模块对应的工作流程，挖掘出完成本项工作所需的关键技能
2 技能挖掘 STEP1
对于同一职能模块的各项技能挖掘内容按照核心提炼、针对性、规范化、唯一性的规
则进行优化
工作思路
3 技能挖掘 STEP2
针对性
规范化
优化示例
同一职能模块下，通过参考主要职能模块、主要职责和
流程环节的内容加强专业技能描述的针对性
对所有专业技能的描述一律采用主谓结构
客户需求分析
优化原则
唯一性 在同一职能模块下，优化后的专业技能不能重复出现
核心提炼 在同一职能模块下，对于技能挖掘内容进行分析，并整
合提炼出其核心技能
产品分析能力
客户行为分析能力
营销效果评估
客户分群与策略选择的方法论
调研技巧
营销产品设计能力
营销策划能力
营销策划
市场调研知识工具
营销方案设计
策划、执行
营销活动策划
人力资源规划
市场调研知识工具
市场调研知识工具
市场调研知识工具
4 能力模型
稀缺性人才；
新业务 转型业务
老业务 前瞻业务
高匹配度人才
高绩效人才；
高潜质人才
盘关键职责准备度
1月
建议学习发展时间
3~6月 ？年 ？年 ？年
新任期
（新手）
在岗期
（熟手）
提升期
（能手）
挑战期
（高手）
部门基础培训
K:财务基础知识
S:excel
某省市场导向
处/科室基础培训
K:结算基础知识
S:快速学习
A:积极心态
岗位A基础培训一
K：计算机应用知
识
S:结算系统软件
岗位A基础培训二
无
岗位B基础培训一
K：营销基本知识
S：Bo
岗位B基础培训二
K：成本会计知识
S:熟练使用
ORACLE财务系统、
dotNET平台
岗位提升培训
S:问题分析与解决
S:有效沟通
继任计划
经典学习地图
建模 盘点 测评 学习地图
PART 3
3 群体冰山建模 3 盘动力、特质的潜力 3 冰山共创 3 能力模型学习地图
原理：过去预测未来
知识KNOWLEDGE
技能 SKILLS
经验EXPERIENCE
I cannot我不会
I don’t know how我不知
道或不具备
It’s not important
to me这对我不重要
“It’s not me”这不是
我
“I don’t enjoy it“我
不喜欢这样做
I can我会
I know how我知道
It’s important to me这对
我很重要
“It is me”这是我
I enjoy it我喜欢这
样做
社会角色SOCIAL ROLE,
VALUES
自我形象SELF IMAGE
特质TRAITS
动机MOTIVES
“It doesn’te easily to
me”对我来说这样做太难
“Ites easily to me”对
我来说这样做很容易
群体冰山建模
• 标杆分组
• 每个人绘制自己的冰山模型
冰山拼盘
探寻路径
生成模型
1
2
3
4
冰山自画像
• 累积冰山不同层次，从
两两之间到群体之间
• 绘制群体冰山大图
• 关联组织冰山
• 生成能力模型
• 探寻群体冰山
• 引导提取行为项
群体冰山建模&群体冰山共创
群体冰山建模 群体冰山共创
• 每个人绘制自己的冰山模型
冰山镜照
探寻路径
对应模型
1
2
3
4
冰山自画像
• 寻找特质优秀的样本
• 以其他人的冰山为样本，
照见自己的优势和不足
• 个体表现关联能
力模型冰山
• 确定冰山维度和
评价标准
• 探寻个体冰山
• 引导行为改善
志同道合，共同分享，共同成长
第一轮盘点：
利益相关人盘点
第二轮：
个人特质盘点
第三轮盘点：
业务经历复盘
第四轮盘点：
环评拉通
利益相关人评定高潜等级
A：完全胜任岗位要求，非常有潜力、
B：胜任岗位要求，经过培养有一定潜力
C：不太胜任岗位要求，目前看不出更大
潜力
过去绩效
A：一贯表现优秀，业绩目标达成超出预期
B：一贯表现良好，业绩目标达成
敏锐度（群体动力来源）
• 战略：战略驱动和特质因素
• 文化：文化驱动和特质因素
• 团队：团队驱动和特质因素
人和人际关系
个人如何与他人开展合作，
如何处理职场关系
任务和项目
个人如何管理任务和项目
动力和情绪
个人如何处理情绪，应对
变化和管理自己的精力
业务目标和管理任务
个人成长经历中对业务目标和管理任务
的理解
团队情况
个人对团队状态、团队成熟度、buckup的
判断
工作挑战与价值观
个人对管理挑战的判断，对价值的信念
未来规划与思考
个人对未来在业务和团队等方面的规划和
思考
优势和待发展
个人在管理上的的自我反思和发展需求的
澄清
星级
环评拉通后的整体潜力结论
潜力模型
个人在组织需要的管理
维度上的潜力，并拉通
优势&待发展&风险&建
议
综合三轮盘点的总体结论和
发展建议
高潜盘点
第一步：定讨论主题
讨论主题定位
• 业务的核心需求
• 业务的痛点需求
• 业务的高频需求
五星法萃取
组织经验
• 聚焦问题：业务闭环找问题
• 激活旧知：搭建框架引旧知
• 论证新知：共创新知促迁移
• 应用新知：互动场景用新知
• 融会贯通：打通思维两相宜
能力模型学习地图
第一步：业务闭环找问题
梳理业务闭环 商讨可能问题
零星观点 初步框架 完善内容
第二步：搭建框架引旧知
第三步：共创新知促迁移
• 假设3个组，每组4个人，每人依次在圆框的对应位置写一条应对策略，之
后，以一个圆框为主导，其他圆框为辅助，形成新的问题解决思路
甲 乙
丙 丁
甲 乙
丙 丁
甲 乙
丙 丁
甲 乙
丙 丁
第四步：互动场景用新知
互动场景 完善内容
3
1
2
1
2
3
第五步：打通思维两相宜
知识 经验 思维
管理者
树立威信 理解角色 赋能与授权 对标成长（一专多能...）
组织
梯队建设 流程优化 高匹配团队
期望匹配
第一阶段：角色认知
• 管理力提升策略：
通过阶段性领导力成长计划，建立员工期望和组织期望的匹配
第二阶段：组织建设
第三阶段：合理授权，对标实战
第四阶段：成为领导力标杆
Thanks
