第一讲 企业创造价值始于给员工创造价值
价值的机理
1.什么是价值的机理
价值的机理是指价值的原理，对于企业来说，价值就是人才和资金。对于员工来说，价
值则体现为一个运行良好的企业和丰厚的报酬。
2.企业运作的三要素及其关系
企业运作的三大基本要素是：人、财、物。而三大要素中最重要的是钱。企业的资金可
以来自于银行的借款，或者是股东的投入。
企业取得资金后，首先应把企业的设备组建起来。其次应设计企业的设备组建供应链，
用于决定应该投资多少资金到固定资产里面。最后是聘请人才。人才之所以来到这个企业，
是因为该企业表现优秀和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而这些优秀的人才就是
企业在运营活动中产生的价值。
3.企业经营的机理
企业的运营就是把用现金购买的原材料加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱
再收回来。在这个过程中人力资源发挥的重要作用，使这个运转的速度加快。与此同时还必
须做到成本低、高质量和与其他同类产品的差异化。这个运营的过程体现了企业运作的三大
竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作的模式如下图所示:
图 1-1 企业经营的机理示意图
【图解】
从上图中可以看出固定资产用了多少，流动资产又用了多少，这些资产中固定资产的比重大还是流动
资产的比重大。如果流动资产的比重大，则说明企业运转的资源多，因而产生收入的机会就比较大。如果
固定资产偏大，则会使企业运营的能力缩小，收入减少。也就是说企业的运营是来自于资金周转一圈所产
生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。
图的左边是说明企业的现金哪些是股东投入的哪些是借来的，从这两种资金的来源情况中可以帮助企
业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入。就是说企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资
金。从现实经营的过程中可以得出这样的结论：如企业的资金来自于外债，则回报率大约在 5%。如企业的
资金来自于股东的股金，则回报率大约在 10%~12%。企业在决定其资金来源是来自于外债还是来自于股东
投入的过程，被称为财务杠杆效果。图的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润是如何结构的，也就
是企业的损益情况。
从图 1-1 中可以总结出如下结论：
1.企业的三大运营竞争优势
①速度快
①质量高
①成本低
2.企业运作的六个关系
①债权人
①股东
①客户
①人力资源
①国家税务局
①供应商
3.企业的三种活动
①企业在做找钱
①企业在做投资
①企业在运营它的现金
4.企业的三个基本要素
①人
①财
①物
5.企业的两张报表
①资产负债表
①损益表
6.企业的两种资金来源
①借款
①股东的投入
7.企业的两类资产
①流动资产
①固定资产
图 1-2 企业经营的诸多方面
价值的目的
价值的目的就是企业在经过一系列的生产经营活动后取得了一定的利润，如何分配和以
什么样的次序分配这些利润，来实现价值的最大化，以达到使企业健康稳定发展的目标。
通常认为企业经营的目的是赚钱和实现利润的最大化。但是从财务管理上看，企业经营
的目的不是为了利润的最大化，而是为了价值的最大化。
按照现代管理学的说法或者从财务更深层次的内容来看，企业创造价值的对象最先是给
员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银
行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才给股东创造价值。股东不站在第一位而
是最后一位。但财务管理为什么总是讲企业以股东权益回报率最大化为目标呢？那是因为财
务管理者懂得以终为始，把最后的东西拿到最前面来。所以作为经营者一定要小心照顾中间
的五个次序，如果次序打乱了，最后股东的权益回报就不会达到最大化。
以人为本的管理
现代企业的管理，多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。按照美
国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）所提出的理论，主要分为服务利润化和平衡计分卡
两套理论。
1.服务利润化
美国教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）提出的服务利润化概念是指企业先帮一些人
创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。当员工在设计好的环境中工作的时候，他
们知道自己该做什么，并被不断地培养做这件事情的能力。在他们做得好的时候应该给予表
扬，做得不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意。让他们觉得在这个环境中
可以更好地完成被赋予的工作，所以会继续留下来。当一个员工在公司的同一个岗位上工作
很久时，则会产生更高的生产力。一个效益非常好的企业，是因为其内部的员工非常清楚他
们该做什么。企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实
的员工来发挥更高的生产力，而这个生产力的表现对象则是顾客。顾客因此感觉到公司是为
他而存在的。这样，客户就会像员工一样满意我们的公司，而这种满意的目的是让他对公司
忠诚。其结果就是使公司在那些忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从这个盈收成长中
产生利润。
可见，忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在就是因为公司有一群忠诚
的员工，最后公司再用利润来改善员工的工作环境，给员工以更多的激励，这样企业的运转
就会越来越有绩效。如下图所示：
图 1-3 服务利润化示意图
2.平衡计分卡
企业应该有一个平衡的战略的思考。战略的布局中以人力资源战略最为重要。应该到哪
里找到好的人才，用什么方式把这些人才培养出来并好好地使用他们，该升迁的升迁，让他
们看到希望。接下来，在整个团队中建立一种适当的企业文化和领导风格，以激发这些人的
潜能，通过学习，使他们的企业创造更多的价值。经过公平客观的考评，让有能力的人才脱
颖而出，这些人受到激励就会表现得更好。然后根据这些人的能力和特长安排适当的工作，
例如有些人擅长表达、善于交际，则把他派出做市场；另外一些人表达能力较差，但具备分
析能力、预测能力和组织能力，则可以安排他在企业内部来运作产品订单。通过内外的共同
努力，使企业具有更强的竞争优势，竞争优势就体现在成本低、速度快与差异化上。三大竞
争优势的存在，企业才会有忠诚的顾客。
通过下图可以了解什么是平衡计分卡。
图 1-4 计分卡策略构架示意图
【图解】
如图所示，最上面是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面就是员工，这四大
方面的内容被罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）选为四大计分的指标。运营的方法是在企
业内部每一个主管所管的部门里都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和
员工在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。
创造无形资产
1.什么是无形资产
无形资产是指由特定主体控制的不具有独立实体，而对生产经营长期持续发挥作用，并
能带来经济效益的经济资源。无形资产的概念有广义和狭义之分，广义无形资产是指由一定
主体拥有或控制的、长期使用但没有实物形态的、预期会给企业带来经济利益的资产。狭义
无形资产是指由一定主体拥有和控制的、长期使用但没有实物形态可辨认的、预期会给企业
带来经济利益并能用货币进行计量的资产。
2.成功企业的七大特质
世界上一些成功企业所具备的共同特征如下：
Æ 第一,工作有保障。公司不做违法经营的事，所以能在任何大环境中继续经营。只要
员工在公司里不做错事，其工作就有保障，因为公司永远会存在。
Æ 第二，严格筛选人才。并不是每一个人都能进入这样的公司，只有优秀的人才能进
来。
Æ 第三，待遇高过业内同行。一个公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员
工在对外接触的时候，一旦说到我在帮某一个公司做事，他心里就会洋洋自得，别人也会对
他加以称赞。
Æ 第四，密集的训练。公司需要给员工提供各种各样的培训，包括专职的培训和一般
管理方向的培训。
Æ 第五，减少表面上级别的差异。就是说在这样的企业里主管和员工没有表面上的差
异，让员工觉得我和老总是平等的，这样可以更好地调动员工的积极性。
Æ 第六，信息公开。在这样的企业里员工知道公司的战略和公司的目标，也就知道自
己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。
Æ 第七，实施责任中心等自治团队。也就是企业运用责任中心的概念，例如，成本中
心、利润中心、投资回报率中心等来考核员工，把员工今年的结果跟他的绩效、奖金、升迁
挂钩。
由此可见：一个成功的公司应该在员工身上下很大功夫，让员工以公司为重，不以工作
混日子，而是在工作中充分发挥自己的能力。而员工之所以愿意在这样的公司里把自己的潜
力充分发挥出来，就是因为自己在这个公司里可以自由成长，可以得到比同行更高的报酬。
3.提高经营绩效的诀窍
作为公司的经营管理者应当知道
① 员工是公司最宝贵的资源；
① 员工的作为影响公司的财务绩效；
① 应该培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；
① 应该培养员工具备宏观经营的理念。
一个公司的经营管理者如果能够做到以上几点，他的员工的思考和行为一定会令他十分
满意，公司的经营绩效一定会得到很大的提升。
员工的经济报酬与非经济报酬
员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。
1.经济报酬
经济性的报酬是指员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。
2.非经济报酬
非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及他自己无形资产
的积累。
3.非经济报酬的优点
非经济性报酬的特点是：效益大，花费少。
员工在公司里学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥
有更多的接受挑战的机会，同时员工在公司里更多地学到了在一个优秀的企业拼搏奋斗的经
验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。可见非经济报酬的空
间是非常大的。
企业要先设计一个良好的环境给员工创造价值，在这样的环境中员工才会积极努力地为
自己创造价值，同时也为企业创造了价值。这些非经济性的报酬效益大，但花费非常少。比
如，一个灿烂的微笑，一句真诚的感谢，给员工休假的时间，主管利用休假的时间走访员工
的家庭，去拜访他的老人，组织有趣的文体活动或者推荐他作为一项活动的主持人让他去带
动一场大的活动，安排他跟高层见面、谈心，送一张卡片或一封信，送一听可乐一包方便面
等等。这些不是太有价值的东西都能够让员工铭记在心，并激励他不断地努力工作，以回报
企业对自己的关怀。
【案例】
某公司的一名员工经过努力取得了一张订单，这张订单给这名员工带来与高级主管见面的机会，见面
后高级主管鼓励他说：“你做得很好，兄弟。”这个主管想送一样东西给这个员工，但手头没有可以作为礼物
的物品。中午吃饭的时候这个高级主管看到一个香蕉还没有吃，就把这个香蕉送给这个员工。这个员工一
辈子都没忘记这个香蕉，从而激励他在工作中更加努力。
从这个案例中可以看出，真正的价值不在于这根香蕉，而在于一个人的心意。下图中的
诸多方式也属于非经济性报酬。
请计算以下的人力资源成本是多少？
1.一个灿烂的微笑 3.休假时间走访、家访
2.一句真诚的“谢谢你” 4.组织有趣的文体活动
5.推荐做活动的主持人 6.安排与高层见面谈心
7.送一张卡片／一封信 8.送一听可乐／一包方便面
9.一个小奖品／购书卡 10.一个徽章／纪念章
11.一本书籍／杂志 12.拍一下肩膀
13.一张电影票／剧票 14.部门例会上做报告
15.及时积极的反馈 16.邀请喝咖啡／便餐
17.鼓励员工提出建议、意见 18.在公司出版物上给予表扬
19.让员工做责任较重的工作 20.共同拜访供应商或顾客
21.轮岗锻炼 22.鼓励钻研个人项目
23.设立特殊奖项 24.鼓励做内部培训师
25.让员工旁听会议／安排发言 26.补偿激励（雷尼尔效应）
图 1-5 员工非经济性报酬的成本
员工不只是为了工资而在一个公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机
会，培养自己的无形资产。作为企业的经营管理者应该正视员工的这个目的并很好地利用它，
在员工培养个人的无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。
总之，企业的经营管理者应该明确，只有先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企
业经营的起点是员工。
【自检 1-1】
请您谈谈什么是服务利润化。
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见参考答案 1-1
第二讲 创造价值的正确财务指标
如何衡量企业的经营效果
某公司三年来的销售收入从 101 亿元上升到 136 亿元，再上升到 184 亿元，去掉销售成
本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为 21 亿元、28 亿元和 38 亿元。从销售收入、
税后净利润和投资回报率来判断该公司三年来的经营状况是好还是坏，如图 2-1、2-2 所示：
2002 2003 2004
销售收入（亿元） 101 136 184
销售收入增长率 35% 35%
净利润增长率 35% 35%
净利润率 20% 20% 20%
总成本率 80% 80 % 80%
图 2-1 某公司连续三年的经营状况
图 2-2 某企业三年来投资回报率示意图
1.从图中看绩效指标
从图 2-1 和图 2-2 中反映出来的绩效指标有以下五个方面：
Æ 一是销售收入增长率，是指在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。这家公司
的销售增长率从 2002~2003 年是 35%，2003~2004 年也是 35%。
Æ 二是净利润增长率，税后利润 2003 年是 28 亿元，2004 年是 38 亿元，所以净利润
增长率 2004 年和 2003 年都是 35%。
Æ 三是净利润率，每年都有一个净利润和销售收入，净利润除以销售收入就是净利润
率，可以看出每年都是 20%。
Æ 四是成本率，与净利润率互补的称为成本率。设定每年的销售收入为 1，减去每年
20%的净利润率就是成本率。每年的成本率为 80%。
Æ 五是投资回报率，投资回报率是指税后净利润除以企业的总资产后所得的数字。从
图 2-2 中可以看出，2002 年是 ‰，2003 年是 ‰，2004 年是 ‰。
2.从生产净利润的角度看绩效
从图 2-1 中可以看出，公司销售收入增长率为每年 35%，净利润增长率也是每年 35%，
净利润增长率之所以能够和销售收入增长率同步增长，是因为成本率始终一致，该公司每年
的成本率为 80%，所以这个公司每年的净利润率是 20%。在每年扩张市场占有率的同时，
还能把总成本控制在 80%不增加，表明这家公司的财务管理非常有效。这家公司在越做越
大的过程中不丧失利润率是非常难得的，在实际运作中很少看到一家公司在利润率达到目标
的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。通常情况下是一个达到同样，而失去另一个目
标。
通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营相当不错的公司。
3.从投资回报率上看绩效
以上分析的都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公
司确实经营不错。但这些数字都只谈到了企业的产出面，企业运用利润资源去创造收入，创
造收入的同时产生成本，最后得到利润。所以损益表告诉我们这家企业产出的效率很好，而
没考虑到投入到底怎么样。反映公司投入多少的财务报表叫资产负债表。所以要判断这家公
司的经营状况应该把损益表和资产负债表加以对比，通过二者对比所产生的结果才能判断出
这家公司的实际运营状况。
如图 2-2 所示：该公司三年来资产的扩张从 101 亿元到 136 亿元再到 184 亿元。而其固
定资产的投入是成倍的增加，从 201 亿元到 405 亿元最后到 700 亿元。而流动资产从 24 亿
元到 66 亿元再到 150 亿元是以一倍半的速度增加，最后其总资产也以一倍以上的速度增长，
234 亿元到 471 亿元再到 850 亿元，从中可以看出，投入是以一倍以上的速度增长的，而产
出则是以 35%的速度增长，从投资回报率上来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是
越来越差。其资产回报率从 ‰下降到 ‰再进一步下降到 ‰，从图 2-1 和图 2-2
中可以看出公司不应只关心产出的增加，还要从财务或经济上的投资回报率来看这家公司经
营的好坏。从这个角度看，这家公司的经营状况是比较差的。
资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准
1.资产回报率的重要性
一个公司的高级管理人员要总结公司经营的好坏必须明确衡量的标准。有的人看到净利
润的增加就下结论，说这是一家运转正常的公司。它错在没有关注该公司的投资回报率。一
个公司的高级管理人员不能只考虑净利润的增加，而应该关注财务人员提供的投资报酬率报
表，如果只看净利润而忽略了投资报酬率则无法判断其资金运作的效率到底是好还是不好。
所以，资产回报率是衡量企业经营状况的重要标准。
2.公司资金的分类
公司资金的支出一般分为三类，分别称为成本、费用和资产。
Æ 成本也叫已耗成本，就是说这个资源已经耗掉其效能，所以应进损益表。
Æ 资产是指还没有耗掉的，可以使用很久的资产，包括原料和固定资产。也叫未耗成
本。
Æ 费用是把已耗的成本拆成直接认购和直接费用两种，费用分为三种：销售费用、管
理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失。原料通过使用而变成费用的一
部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。
资金支出具体情况见下图：
图 2-3 支出与报表表达示意图
【图解】
从图 2-3 可以看出：
Æ 已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表。
Æ 没有销售的部分叫做存货，进入到资产负债表。
Æ 产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表。
Æ 营业意外损失进损益表。
Æ 所得税还要经过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表。
Æ 还没耗用的原料进资产负债表。
Æ 还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。
从这张表可以非常清楚地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。所以公
司的管理者不能单纯拿损益表来评价公司的经营效益。公司每个期间花费的金额大部分不进
损益表而是进资产负债表。
由此可以得出结论，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定
是最有绩效的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才
是经营效益的核心。
3.零售业与制造业利润率的比较与启示
零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高是可以理解的。因为零售业本身价值不
大。进价 10 元，售价 元，每件赚 元都愿意卖，因为好多 元加起来，扣除店
里的水电费和管理员的工资还会赚钱。而制造业不能只赚这一点毛利，它必须要考虑自己还
有固定资产的投资、现金的投资、库存的投资，这么大的投资资金成本必然也大，所以利润
率要高一点。
这是一般的理解：制造业利润率高，零售业利润率低，因为制造业要赚制造的利润，还
要加上零售的利润。可是，如果把周转率这个指标也考虑进去就会看到，零售业的投资不大，
它的周转速度又快，每年所赚的利润比起它的投资金额要多出好几倍；制造业因为投资大，
周转慢，它每年赚取的利润就不会像零售业那样比投资金额高出那么多倍，这两个指标利润
率乘上周转率得到的结果就是报酬率。
图 2-4 回报率指标
所以最后的结果究竟是零售业的报酬率高，还是制造业的报酬率高？还很难说，这要看
一家公司在净利润率和周转率之间如何调配。利润率高就去管理报酬率，利润率低就去管理
周转率，总之使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的基本原则。由此可见，降价求
售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这就是企业在净利润
率和周转率之间进行调配，以便得到报酬率的最大化。
资金成本
1.什么是资金成本
成本是指为了达到特定目的而发生的价值牺牲。例如，为了生产产品而发生的价值牺牲
为产品生产成本；为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。
一般来说，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值
牺牲。公司要想有长足的发展，降低其资金成本是必不可少的措施。
2.企业在进行资金成本的控制时需要考虑的原则
Æ 保障性原则。公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。公司投资项目规模的大
小，决定了资金的使用量。因此，进行资金成本的控制，首先要满足公司投资项目的最低使
用量，即在满足了最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。
Æ 效益性原则。在资金成本控制过程中，一方面应力求使资金成本最低；另一方面还
要考虑资金的使用效益。在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。
Æ 时效性原则。公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时间，丧失取
得经济利益的机会。为了保证企业整体利益的最大化，在进行资金成本控制时，还要考虑资
金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。
Æ 风险性原则。低成本的资金不一定是最好的资金。公司取得资金时，还要考虑公司
未来的风险。公司取得资金的风险主要有以下两方面：
① 未来偿债的风险
短期借款的利息要低于长期借款的利息，但偿还期也要低于长期借款。在未来的偿还日，
如果没有充足的资金来源，则面临着清算的风险。
① 企业信誉的风险
公司以增发股票的方式筹集资金，不必支付利息。但是，如果新增资本的利润率低于原
有的净资产利润率，则会导致总体净资产利润率的下降。尽管公司降低了资金成本，但由于
净资产利润率下降，可能导致公司分配现金股利水平的下降，从而使公司的信誉受损。为此，
公司在降低资金成本的同时，还要考虑未来的风险性，在规避风险的前提下，相对降低资金
成本。
所以公司在考虑降低资金成本的同时，应进行综合考虑，根据公司的具体情况，一方面
降低资金成本，另一方面提高收益水平。
经济附加价值
1.什么是经济附加价值
经济附加价值就是把营业利益减去所得税税后所剩的利润再减去加权平均资金成本率
后，乘以使用资金所得到的具体数值。经济附加价值的概念是目前最先进的财务管理指标。
图 2-5 经济附加价值公式
2.经济附加价值的作用
Æ 预计股东投资资金的机会成本
Æ 将此机会成本加入所有投资决策的衡量当中，包括现有项目的使用资金
Æ 能够要求公司更有效率地使用资金
Æ 使企业创造价值的目标进一步落实
3.如何利用产品的经济附加价值
Æ 降低各项成本，包括人事的成本、运作的成本、渠道的成本和采购的成本。
Æ 降低使用营运资产与固定资产。企业在运作的资产不外是营运的资金和固定资产，
库存、运输账款就是运营资金，使用的各项设备就是固定资产。
Æ 增加回报率。利润率上升带动周转率的上升，回报同时也就上升。周转率上升不但
能够增加收入而且可以提高资产的管理，让资产管理更精密。所以周转率的提高，整体回报
才会增加。
Æ 考虑资金的成本。如果公司利用更多的借款，那么公司整体的平均成本就会下降，
成本一下降公司运营的结果就比较容易创造经济附加价值，可见，创造经济附加价值是所有
财务管理的核心。
由此可见，企业只有把经济附加价值作为投资回报率的指标，公司的运作才能朝好的方
向前进。
【自检 2-1】
简要回答经济附加价值的作用。
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见参考答案 2-1
第三讲 企业经营绩效指标比较
公司层级绩效指标分析
企业的经营目的是创造价值的最大化，但针对一段期间的经营结果，怎样衡量其指标呢？
其衡量指标就是针对某一个特定时间段的经营结果，反映在财务上的衡量标准是以股东权益
回报率的最大化来计算，而不是收入的最大化，也不是净利润的最大化。
如图 3-1 所示，先不看财务报表，而利用这样一个绩效指标架构图来了解该公司的经营
状况。一个公司的经营状况是以绩效指标为标准来衡量的。单一的数据是无法说明问题的。
绩效指标架构图的最终指标是股东权益回报率，根据下图了解一下这家公司的股东权益回报
率是如何组成的。
图 3-1 某公司层级绩效指标架构图
该图所示是某公司每销售 100 元商品后所产生的一些数据。每一个指标都有两个年度的
数字，下面的是 2003 年的，上面的是 2004 年的。
（一）分析该公司 2003 年的经营效果
1.净利润
该公司 2003 年度的净利润率是 %，之所以为 %是因为其总成本为 %，也
就是 100%减去 %所得。%的成本中产品的成本占 %，销售费用占 %，
管理费用占 %，财务费用占 %，营业外费用占 %，所得税占 %。以上的消
费类别是该公司财务报表所表达出来的一些主要数据，将其全部转化成收入后，则是该公司
产品的成本率。
2.成本
该公司 2003 年度所生产的产品的成本率为 78%，其中销售费用占 14%，管理费用占 4%，
财务费用占 %，营业外费用占 %，所得税占 %，在这些费用当中，后面的三项
成本都是小成本，其主要的成本为：产品成本，销售费用和管理费用。虽然该公司的净利润
率为 %，但其报酬率却为 %。是因为该公司的运营资金的运转期间只要三天，所以
资产运转的效率有 %，以 %的周转率乘以净利润率的 %，所以该公司的报酬率
为 %。
3.企业运营的两大资产
Æ 一个是营运资金，该公司每周转一次只要三天，所以该公司一年周转了 122 次。
Æ 一个是固定资产，该公司一年的周转次数为 次。
4.为什么该公司在总资产周转率偏低的情况下，运营资金周转率和固定资产周转率会这
么高
是因为该公司的一些非运营性资金影响了该公司的运转效率。这些非运营性资金就是现
金，现金就是没有使用的资源。该公司的现金在 2003 年度的时候达到 8 个多亿，因为该公
司的财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，但是却妨碍了总资产的周转率，结
果该公司就只有 %的总资产周转率。
该公司的总资产报酬率为 %。因为该公司使用了 %的财务杠杆（财务杠杆就是
总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到 %。
（二）分析该公司 2004 年的经营效果
1.净利润
该公司 2004 年度，从股东权益回报率来看，从 %上升到 %。2004 年由于原材
料价格上涨，所以该公司的采购成本增长，其成本从 %上升到 %，上升 %。但
该公司的销售费用下降了两个百分点左右，管理费用下降了零点四个百分点左右。用管理费
用和销售费用的下降，来弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从 %
上升到 %，这是该公司内部管理深入化的体现。
2.资产周转率
该公司为了得到 40%的成长率，所以在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转
率和库存周转率下降。而资金积压从原来的 3 天，上升到 29 天，也使总资产周转率降低。
3.总资产周转率
该公司的营运资金为 29 天周转一次，一年大概只能周转 13 次。固定资产的周转下降
到 次。但总资产周转率却从 2003 年的 倍上升为 2004 年的 倍。营运资金的周
转下降，固定资产周转也下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产里的
现金和其他资产的管理变得更有效率了，所以使总资产报酬率上升到 %。
4.股东回报率
财务杠杆由 上升到 ，使股东权益报酬率上升为 %。
该公司面对激烈的竞争环境，虽然 2004 年原材料价格上涨，使成本增加，但股东回报
率却提高了。而有些公司则不会这么做，因为这样做其报酬率就不会上升，净利润也会下降。
在这些企业里，总资产周转率一直都不是管理的重点，财务杠杆也不是其管理的重点，这就
使得这些公司在环境不利的时候，就采取降低股东回报率的办法，来缓解公司所面临的不利
状况。通过这个例子可以体现出财务管理的重要作用。
企业内部报表的关联
图 3-2 报表的关联示意图
企业内部报表如图 3-2 所示，分为投入和产出，作为企业的管理者应该关注的是每一种
产出所创造的销售收入效率。所以应把销售收入除以每一项资产，所得到的结果叫做各项资
产的周转率。如：应收账款周转率，存货周转率，应付账款周转率，固定资产周转率等。有
些营运资金的周转率可以转化为天数。假设应收账款的周转率一年能够周转六次，所以每一
次周转为 60 天。这种做法在应收账款上适用，在存货上适用，在应付账款上也适用。也就
是一年的天数除以周转率得到的就是周转一次所需的天数。这就可以方便地计算出应收账款
周转率、应收账款的天数、存货周转率和存货的天数。应收账款的天数加存货的天数，再减
去应付账款的天数，就等于资金积压时间。
如果企业的每一项资金、每一项资源的耗费，都去跟销售收入做比较，每一项资源的使
用，也跟销售收入做比较的话，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营管理者就
会根据这些数据对企业做出相应的调整。
企业经营的最后结果是税后净利，用净利率去除以总资产得到的是总资产回报率。再用
净利率除以股东的投入得到的就是股东回报率。若从这两个角度来计算回报率的话，必须明
白这两个回报率之间存在着一定的关系，就是总资产与股东投入的倍数变化影响着回报率的
变化。
【案例】
某企业使用财务杠杆前后股东回报率的变化
某企业在使用财务杠杆前的股东回报率
假设某企业的净利润是 100，所使用的总资产总共有 1000，股东的投入是 500。用净利润来除以总资
产就可以算出其回报率是 10%。再把净利润除以股东投入可以算出其股东回报率是 20%。可以看出股东回
报率是其总资产回报率的两倍，因为总资产的投入是股东投入的两倍。
某企业在使用财务杠杆后其股东回报率的变化
股东投入 250，其余部分的投入用借款。这样的话其股东回报率就是总资产回报率的四倍。
可以看出企业在使用财务杠杆以后其总资产回报率与股东回报率之间的变化。企业应在
安排年度资产的使用时就确定较少的使用其 WB 投入来减少股东的投入，这样就会使股东
权益报酬率上升，这就是财务杠杆的作用。
财务杠杆是增加股东投入报酬率的有效方法。但是财务杠杆决定了一个企业的体制，如
果这个企业的资金有 80%是借来的，那么其体制就会变得很差，运作不好的话可能会使这
个企业倒闭。企业运作得好坏，可以用速动比率和利息保障倍数来衡量，这样就构架成了一
张公司层级绩效指标结构图，如图 3-3 所示：
图 3-3 公司层级绩效指标架构图
【图解】
如图 3-3 所示，把公司层级绩效指标架构图分成四个项目：钱从哪里来；明天会不会倒闭；会不会做
生意；会不会赚钱。这四个项目中每一个都对应一些内容小指标，这张表表达的是整套财务报表所提供的
信息。作为老总只要要求企业的财务部门编制这样一张公司整体绩效指标架构图，即使老总看不懂一些专
业性很强的财务报表，但通过这张表就可以以最便捷的方式了解公司的财务状况和经营状况。
财务杠杆
1.个人财务杠杆作用
【案例】
某人在 2000 年投资 360 万元去开发房地产，其中 300 万元是借来的。360 万元的资金就是其原始资金
的 6 倍。按照财务杠杆的定义，就出现了 6 倍的杠杆效果。
之后房地产价格上涨了 60%，他的 360 万元的投入的价值就会变成 576 万元，去掉债务 300 万元，他
会有 276 万元的收入。而 276 万元相比于原来投入的 60 万元等于赚到了 216 万元，也就是赚到了 倍。
这 倍等于就是房地产上涨的 60%乘以财务杠杆的 6 倍。
具体作用如下图所示：
图 3-4 个人财务杠杆的作用
到底能够赚到多少投资回报，由两个方面来决定：
一个是他自己决定的杠杆倍数，一个是市场给他的机会。投资报酬率会透过杠杆倍数增
加个人投资报酬率的机会，这就是说杠杆倍数越高越好，但它同时也存在一定的风险。所以
财务杠杆的倍数最好要小一些，中性一些，这样风险不在财务杠杆的倍数，而在于他对这个
资产运用的结果。
2.企业财务杠杆作用
【案例】
某企业的营业总收入为 100000 万元，营业净收入是 20000 万元。A 方案是使用 2 倍的财务杠杆后所取
得的经营效果，B 方案是没有使用财务杠杆所取得的经营效果，两者对比可以看出财务杠杆的作用。如图
3-5 所示：
图 3-5 企业财务杠杆的作用示意图
综上所述，企业经营的绩效指标是股东权益报酬率。股东的权益报酬率的具体转化如
图 3-6 所示：
图 3-6 股东权益报酬率
图 3-7 杜邦图
图 3-8 财务杠杆的风险
【自检 3-1】
什么是企业运营的两大资产？
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____________________________________________
见参考答案 3-1
第四讲 预算前的利润规划与确立重点目标
预算前的利润规划
1.某公司层级绩效指标架构图
下面以某家大型的经营电器的公司 2004 年度经营结果为例，看看年度预算到底该怎么
展开，该公司层级绩效指标架构图如图 4-1 所示：
图 4-1 该公司层级绩效指标架构图
【图解】
如图所示，这家公司 2003 年给股东权益报酬率只有 %，而股东权益的组成就是用净利润率 %
乘上周转 次得到报酬率 %，然后乘上 倍的杠杆效果，使得股东回报率可以高达 %。这家公
司在 2004 年净利润率上升到 %，那么在下一个年度净利润率能否上升？总资产周转率 2003 年度是
%，2004 年度做到 %，这个指标能否再改善？财务杠杆 2003 年是 倍，2004 年是 倍，还能
不能再改善？这些问题都不能得到确定的答案。但是有一点可以肯定，2004 年度 %的股东权益报酬率
比 2003 年度的 %有所增加。这张图是整个预算的起点，看到 2004 年度经营的结果，甚至把 2004 年度
与 2003 年度的数字摆在一起，它就是启动 2005 年预算规划的一个方向。
2.绩效指标架构图的提示
Æ 百分比化
管理的模式就在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比来分配各项成本。当一张
报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。预算管理就是要
决定明年的产品成本应该占销售收入的多少百分比。所以财务管理的重点是百分比的管理，
不是总成本的管理。现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，就是每一个部门都在编总
成本的数。这样的结果就使得收入跟成本脱钩，明年底再来看这张绩效指标架构图，里面各
项成本的比例就会失控，它说明财务管理没到位。如果跟每一个职能部门谈总成本数，规定
他们各自的花销，那么当销售收入没达到预算数时，他们是不会把各自的花销缴回来的。
财务管理就是利用百分比分配成本来控制每一项成本与收入的百分比。用百分比来分配
成本就是在内部产生一种环境，即让每一个花钱的人都看到，如果收入不增加，资源就会降
低，他们就会尽量关心怎么样帮助销售部门把收入增上来，因为只有收入增加才有资源可以
用，否则就没资源可以用。
Æ 净利润率的管理要求是维持不变
现在对公司的管理就是负责收入的管收入，负责成本的管成本，结果利润没办法控制，
导致无法确保净利润是正数。这时，财务人员就会建议老板财务杠杆不要用，因为它有风险。
的确，如果没办法保证净利润率是正数，那么财务杠杆最好不要用，如果用了就会把负数越
乘越大。
那么怎样才能让净利润不为负数？比如怎样能够保证净利润率肯定是 3%，以上面提到
的电器公司为例。它的净利润 %和 %就是这个行业的水平，管理的重点在于确定每一
个成本都跟收入直接挂钩，比如总成本只能花 %，净利润就是 %。严格地控制所有
花费都跟销售收入挂钩，就能使该公司确保总利润率在 %，即你财务杠杆高一点也没关
系。从这样简单的例子中可以看到，该公司的管理是相当有效益的，它能够让每年的净利润
在一个水平上上下稍微地变动，只要净利润不丧失，在内部就尽量要求周转率和财务杠杆提
升。该公司所处的产业竞争激烈，财务管理是否有效决定能否创造杠杆倍数，能否创造股东
权益报酬率。在竞争激烈的行业里，股东权益报酬率能够从 %上升到 %，原因就是
把净利润固定，用 的杠杆效果，报酬率就产生了。所以要运用净利润率的管理方式，
即在公司里把所有的成本尽量跟销售收入挂钩连接，有多少收入才得多少资源，只有销售收
入增加，才有资源可以用。
Æ 周转率的管理要求是尽量提高，借以增加销售
总资产周转率就是扩大销售，通过扩大销售去增加资产周转率。固定资产的投资要小心，
如果固定资产投资比例的速度快于收入产出的速度，那么报酬率就会下降，这是目前大部分
公司的困扰之一，即投资的效率没达到期望的效率。所以企业必须要注意，投资前首先应该
知道未来的效益在哪里，看准了效益再投资。
Æ 财务杠杆的管理要求是尽量提高
财务杠杆应当适度的提高。该公司财务杠杆从 倍提高到 倍，虽然有人主张速动
比例偏低，只有 的速动比例，但是，这种大型企业不是担心借不到钱，而是担心报酬
率出不来。当银行和股东这两大资金的提供者看到公司能赚钱，股东的回报率能占百分之十
几时，他们就不担心了。因为企业只要有能力赚钱，就借得到资金。
可见股东权益报酬率的目标是创造价值，财务管理的重点就在这里。因此在展开年度预
算规划的时候，重点就是让净利润率固定，也就是让各项成本率固定；扩大销售，提高周转
率；财务杠杆适度地再提高，以便创造最大程度的股东权益回报率。
Æ 避免财务杠杆变成风险的前提
财务杠杆可能存在风险，避免财务杠杆变成风险的前提是：净利润率一定要控制在固定
比率上。方法就是所有的成本与收入硬性挂钩，由产生收入的单位来分配资源，并不断检讨。
以上是这张绩效指标架构图向人们提示的主要内容。平时在财务人员那里看不到这些内
容，因为他们的做法是先把财务报表放前面，再把各项指标的计算放后面，结果是谁都看不
到这些指标。所以建议放弃财务报表，改用绩效指标架构图。
以上这些方法为什么现在很多企业没用到？因为这些企业不是按照成本和产品来管理，
没有这个管理模式，很多集团只能提供过一种资源，就是只能编总公司的报表，编不出产品
的报表，就使得这种管理模式没出现。结果使每一个职能部门都按照成本进行管理，他要做
多少事情就来要多少成本，总是先把成本花掉，不管销售收入是否出来。这种管理模式是非
常初级的管理模式，它靠一张税务报表来管理企业，当然难以进行优化管理。要进行优化管
理就要进行间接成本的分摊，把成本分拆到产品里面去，让产品来计算它的收入在哪里，让
产品来分配它的成本，分配的结果要实行百分比化。
3.改善股东权益回报率
现在企业拥有相当大的空间改善股东权益回报率，特别是民营企业，例如：郎咸平就提
出过这样的观点：“国有企业管理效益太差，不如把一些经营者变成老板，这样国企就会
好。”
【案例】
一个佣人被聘用去管理一座很好的宅邸，这个仆人对管理不上心，几年之后这座宅邸被弄得墙也倒了，
地板也翻起来了，整个房子的价值大大降低。房子的主人回来怪这个仆人，这个仆人说，因为房子不是我
的，如果你要激励我更好地管理这个房子的话，最好让我拥有这个房子。主人跟他说，我当初跟你说这座
房子值 1000 万元，现在大概只值 30 万元了，于是仆人就用 30 万元把这座房子买走了。经过几年的努力，
他把房子的价值又扩充到了 1500 万元。仆人说这 1500 万元是属于自己的。
这就是郎咸平的观点，认为国有资产在民营化的过程中，就是由经营者来变成所有者的
过程。
企业如果不照顾股东的回报率，就会使运营无效。任何企业即使国有企业，都应该计算
回报率，一旦回报率的指标被重视，很多人的行为都会因此而被改善，因为指标影响人的行
为。过去的国有企业指标，绝对不是股东权益报酬率，而是收入增加就好了，预算的指标都
是收入增加，根本没有回报率这个概念，所以就使得资产的运营效率比较低，使得财务杠杆
不需要使用，因为不需要股东权益回报率。国有企业可以这样经营，因为有它历史上的原因
存在，民营企业绝对不可以这样做，民营企业要效率，如果股东权益报酬率很低，你就不要
经营事业，不如去找个工作帮人家打工，一个月拿几千块钱就可以了。民营企业家为什么宁
愿下海？因为他觉得，他的能力绝对不只是几千块钱就可以交代的。让他经营一个企业，他
可以一年赚回来 2000 万，甚至赚回来 1 个亿。当市场环境给企业带来好机会，使它变成一
个大型企业之后，还要照顾到后面的一些小股东。企业的员工可能是小股东，企业上市之后
可能还有更多的小股东参与进来，应该让他们也赚钱，只有这样才能有更多的人支持企业。
股东权益回报率在西方世界，是个相当精确而被照顾的指标，如果年度经营中没有提升
这个指标，报酬就要减少。所以外国公司在聘用高级主管，特别是 CEO 时，提供的条件是
企业股票的 20%给受聘者，国内企业的网络公司现在也这么做，给股票没有工资和薪资，
所有的报酬就在股票里。如果经营得好，企业股票上涨，股东权益回报率就高，就能赚到财
富；如果公司经营效果不好，股民不认同这家公司，股价不上涨，就什么也得不到，所以企
业经营要着眼于创造价值的最大化。
策略性预算的展开
企业策略性预算的展开一般要经历以下程序：
Æ 比较竞争对手，预计下年度具竞争性的股东权益回报率
Æ 分解股东权益回报率为财务杠杆作用及总资产报酬率
Æ 分解总资产报酬率为净利润率及总资产周转率
【案例】
分解总资产报酬率
假设其他公司把股东权益报酬率定在 20%，自己公司的报酬率只有 5%，那么财务杠杆利用 4 倍，股
东权益报酬率也可以达到 20%。可见，财务杠杆是一个相当重要且发挥空间相当大的手段，假设自己公司
的净利润率为 5%，周转率为 1 倍，老实说，做到 5%的报酬率应该是相当低的门槛，但是财务杠杆用到 4
倍，报酬率就为 20%，也相当不错了。这个指标很重要，但是很少有企业去利用。
Æ 作经营环境分析及竞争优劣势分析，预计营业额成长率
现在很多企业的抱怨是，预算目标总是完不成，执行结果跟预算相差太远，因为在定预
算目标的时候，就是关起门来自己定的目标。那么是什么原因让预算目标没达到？因为外在
环境的变化，竞争对手利用价格、挖人才把目标给毁掉了。所以企业在年度预算中要抓得准，
要能够算出来到底应该成长多少百分比。它的重点是要做环境分析。 如图 4-2 所示：
图 4-2 经营环境分析
图 4-3 了解竞争对手
图 4-4 竞争优势分析
Æ 用预计营业额展开杜邦方程式得到总资产与净利润
Æ 由预计股东权益回报率及资本结构计算出使用资金回报率
Æ 分解净利润与使用资金回报率至各事业部门
Æ 各事业部门展开收入、成本、净利并验算使用资金回报率
Æ 各事业部应用作业活动基础编制行动计划并填列费用预算
Æ 各职能部门费用预算由各事业部预算中提出加总
Æ 各职能部门运用平衡计分卡化策略为行动指标
年度重点目标：
1.目标利润 xx 元(由预计股东权益报酬率设定)
2.效率: 成本率 xx% (下降 xx%)
应收账款回收天数 xx 天(下降 xx 天)
产品存货占月平均销量 xx 天(下降 xx 天)
原料及在制品占月平均产量 xx % (下降 xx%)
平均每人生产力 xx 元(上升 xx%)
管销费用率 xx% (下降 xx%)
合格率 xx% (上升 xx%)
3.市场: 市场占有率 xx% (上升 xx%)
增加经销商 xx 家(或其他销售管道)
4. 员工满意度 xx%:
薪资水准比同业水准高 xx%
营业收入的 xx%作为教育训练
5.客户满意度 xx% (上升 xx%)
导入新服务制度
6. 营业收入成长率 xx%
现有事业占全体营收 xx%
新事业占全体营收 xx%
7. 社会责任
环保预算 xx 元
8.新产品导入市场 xx 项
9. 研发费用占营收 xx%
图 4-5 年度重点目标
1．短期、长期平衡
2．财务、非财务平衡
3．员工、股东平衡
4．客户满意、流程改善平衡
图 4-6 年度重点目标的平衡
【自检 4-1】
简要说明企业怎样展开策略性预算。
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见参考答案 4-1
第五讲 增加经营效益的三把刀
企业里人员的资源是有限的、资金的资源是有限的、设备的资源是有限的、时间是有限
的、市场给企业的机会更是有限的，如果这些资源不是在一个最佳的地方运用，那么整体的
效果肯定不是最佳化。企业应该怎样通过财、物工具,来寻找增加经营效益的三把刀呢?这正
是本讲的重点。
财务主题与行政主题的区别
1.什么是三把刀
这里所说的三把刀是指：
Æ 第一，它要砍掉不赚钱的产品
Æ 第二，它要砍掉不赚钱的客户
Æ 第三，它要砍掉对公司没有贡献的经理
具体的运作不能看哪个经理不顺眼就砍掉他，哪个产品已经进入成熟期将要衰退了就砍
掉它。企业的运作,要通过供应链的设计来完成。请看下图。
图 5-1 成本在供应链中的位置
【图解】
从上图中可以看出，供应链的终端是顾客，也就是消费者。一个企业的供应链,零售商直接针对的是客
户。制造商也就是原材料，或者辅料的提供商。那么一个企业，能否把所有的过程全部都由自己做呢？
2.成本在供应链中是如何产生的
【案例】
某乳制品企业在其上市之前，整个乳制品的供应链都是由该公司在公司内部完成的。从种牧草、养种
牛、挤牛奶、做成奶粉、再开个超市卖该企业的牛奶，直到送其产品到消费者家门口。
但在该公司准备上市的时候通过向某咨询公司咨询，经研究后得出这样的结论：供应链过长导致公司
的投资增大。而投资过大周转率就会下降，报酬率也会下降。如果该公司上市的话，报酬率如此低,股民就
不会买它的股票。
该公司在接受了咨询公司的建议后，将种牧草、养种牛交给其他人去做，而尽量把精力放在研究发展
和销售这一块。该公司上市后取得了不俗的业绩。
从上面的案例中可以看出，一个企业在决定进行一项生产经营活动时所做的准备应该包
含以下这些内容：
Æ 研究发展
Æ 设计制样
Æ 市场营销
Æ 采购原材料
Æ 组装生产
Æ 销售
Æ 售后服务
以上这些都是主要的增值活动，其目的就是通过一个一个的营销过程去增加公司产品的
价值，从采购原料进来即不断地增加价值，最后以最终增加的价格卖给消费者。
如图 5-1 所示，公司的支持部门包括：人力资源、规划、财务或者是做一般服务性工作
的采购部门，而下面的每一个部门都是创造价值的部门。企业一般都是这样组成的。
企业在每年度开始做预算的时候都在考虑如何减少公司在生产过程中产生的成本，使管
理更简单，成本更低，净利润率增加。因为利润是市场购买价格与供应链里运作的总成本之
差，也叫边际利润。所以企业主要的成本结构在供应链的设计，一个企业就是要选择自认为
具有竞争优势的活动而组成一个集合体，成本结构也因此而决定。
3.财务主题与行政主题的区别
Æ 行政的主题
企业内部供应链的每一个职能部门的运作，不论是增加价值的职能部门，还是支持性的
职能部门，通称为行政的主题。其运作都是为了让客户得到产品。
① 研发部门的运作，是为了满足顾客对某一个产品功能的需求。
① 采购部门的运作，是为了达到顾客需要企业生产产品所用原材料的种类而进行采购。
① 组装部门的运作，是为了按顾客的要求对公司的产品进行组装。
每一个职能部门的运作都是为了让顾客得到满意的产品，而为了使客户满意企业的产品，
企业就应该去做研究、发展、采购、物流、品质、控制、生产、售后服务、收款、聘用人员、
培训员工等各项工作。每一个工作都是为了让公司得到订单或项目，让企业得到相应的利润。
Æ 财务的主题
财务的主题是把行政主题拆开来看，它不去关心每一项成本跟顾客订单所发生的关系，
不去关心每一个成本与项目的联系，不去关心每一个成本跟区域销售的连接，财务的主题是
控制成本的总数，而不考虑效率的提升或者下降。
把成本归集在职能部门的缺点
企业的运作就是在职能部门里的运作，企业应该按照供应链的设计对公司的成本进行管
理。
1.企业供应链成本的分摊
企业要做研发、做生产、采购、销售、售后服务，这样就出现了企业的组织结构，就需
要一个研发部门、一个生产部门、一个采购部门、一个物流部门，一个行销部门。部门的设
计就是因为企业供应链中需要这样运作，所以就要有一个组织来完成它，于是就形成了组织
机构。这就需要职能部门把不赚钱的产品砍掉，这就是本讲所说的第一把刀。但企业需要知
道的是，哪一个客户没贡献，哪一个产品没贡献，哪一个经理人贡献不好，这就需要把成本
跟收入连接起来，如图 5-2 所示。
图 5-2 供应链成本的分摊
如上图所示，就研究发展的成本设计这样的供应链成本的分摊，如果能够适当地去掉产
品一，产品二，产品三的话，市场销售发生的成本就会减少。
2.企业在财务上应如何分配成本
行销部门在产生成本。一般行销部门发生成本是因为一个行销人员需要去拜访一个顾客
谈一下广告，这个营销人员就会跟其主管经理申请一些经费。这些经费用在：吃饭费、计程
车、还有招待费之类，假设需要 1 万元钱，那么这 1 万元钱就是成本。这个成本就可以到财
务部门去拿钱，这样就变成了这个部门的成本，只要这个成本不超过年度的预算范围，或者
是月度的预算范围。
这个成本一发生，企业的财务人员就会把它记入营业费用，将其归到营业费用里面，但
弄不清这笔费用到底是属于哪个产品发生的。如果财务人员在入账之前确定这笔费用是叫做
销售费还是招待费，若是招待费，那么招待的谁，招待的是不是客户，这样就可以把这 1 万
块钱的成本直接记到那一个客户的身上去。如果财务人员不做这种区分,而直接放在管理费
中，那么这笔费用对于这个产品来讲就是间接成本，就等于在该产品生产的过程中把间接成
了本转成直接成本。
可见成本到底是属于间接成本，还是属于直接成本，企业的老板并没指明，财务人员也
只会记入直接成本。财务人员应怎样入账才不会使其挂在直接成本上面呢?这就需要企业的
老板在公司系统里指明，要把各项成本挂在产品里，这样财务人员就会在产生各项单据的时
候，要求提供单据的部门在发生成本的时候要交代这笔成本是哪一个成本对象，就会使这个
成本记在直接成本里，而不是留在间接成本里。这样，企业缴纳的税务成本就会降低，所以，
企业的会计人员在公司里做的应是管理会计，而不是税务会计。
成本的表达对象
1.产品利润表
当生产某一个产品能够把每一个成本都用百分比来锁定的时候，整个的成本管理就达到
了合理的目标。用百分比把销售收入锁定下来后，最后净利润率就是可控的了，因为它就在
这个百分比里面。
由此可见，企业内部应该形成一张利润表。产品的利润表如图 5-3 所示。
图 5-3 产品利润表
【图解】
如上图所示，影响企业收入的是销量，销量乘以单价就是销售额。价格里可能有原始价格，有折扣后
价格，其中的各项折扣,可以体现在这两个地方，得到销售净额。然后产品成本，料工费的那块成本在这里
表达，再后是毛利，接下来是市场发展费用，这是指与这个产品相关的市场发展费用。办公费用是指跟这
个产品运作相关的办公费用。然后得到营业净利，再把这个产品在运作当中所使用的资金的利息以及这个
产品运作所创造利润的所得税扣掉，就得到了净利润。
2.企业的管理是划小核算单位
如果一个公司总共有五个产品，那么五个产品单独的利润表加起来应该是整个公司的利
润表，所以企业的管理者不应在公司的利润表上管理，而应该管理这五个产品的利润。也就
是说企业的管理就是划小核算单位，单位越小越好管理。
企业管理的核心是财务管理，财务管理就是成本管理，成本管理的原则就是划小核算单
位，也就是说把整家公司的报表一直分解到所有产品的报表，这样就能看出哪一个产品没赚
钱，就可以把它砍掉；哪个产品赚钱了，则可以多做这个产品。企业的整体报表出来后，就
能体现出客户的报表，就可以了解企业众多客户的利润表，就可以看出哪一个客户是企业亏
损的来源，然后砍掉不要。
3.成本的供应链要与产品挂钩
企业内部的资源安排都决定于每个产品所带来的利润，好的产品得到更多的资源投入，
差的产品就不应该得到资源的投入。至于客户，应按照每一个客户来计算其对公司的净利润
的贡献。其算法应是销售总额减掉销售退回等于销售金额，销售金额减掉销售折让等于折扣
后的销售额，折扣后的销售额减掉现金折扣等于销售的金额。
接下来是销售成本，标准的销售成本得到销售毛利，减掉这个客户所使用的促销的费用，
广告的费用，销售的费用与其他销售支持的费用，把能够放到这个顾客身上的统统放到他身
上来，最后得到的就是这个客户对企业的贡献。
如今大部分的公司不是用净利润，而是用毛利润来衡量一个产品的收益，因为一个产品
成本少，财务会计一定能算出来。那么一个客户卖掉多少产品，把销售收入减掉这个产品成
本得到的就是毛利润。现实中很多公司利用毛利润来判断一个产品，或者一个经理，或者一
个客户的贡献所在，这种做法是不对的。因为企业的供应链里的研究、发展、采购、组装、
质量、售后服务等各个部门，是针对每一个客户，或者每一个产品，运用不同的方法来解决
不同客户的需求。如：有些订单要求比较高的质量，有些订单要求使用不同的原料，有些订
单要求高一点的强度，这些要求就驱动了供应链中运作的多样性。如果一个公司只注重生产
成本，而没注重其他成本的话，就会使成本失控。可见整个成本中最重要的就是供应链这一
环节，而且一定要与产品挂钩。
人的行为受绩效指标的影响
为了更有效地应用资源，管理者不是回到产品里进行管理，将一些间接成本分散出去，
砍掉没有贡献的经理，而是尽量把负责管理的经理人都摆在一边而去管创造收入的经理人。
你的成本与收入挂钩，所以让管收入的人来管理那些花费成本的经理。最后的报表就能够这
样：
部门人数 边际贡献
销售收入 人均边际贡献
－销售退回 固定成本
销售收入净额 经理可控成本
销售成长率 经理贡献
人均销售净额 经理不可控成本
－变动成本 部门贡献
直接成本 部门所得税
间接成本
图 5-4 经理的贡献
人的行为在整个公司里是占主导地位的，因为一个经理手下的员工是在经理的权限下工
作，所以当你要考虑一个经理的时候，就要把其手下员工的指标放在这个经理人的身上，让
他来管理手下的员工。
利润的出现,是因为企业更有效率去使用其资源在某一个好的地方，所以整体的结果是
利润在增加，这样才不会牺牲掉员工的权利。为了降低成本，有些企业砍掉员工的环境，这
样做是不对的，会降低员工的工作积极性，变相地使生产成本增加，从而不利于企业的发展。
正确的做法应该该企业的资源重新分配，在降低供应链的成本上得到利润，而不是牺牲员工
所处的这个环境的舒适度，这样员工才会更努力地工作，才会帮助企业更好地发展，其结果
就是使企业的成本降低，利润提高。所以成本控制不是以牺牲员工的工作环境换来的，而是
通过产品供应链的规划使企业得到更高的利润。
【自检 5-1】
什么是增加企业经营效益的三把刀？
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见参考答案 5-1
第六讲 创造成本对话的机制
企业的组织形态
大多数企业的组织形态都如图 6-1 所示：
图 6-1 供应链与组织结构的对应
1.企业的组织形态
一个企业的组织形态如上图所示：
Æ 生产部里包括计划室和车间，再配上研发部门和采购部门就是企业的生产部。
Æ 由企业的行销部门、销售部门和客服部门组成的是企业的销售部。
Æ 由企业的人事部门、行政管理部门和财务部组成的是公司的行政部。
Æ 生产部、销售部和行政部三个部门有 3 个副总来负责管理，由副总经理带领下面所
辖的各部门的工作人员。
Æ 在三个部门的副总上面是总经理。
Æ 总经理旁边是一个总经办。
这就是一个企业的组织结构。按照供应链的理解或者设计，没有任何一家公司的组织结
构可以偏离这个形式。
这个形式从泰勒博士发明的科学化管理分工合作以来，已经存在上百年的时间了，没有
一家公司能违反这种分工合作的做法。每一个员工都做其岗位上的工作，适合做什么类型的
工作就到这个部门去。工作越久经验就越丰富，就可以提升其为经理。
2.行政领导具备的能力
Æ 企业的成本控制
Æ 员工的绩效考核
Æ 企业的人员招聘
Æ 管理企业的员工
Æ 合理运用企业的资金
组织结构与利润中心设计
图 6-2 组织结构与责任中心设计
如图 6-1 所示，如果单独从一个公司的组织结构来看，用财物的角度来看责任中心的话，
那么这家公司按照供应链设计出来的职能部门充其量只是责任中心中的成本中心。责任中心
如图 6-2 所示。
1.成本中心
成本中心是指企业的各个部门都只在管理成本这一部分进行运作，研发部门在年度的研
发预算限额中运作，采购部门在年度的预算限额中运作，行销部门在它年度得到的行销总预
算中运作。每一个部门都在其部门当年预算限额中运作，每一部门都对成本负责。
这种成本中心的管理模式就是，各个部门都要计算成本，老板自己来获得利润。但这种
运作的方法是不容易产生利润的，因为当每个部门在编年度预算的时候，都会用成本来编预
算，各部门比较倾向于多要一点成本。结果利润就会下降。这样的话，老板一定会加强成本
的控制，以做到成本的下降，但各个部门都说成本是固定的，降不下来。
2.利润中心
如果利用责任中心里的利润中心来改变企业的运营模式，各个部门计较的就不是成本而
是利润了，这时各个部门就只有两种方法可以选择，要么是收入增加，要么是成本控制，这
样企业的利润就突出出来了，而不再只注意成本了。
以成本中心来管理企业，是比较初级的管理模式，它是直接把管理套在组织结构上作管
理，其出发点是错的，应该把成本放到产品里面去。
3.产品中心转化为利润中心
把成本中心转化成利润中心，其方法就是将成本中心的成本分解出来，放到产品里面去。
产品本身在创造收入，而产品又要接受一些职能部门帮它运作，帮它采购、帮它组装、帮它
生产、帮它控制质量、帮它做行销、帮它做销售、帮它做售后服务、帮它做财务报表、帮它
招聘人、培训人、使用人。把这些东西统统分拆到产品里面来，由产品来扛这个成本，企业
的利润就会增加。
成本对话机制
目前大多数企业的管理方式是，哪个部门发生成本就将成本归到哪个部门，而且直接进
入到该部门里面，没有人问这个成本发生得合不合理，没有人问发生这个成本的效益到底在
哪里，因为大多数企业用的都是成本中心的管理方式。成本中的管理方式跟收入不挂钩，所
以各个部门不会为一笔成本的发生去计较其原因。在这种管理方式下，老板要进行成本控制
简直是缘木求鱼。在成本中心的管理模式下，成本不可能下降，反而会越来越多。
使用利润中心的管理方式，将成本分给各个部门所研发的产品中去，按企业的财务部门
规定，成本分给若干个产品中去，每个产品各得一定的比例，这样的话，各个部门就不会计
较其成本偏高了。所以传统的分摊方法是相当武断而且无效的，而应该按照谁受益谁接受成
本这个理念来管理公司，只有实行成本分摊才会在企业内部发生成本的对话。
成本分摊的方法
1.成本分摊机制
成本分摊产生的机制是回归市场单价。分摊不要再留给公司的财务人员，而应该把整个
企业部门运作的总成本全部加起来，除以员工产生的实数，得出一个单位平均每小时的费率，
把它分摊给各个部门，让各个部门去寻找更廉价的成本，以便其创造利润。
这就是增加效益最好的办法。只有实行成本分摊，才会在企业内部发生成本的对话，所
以各级主管不应该要求企业在一片和谐的氛围中运作，如果企业在一片和谐中运作就可以得
出结论，老板的钱在不断地流失，企业的效率在不断地流失，员工的待遇也在不断地流失。
一个企业一定要想办法把各种内部成本分拆出去，分配到每一个有销售责任的人，让他
们去跟外界做比较，然后再要求企业内部的职能部门，在其目标效率之下按照其所能够承受
的额度来分配成本。不然的话，运作这个产品是无效益的，是没有利润的。
2.公司战略与财务管理
战略层级 战略内容 管理报表
总公司战略 1.制定总的战略目标
2.进入哪些领域，做哪些业
务
3.把握投资方向
4.筹集资金
√公司层级绩效指标架构
图
事业部、子公司、
SBU 战略
1.侧重哪些产品
2.细化市场
3.如何与竞争对手维持可持
续竞争
√部门层级绩效指标架构
图
职能部门战略 在“给定”的资源中发挥最大
效率
√供应链成本分析
√作业活动成本分解
图 6-3 公司战略与财务管理
【图解】
如上图所示，很多企业没有这个概念，战略谈的都是别的东西，都跟财务不挂钩。正确的做法是企业
的战略一定要围绕着财务，让数字来说明公司的经营成果。
正确的做法是把企业的战略拆成三个层级：
Æ 第一个层级是总公司的层级
Æ 第二个层级是事业部的层级
Æ 第三个层级是职能部门的层级
这样的话，职能部门就会尽力去运作那些采购、研发、生产、制造、销售的部门。
职能部门的成本与收入挂钩后，公司内部的各职能部门才会真正地努力工作，运用一定
的成本资源来帮助企业增加收入，这样企业的资源才能够得到增加，所以收入与成本要连系
起来管理，不能够拆开来管理。
综上所述，由于大多数企业的财务管理是集中在税务管理中，使得企业中的大部分人都
在应付税务会计，而没有资源没有能力去应付管理会计。企业管理的核心就是财务管理，财
务管理就是成本管理，成本管理就是划小核算单位，核算单位越小效益的作用就能发挥得越
好。
【自检 6-1】
请您谈谈什么是成本中心？
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见参考答案 6-1
第七讲 以人为中心的管理
现代企业的管理是以人为中心的管理。所以以人为本的管理模式是现代企业必不可少的
一种增加企业自身竞争力的方法。
两种要素
1.“人”是公司中最宝贵的资源
现代企业应该把员工当作主要的资产，培养员工的满意度，创造员工的无形资产。这样
在员工积极追求其个人利益、创造其个人价值的同时，会更好地完成企业交给他的任务，给
企业创造更大的价值。
2.“人”是各项成本的最基本的驱动元素
人数多企业的成本就多，人数少企业的成本就会下降，这里所指的成本不是采购成本，
而是在供应链中运作的成本。人有多少，成本就会有多大，人越少这个成本就越少。但人越
少增加价值的机会就会越少。这就牵涉到企业供应链的设计了，如果什么事都由企业自己来
解决的话，肯定人就多，成本就会大。反之如果企业将一些耗费人力的工作让别人来做，自
身只做组装的活，企业花费的成本也会减少。
Æ 每增加一个员工企业所增加的成本
每增加一个新的员工，企业所增加的成本有：工资、当年度的加薪、住房公积金、养老
统筹、大病统筹、失业统筹、工伤保险、医疗费用报销、人身意外保险、档案费、人才代理
服务费、培训费、工会费、社会福利费、餐费补贴、水果、茶叶、常用药品费用、文具用品、
饮用水费（含水杯）、手机补贴、交通费用报销或者补贴、股票期权、春游、秋游的费用、
体育活动费用、团队建设的费用、年庆活动的费用、生日蛋糕的费用、出差的费用、奖金、
提成、双薪、带薪年假、产假、使用固定资产、办公设备、电话费、市话、长话、电脑、软
件、办工场地、零配件与维修、办公费用、上网费用、邮递、速递费用、办公用品、清洁用
品、名片、印刷、钥匙、磁卡、复印、装订、水、电、气、订阅报纸、杂志，还有沟通的成
本、指导的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失败的成本、管理的成本、评估的成
本等等。
减少一个员工可以降低多少成本就等于增加一个员工所增加的成本，企业规模之所以要
弄得这么大，就是因为企业需要这么多人工作，需要给这么多人的办公室和空间，企业就会
发生这么多的费用。
Æ 人数增加给企业带来的双面效应
① 负面效应：增加了公司成本如：招聘费、培训费、用人成本、使用的设备、提供办
公空间、办公费用、管理成本、作业的成本等。
① 正面效应：产量增加、营收增加、毛利润增加、边际贡献增加、净利润增加、总资
产报酬率上升、股东权益报酬率上升、经济附加价值上升等。
人力资源管理指标
（一）人力资源管理指标
企业的管理就在于能不能针对每一种成本都跟人挂钩，每一种收入费用都跟人挂钩，以
人为单位来衡量企业应该需要多少人，这是企业经常碰到的问题，企业员工的多少需要一个
最基本的标杆，这个标杆就是什么业务应该有多少人，每人的产出、每人的收入、每人的成
本、每人的效益、每人的工作量等之类的指标，具体如下图所示：
图 7-1 人力资源管理指标
【图解】
图 7-1 是一些有关人力资源的指标，最上面是生产额，左边是生产量，下面是固定资产和人事费用，
右边是附加价值，这几个是公司主要的指标，中间是员工的人数。
从上图中可以看出：
Æ 用员工人数来除以生产额，得到的是每人的生产额或营业额
Æ 用员工的人数来除以生产量，得到的是每人生产量
Æ 用员工人数除以固定资产，得到的是劳动装备率
Æ 用员工人数除以人事费用，得到的就是薪资给付率
Æ 用人事费用除以附加价值，得到的就是劳动分配率
Æ 用附加价值除以员工人数，得到的就是每人附加价值
Æ 用附加价值除以生产额，得到的就是附加价值率
可以看出固定资产跟生产量有关系，生产量跟销售额有关系。很多指标互相可以关联，
可以产生绩效指标，以便让企业衡量效率的指标。
（二）人力资源的成本指标
人力资源是企业管理中的重头戏，人力资源的成本管理更是成本管理的核心。人力资源
的成本管理，大体可以分为以下几个内容：
Æ 人力的取得成本
Æ 人力的配置成本
Æ 人力的培训成本
Æ 人力的使用成本
Æ 人力的报酬成本
Æ 人力的维护成本
Æ 人力的开发成本
Æ 人力的离职成本
Æ 人力的机会成本
Æ 人力的失败成本
1.人力取得成本的指标
人力取得成本的指标是指每一次招聘的面谈次数，这体现在人力资源和要用人的那个部
门的主管。每次招聘面谈的次数就是人力取得成本的指标，次数越多成本就越高。因为浪费
的是部门主管的时间。
2.人力配置成本的指标
人力配置成本的指标是指每一次聘雇的成本，配置的时间越长，对于用人部门来说就等
于那块工作没有人在做，工作效率就会降低，成本就会增加。人员流动的总成本是用每一个
招聘渠道应聘的人数和聘用的人数以及聘用之后流动的人数来平衡的。
3.人力培训成本的指标
人力培训成本的指标是指人进到公司的时候要接受培训，使其能够具备管理的知识、能
够具备专职的知识所耗费成本的指标。具体地说有以下各项指标：
Æ 平均每个受训人小时的成本
Æ 培训费用占到收入的百分比
Æ 培训费用占到工资的百分比
Æ 人力资源的投入占到收入的百分比
Æ 平均每人受训的时数
Æ 每年培训天数和培训的项目数
Æ 参加培训的人数和百分比
Æ 有适当培训和发展计划的员工的百分比
Æ 新员工指导的小时数
一个追求成长的企业都希望企业越做越好，都想让员工感觉到企业对他是有意义的，是
值得存在的。那么这个企业就可以订立人力资源投入的百分比，即从每年的收入里分出一部
分资金作为人员培训费。企业收入越高，员工得到培训的内容与次数就会越多，就越有效果。
员工的培训增加了，其能力也就提高了，员工也就更认同他在这个企业能够得到发展，所以
留下来的时间就会更长，工作效率就会提高。工作效率提高就意味着人力的实用成本相对下
降。成本下降则意味着利润的增加，利润增加后企业就更有条件拨出一部分利润对员工进行
培训，进而形成良性循环。
4.人力使用成本的指标
人力使用成本的指标如：
Æ 每个员工的人力资源成本
Æ 福利占薪资的百分比与竞争对手的比较
Æ 每一次工伤的成本
Æ 变动工资占到收入的百分比
变动工资占收入的百分比是指企业拿出一部分收入作为员工所拿工资的变动工资。企业
员工的工资是与其绩效挂钩的，绩效好的话，就会得到更多的变动工资，其收入就会比其他
员工的收入有所增加，这样可以更好地调动员工的工作积极性，可以更好地吸引更多的人才。
Æ 固定员工的工资成长率
Æ 薪酬与业绩挂钩的百分比
Æ 激励性的报酬的差异
Æ 缺席率
Æ 每次抱怨的成本
Æ 每年病假的天数与成本
5.人力维护成本的指标
员工需要被维护，这样他才能够留在公司里继续工作，这些指标包括：
Æ 员工满意度
Æ 平均员工在职的时间
Æ 人员的流动率
Æ 已完成的员工发展计划的百分比
Æ 业绩评估的有效性
Æ 员工净利执行的数量与员工净利的总数比
Æ 平均争取解决争议的时间
Æ 人员变动的成本
Æ 关键岗位人员的流动率
6.人力开发成本的指标
Æ 每位职工发展的费用
Æ 高潜力员工发展计划占全部员工的百分比
7.人力离职成本的指标
Æ 人员的流动率
Æ 裁员人数占总人数的比例
Æ 与人力资源有关的诉讼成本
人力资源成本节约之道
对人力资源的管理是一个博弈的过程。人力资源成本的节约之道，就是先给员工创造价
值，也就是增加战略性成本的投入，用在进一步改善员工的工作环境、员工使用的设备和员
工软硬件的配合等方面。让员工看到企业正在投入更多的战略性成本，这样员工就会学到更
新的知识，其工作就更有效益，结果就会使公司的作业成本降低。
怎样做才能使企业在成本不变的情况下保持战略性成本增加，而作业性成本降低呢？
这个方法就是激励核心员工。激励的本质是员工通过努力实现组织目标的一个意愿，而
这种努力，以满足员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，以便
提高对员工的激励水平和满意度。这样，员工的工作效率就会提高，整体的作业成本就会下
降。
所以企业要创造价值，就先要给员工创造价值。这不只是一个概念，而是具有丰富内容
和实际意义的。因此企业在每一个年度编制部门的费用预算时，每一个部门都应该至少留
有 5%到 10%的空间作为策略性的成本，包括：员工培训、员工的满意度的调查、员工工作
环境的优化或改善。这种成本换来的是企业员工工作绩效的提高，作业性成本的下降，从而
使企业的利润增加。
【自检 7-1】
简要列举企业人力资源的成本指标。
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见参考答案 7-1
第八讲 固定成本是风险的所在
固定成本的存在
1.企业中存在的风险
从财务的角度讲，存在着运营的风险和财务的风险。
Æ 运营的风险：指企业在运营中，资金投入后没有带来利润的风险。
Æ 财务的风险：指向银行借款后需要付给银行利息，而赚到的利润不足以支付利息的
风险。
假设企业没有运营的风险，投资下去肯定能赚到利润，利润足够大又能够支付利息，那
么肯定不会有财务风险。所以财务风险决定于营运的风险。整个企业管理的核心，就在于营
运风险有多大，当营运风险不大的时候，向银行借再多的钱，都能保证利润足够偿还利息，
就不会产生财务风险。而产生营运风险的原因就是固定成本。
Æ 固定成本：指不管收入有多少，达到怎样的水平，但一定会发生的成本。
Æ 变动成本：指有收入才有成本发生，没收入成本就不会发生的成本。
假设公司都是变动成本，就意味着只有有收入才会发生成本，没有收入就不发生成本，
即使两年不工作，这个公司还是不亏损。但是如果公司都是固定成本，一没收入就马上亏损。
企业亏损银行就担心利息拿不到。所以亏损不是一个简单的没有利润的概念，而是银行不再
借给钱了，还存在着银行要把已经借给你的钱收回去的风险。
2.损益两平与固定成本
如图 8-1 所示，企业风险存在于损益两平当中，这就是固定成本。
图 8-1 损益两平示意图
【图解】
如图所示：假设一个企业的运作存在大量的固定成本，纵轴表示金额，横轴表示数量。固定成本是不
随着数量增加而增加的，所以它与横轴是平行的，这条平行线与横轴之间的差额就是固定成本。变动成本
就是从固定成本这个点开始，因为当数量是零的时候，变动成本和固定成本都要发生，所以变动成本是从
那一点开始往上划的一条线。变动成本与固定成本构成总成本。任何一个数量上面，都是固定成本与变动
成本相加。收入线肯定是从原点出发，没有量的销售就不会有收入，量的销售的增加，就会带来收入的增
加。假定一个企业的销售数量呈直线上升，其收入线也应是一条直线，收入与成本的交点，就是损益平衡
点。从损益平衡点向下画线与横轴相交，得到损益平衡的量；向左划线与纵轴相交，得到损益平衡点的金
额。损益平衡点决定工作风险的大小，在这个损益平衡点之前的销售量，是不可能带来收入的，这个区域
叫做亏损区；只有数量超过损益平衡点之后，才会开始有利润，这个区域叫做利润区。所以，损益平衡点
提供一个相当基本的观念，即卖到多少量，才不会亏损。
【案例】
开公司前要算固定成本
能否到某地开公司先要算出来固定成本有多少，因为固定成本一定要发生。假设固定成本是 10 万元，
每卖一个产品能够赚到 50 元，就是去掉各项成本包括产品包装的成本、运输的成本以后赚到的。需要卖
掉 2000 个产品才能保证 10 万元的固定成本，这就是公司的损益平衡。所以只有卖到 2000 个产品以上才会
产生利润，在没有达到 2000 这个数量时，就是承担风险的时期，在这期间内达不到 2000 个，就暂时不应
该去开公司。
图 8-2 更清楚地表达了风险的概念。
图 8-2 增加固定成本增加风险
【图解】
如图所示：损益平衡点跟实际销售收入有段距离，这段距离叫安全边际。实际销量减去损益两平的数
量就是安全边际；安全边际除以销售量就是安全边际率。假设公司原来的安全边际率为 30%，表示公司的
销售收入如果下降 30%，也不会亏损。但是如果公司又买了产品或设备，就会导致固定成本增加。因为投
入固定资产并没有使销售同比例增加，而是增加得很少。那么，此时安全边际率可能只剩下 8%。因此，由
于投资固定资产的原因，使得原来的安全边际率由 30%降到 8%，这就表明风险增加了。现在只要销售收
入下降 8%，公司就可能面临亏损了，就是说投资固定成本使风险增加了。
3.外国公司是如何避免固定成本产生的风险的
企业担心投入固定成本。但是，企业运作怎么可能没有固定成本呢？盖一幢办公大楼或
为聘请人员发的薪水都是固定成本，看起来整个公司到处是固定成本。为了避免固定成本产
生风险，外国公司首先大多采用租赁的方式。
【案例】
很多外国公司进到中国不买厂房，不建办公室，所有的生产设备都是租赁的，高级主管的住房和汽车
都是租的，什么都不买。这些外国公司这么做，一方面因为政治风险的考虑，以为中国还有政治风险，看
到风吹草动就走，什么东西都不留下来。最主要的还是考虑财务指标，他们明白如果买了设备就有了固定
成本，等于增加了风险，所以他们宁愿不买固定资产而减少风险。
其次，外国公司利用投资回报率引导人的行为。
【案例】
当公司用投资回报率考量主管的时候，主管宁愿不要资产。因为拥有资产，总资产就增加，总资产增
加投资回报率就会下降，所以组织定的绩效考核决定人的行为，公司希望人才采取什么行为，就定什么指
标来考核他，他的行为就被引导过去。
可见，外国公司在财务管理方面，是利用指标来引导人的行为的，规定了回报率的指标，
不买固定资产而去租赁。强制性地把固定成本转化成变动成本，降低企业的风险。
4.风险的公式
固定成本就是企业的风险，增加固定成本就是增加企业的风险。风险就是先计算安全边
际，安全边际是实际销售量减去损益两平的销售量；安全边际率就是用安全边际除以实际的
销售量。安全边际率越高，企业运营的风险就越小，企业就越不亏损。由此得到的风险公式
如图 8-3：
图 8-3 风险的公式
全含成本法和固定成本吸收
企业里分固定成本和变动成本，固定成本是风险，因此，应该尽量发生变动成本，不发
生或少发生固定成本。下面用一个案例来分析目前企业在处理固定成本上存在的缺陷：
【案例】
假设某企业每一个单位的变动成本是 5 元，总固定成本是 10 万元。假定：该企业只生产一种产品，实
际发生的制造费用等于已经分担制造费用，实际的生产量等于预算的生产量，产品的销售量价格为 12 元，
销售量为 2000 件。产量有 2000 件、2200 件和 2400 件的三种可能。
请看这三种不同的生产规模对净利润造成的影响，公司的利润与产量的关系如图 8-4 所
示：
图 8-4 公司的利润与产量的关系
【图解】
如图所示：产量为 2000 件、2200 件或者 2400 件，收入都是 24000 元，因为收入的前提条件是 12 元
卖掉 2000 件，所以收入是 24000 元。接下来计算成本，有收入就要吸收成本，成本分为变动成本和固定成
本。因为企业的变动成本是 5 元，生产 2000 件也卖掉 2000 件，所以卖掉 2000 件后变动成本为 1 万元。因
为吸收成本是指卖掉的那部分成本，所以生产 2200 件或 2400 件时，只计算卖掉 2000 件的成本，所以变动
成本还是 1 万元。
企业每个月都发生 1 万元的固定成本，在产量为 2000 件的时候发生 1 万元的固定成本，说明每一件发
生的固定成本是 5 元；当生产 2200 件时发生固定成本仍为 1 万元，用 1 万元除以 2200 件时，每一件发生
的固定成本就变成 元左右， 元乘上卖掉的 2000 件，得到 9100 元的固定成本，所以只有 9100 元
的固定成本进入当期的损益表；当生产 2400 件的时候，总的固定成本还是 1 万元，用 1 万元除以 2400 件
时，每一件发生的固定成本只有 元， 元乘上卖掉的 2000 件，得到 8340 元的固定成本，进入到损
益表里面去，那么剩下的固定成本就进入下一期，变成资产负债表里面的库存了。
而对利润的影响，如图 8-4 所示：当生产 2000 件也卖掉 2000 件的时候，利润有 4000
元，当生产 2200 件卖掉 2000 件的时候，利润会增加到 4909 元；当生产 2400 件只买掉 2000
件的时候，利润可以增加到 5667 元。其中的差异是因为固定成本没有全部进入当期的成本，
而有一部分进到存货里面了。所以存货越多，固定成本就越多，本期需要吸收的固定成本就
减少了，从而导致利润的增加。这样的结果就造成企业生产固定成本越多，利润就越高；而
多生产的产品就变成了库存，成为库存中的固定成本，如图 8-5 所示。
图 8-5 存货中的固定成本
【图解】
如上图所示：产量为 2000 件、2200 件、2400 件；存货数量为 0 件、200 件、400 件；每件的固定成本
分别是 5 元、 元、 元；存货中的固定成本在变化，原因在于总的固定成本是不变的，但记入当
期损益的固定成本和计入存货的固定成本是变动的。记入损益的少了，记入存货的就多了。
Æ 结论：如果以全含成本法下的利润总额作为经理人员报酬的依据，将激励经理人员
不断扩大产量，以增加利润总额。这就是全含成本法的最大缺陷：刺激经理人员选择过度生
产的决策，造成存货增加。
Æ 改善的方法：改用边际贡献法的损益表。就是说只需要变动成本的损益表，知道变
动成本到底有多少即可。
【案例】
某企业的抉择
某企业面对这样一个问题：它是某电器公司下游的供应商，负责做冷气机里面的海绵体。这个电器公
司打算把价格下降 10%，并告知该企业如果不接受，就把订单给别的企业。对于这个企业来讲，接受订单
的售价可以获得 %的利润，但是如果不接，连 %的利润也没有了。
从上述案例可以看出对企业来说，需要考虑的是变动成本。订单的售价如果产生利润就
可以做，这样就可以弥补固定成本。固定成本的大小决定公司的风险大小，固定成本与决策
是无关的，因为它已经是存在的。决策的方法是尽量产生边际贡献吸收固定成本，所以当固
定成本全部吸收以后风险就没有了。固定成本在企业当中要单独分离出来，因为它和经营有
关系。风险在哪里？订单该不该接？预算到底该怎么编？应该得到多少成本？这些都是固定
成本和变动成本之间的一个测算。
总之，企业要尽量让各级主管降低固定成本，增加变动成本。当固定成本下降到零的时
候，企业就完全没有风险了，就形成了一个良好的经营环境。虽然做到这一点很困难，但是
企业整体的管理应该朝这个方向努力，即降低固定成本，因为固定成本就是风险之所在。
【自检 8-1】
请您列出风险的公式。
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见参考答案 8-1
第九讲 总经理应该阅读的报表体系
年移动总数的报表
通常情况下，企业可以把月度的报表或者从年初到现在的报表，改成年移动总数的报表，
它的优点是把成本与收入直接挂钩。下面结合某公司报表表达方式来具体了解此报表。
1.某公司报表表达方式示意图
图 9-1 使用资金报酬率示意图
根据上图可以看出企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利；销售毛利减去研发、销
售和管理三项费用等于营业净利润。净利润除以销售收入等于净利润率，这里有必要解释一
下什么叫做年移动总数。
Æ 年移动总数表示涵盖一整期包括淡旺季都在内的营运周期
【案例】
库存周转率不应看一个月，而应看全年
某公司 2004 年库存周转率为 8，2005 年度的 1 月份，单纯拿 1 月份来计算库存周转率，其周转率为
，说明这个月的库存周转率比去年还低。
这种说法是不对的。因为此时的库存率、周转率受到上两个月就开始的接单和采购的影
响，本月的库存周转率根本不是全部在本月发生的，一些结果是受到前几期的影响，不应该
单独拿来与这个月做比较，应该拿一整年的周转率作比较。
【案例】
计算年移动总数应始终保持十二个月
某公司进入到 2005 年 1 月份，如果要计算其年移动总数则应从 2004 年 2 月算起，到 2005 年的 1 月为
止，这样才是 12 个月的总数。由此类推，进入到 2005 年的 2 月份，就从 2004 年 3 月份累计到 2005 年的
2 月份进行计算，永远都应该给出一个全年的数字。当 1 月份的数字在增加时，比如当月的数字达到 ，
平均下来结果从 8 上升到 ，因为单月份的增加会造成总平均数的增加，这样就可以看出企业在 12 个月
中是在不断地往前进的。
从图 9-1 中可以看出，周转率是由所使用的营运资金加固定资产决定的，营运资金等于
库存加应收账款减去应付账款，营运资金加固定资产等于使用的资金的总数，用销售收入除
以使用资金总数等于周转率，用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。下面解释一下年
移动平均。
Æ 年移动平均表示每个月底的平均数
每一年都有 12 个月的平均数，所以当这样的报表做出来之后，可以说明企业或部门运
作的效果，即到目前为止，距离目标还差多远，哪里还需要做改善。
2.使用年移动总数的好处
使用年移动总数有以下几点好处，也可以说是优点：
Æ 去除季节性的差异
Æ 去除时间性的差异
Æ 年度目标是否能完成，看得更清楚
Æ 企业的运营本来就是连续的
Æ 很容易看出来是否在改进
Æ 资金面的平均数更科学，更具代表性
Æ 配合滚动预算，更好管理
人、财、物运用指标的报表
目前的报表是用资源的形式来表达的，不是以活动的形式来表达的。所以，经营活动与
会计报表是完全分离的。但是，报表的关键是应该在经营活动中用人、财、物的基本数值即
效率的指标来表达，而不是单纯看财务的报表。下面了解一下经营活动与会计报表的关系。
如图 9-2 所示：
图 9-2 会计报表与经营活动的关系
如图 9-2 所示，经营活动的内容具体包括：
Æ 研究发展
Æ 生产
Æ 质量管理
Æ 人力资源的培养、招聘、使用
这些作业活动就是利用人、财、物，从而产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人、财、物是什么
Æ 人：人的工资率、人数
Æ 财：资金、库存、应收账款
Æ 物：设备
报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容，即公司人、财、物三项运用指标，
包括关于人力资源效率的指标；有关营运资金效率的指标；有关设备效率的指标。
1.关于人力资源效率的指标
Æ 全公司每人销售金额
Æ 全公司每人的净利
Æ 全公司每元人事工资的净利
Æ 各厂每人产量
Æ 各厂每人销售金额
Æ 各厂每人的净利
Æ 各厂每元人事工资的净利
2.有关营运资金效率的指标
Æ 全公司每百元营运资金之销售额
Æ 全公司营运活动的现金流/净利
Æ 全公司资金积压期间
Æ 全公司库存周转率
Æ 各厂每万元营运资金之产量
Æ 各厂每万元营运资金之销售额
Æ 各厂库存周转率
3.有关设备的效率指标
Æ 全公司固定资产周转率
Æ 全公司每百元投资之销售
Æ 各厂设备利用率
Æ 各厂设备周转率
Æ 各厂每万元设备（原值）之产量
Æ 各厂每万元设备之销售
Æ 各厂每万元设备产量之成长率
Æ 各厂设备投资回收情形
绩效指标架构图的报表
此报表由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业
部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图 9-3 绩效指标架构图
如图 9-3 所示，绩效指标架构图由四节指标结构图组成
Æ 第一节叫做作业活动
Æ 第二节叫做客户事业活动
Æ 第三节叫做投资事业活动
Æ 第四节才是整个公司合并的活动
综上所述，用这三类的报表来支持公司，利用数字进行管理，公司就会在市场发展中取
得更有力的竞争优势，即成本控制的优势。
【自检 9-1】
请您简要说出公司总经理应该阅读的报表体系。
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____________________________________________
见参考答案 9-1
第十讲 财务队伍的新功能
商业伙伴的形成
1.国内大部分财会部门现状
现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作，而是在做不清楚有何价值的工作。
Æ 财务人员对其他部门帮助很少，大多数不知道其他部门的人员在做什么，因此，产
生的报表资讯对其他部门也没什么用途。
Æ 财务人员一般在花时间进行预算，希望成本能够控制下来；同时在花更多的时间编
制给税务局看的报表。
【案例】
国内与国外的差别
某个美国客户，要把 ERP 的体系用在中国。中国有增值税这个税种，美国没有增值税，中国的增值税
共有 9 个会计科目，国内的财务人员向美国客户解释了 3 周，美国客户还是没有明白，增值税为什么需要
9 个会计科目？9 个会计科目是怎么产生的？这个美国客户没有办法，为了应付只得编出来 9 个会计科目，
但是他自己对此还是说不清楚。
此案例表明我国与国外的税务规范是存在差异的。国内的税务规范是很清楚和很详细的，
使得财务人员在税务规范上花了太多的时间，从而没有额外的时间去做应该做的管理会计的
工作了；做管理会计的时间减少，就使得到经营现场去了解情况的时间变得更少了。
2.财会功能亟待改变
国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作，这样既影响效率又做了无用功，从而
浪费了时间和精力。因此，财会功能亟待改变(如图 10-1)。
图 10-1 财会功能亟待改变
【图解】
图 10-1 表明，财务部门希望未来变成这样一个状况：商业伙伴（也就是财务人员）有三分之一的时间
在现场了解生产、研发，提供更多的数字支持，能够更大程度地做好成本的管理，降低成本的花费，使效
率得到提升。另外三分之一的时间来作管理会计，做预算，做成本控制，尽量减少处理那些报表的时间。
这有赖于整个公司把不必要的工作简化，或者利用更快、更有效的一个软件系统的支持。从图中可以看出
两者之间的差异：就是降低了成本，提升了价值，即总花费的成本下降，做的事情更有附加价值。这样财
务部门就变成了一个创造部门，而不是公司里纯粹消耗的部门了。
【案例】
某个著名公司财务部门的结构组成
某个著名的做 IC 最原始的公司，在 1991 年它的一个老板曾经说过：“财务部门怎么可以为一个没有亲
自参与决策的东西负责呢？”财务人员应该很愿意听到这句话，“这里面没有一个数字是我参与决定的，人员
工资工资率不是我决定的，聘用人员也不是我决定的，库存也不是我采购的，库存周转率更是我没办法控
制的，成本率、周转率没有一项是我可以控制的，老板竟然要我去扛财务的各项指标”。但是仔细想想，公
司当然希望财务人员能够帮助公司改善指标，因为只有财务人员最懂得这些数字，总不能让别人来扛财务
指标吧。所以从那一年开始，公司在财务部门内部做了调整，把企业的财务分成两大块：一块纯做外部报
表，叫做税务会计和财务会计；另外一块更多的人做营运方面的财务，叫做管理会计。管理会计被要求离
开自己的位置到工厂里去。
经过调整，案例中财务部门的管理会计发生了转变，变成了企业全能的商业伙伴。如
图 10-2 所示：
图 10-2 愿景：发展为全能的商业伙伴
【图解】
从上图可以看出，管理会计由原来对整个企业的运作漠不关心，只出政府规范的报表格式，改变成深
入下去了解其他部门在现场到底做了什么？成本怎样发生？作业活动怎样驱动成本？作业活动效率如何？
随着了解的深入及与现场的沟通，使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。所以，现场人员开始
愿意倾听财务人员的意见，并邀请财务人员参与到他们工作中来，比如销售部门去接订单，顾客希望把收
款期限延长 15 天，这对销售部门的影响是什么？对净利润有什么影响？如果想把净利润反映在销售部门的
单价里面应该怎么做？管理会计就可以提供附加价值，马上做出相应的决策，并得到了公司的认同。到了
这个境界，管理会计就变成了企业的商业伙伴。可见，财务部门作为企业的伙伴，利用数字和对财务知识
的了解来发挥作用，在每一个决策上表明自己的意见，这样才可能对财务上的数字真正负责。
这个著名公司因为利润率高，才有能力建设一个这么优秀的体系。该企业对于每个新进
入企业的财务人员，在进办公室的第一天，桌子上就摆着六个月的日程表，表中明确指出在
这六个月中，应该学习什么，阅读什么资料，从哪些方面加强和提高自己，竖的横的联络人
都是谁等等，企业已经在财务部门建立了一个相当完备的资料库，协助财务人员获得各种信
息，帮助他们做好本职工作。与此相比，国内的大部分公司还没有能力建立一套完备的资料
库来协助财务人员，但这是国内公司的必经之路——财务人员肯定要离开税务会计和财务会
计的岗位，进入到管理会计这条轨道上来。
财务人员应该学习的知识
1.财会主管的功能角色
Æ 工作职责范围
包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
Æ 成功的标准
① 短期：执行公司策略及财务策略，提出价值创造计划，财务管理的功能运作顺利。
① 长期：提高股东投资回报率，寻找创造价值的扩充计划，让投资者认为本公司创造
的价值大利润高，才能够得到更多的资金，公司才能进行更大规模的扩充。可以说，每一个
公司都在扩充变大，但是很多公司在扩大到某种程度后就垮掉了。
【案例】
总裁班里的演讲
在总裁班里，很多总裁介绍自己开办公司初期的艰难，拼搏到现在也算是事业有成了。他们总结出来
的经验是：越早出来可能就越早经历失败。每一个总裁大概都有一两次，甚至三次以上的失败的经验。当
他们讲到失败的时候，真的很令人心酸，家里什么都没有了，全部要从头再来。
现在环境竞争越来越激烈，不会像案例中提到的那样，失败了有机会从头再来。如果企
业根基不牢靠，就很可能垮掉，而从头再来的机会已经越来越少了。那么，用什么方法能避
免企业扩充之后不至于垮掉呢？答案是：一定要有相当深入的管理模式存在，而且要非常注
意财务的供应。因为财务的供应就是风险控制，它能告诉你这笔资金的投资回报率是多少。
财务人员不应该当老板，但是老板不能没有财务人员。如果老板只知道发展扩充，缺乏财务
人员的提醒，就很可能扩充之后又垮掉。
Æ 与其他组织成员的关系
① 给高级主管提供针对重要议题的建议
① 解决总公司与各分公司的争议
① 提供作业层级有用的财务资讯
① 与外界团体（如证券分析师、会计师、银行）保持良好关系
Æ 强化职务必备的能力
① 包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力；
① 个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力，能了解高级主管的想法，能获得部属
的信任及尊敬，有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商，有良好的管理技能。
企业必须注重对财务人员的培养，不能只是利用财务人员的能力，而要让他多到现场去
走走，更加了解企业。例如：对于一个财务经理，老板应该要求他时常拿着码表到工厂看看
各个地方的运作，这很重要。如果财务人员能够更懂得企业的运作，更懂得每一个运作到底
在做什么，花多少时间，那么他回到办公室，肯定就会有相当好的成本管理的想法。如果他
对现场运作不了解，对每一个运作到底是对是错，花多少时间完全不懂，那么数字对他来讲
就是工资、租金、折旧、办公费用。所以，财务人员必须经常到现场去，离开会计科目进入
到作业活动中，拿码表计算每一种作业活动的时间，财务人员就可以协助建立作业活动的标
准时间。
2.管理会计的目的
Æ 提供决策、规划所需的信息
Æ 辅助经理人指导与控制营业活动
【案例】
某公司财务部门辅助经理人指导与控制他的作业活动
某公司的财务部门在年度预算中看到一笔资本支出，准备买一套好几百万元的数字设备，当初这笔资
金被直线主管核准。如果这笔资金在公司发展的规划里可以找得到，就可以通过年度预算规划，变成资本
支出预算的一部分。但是，财务人员在仔细了解了那个部门的状况以后，认为这笔钱还不到该划出的时候，
而且原来那个供应商定出的价格并不是最适当的。经过继续调查发现，别的供应商可以以更低的价格提供
具有更好功能的设备。于是财务部门主动介入到这个部门，发挥它的影响力，最后获得了老板的支持。在
这些强力的干预下，使得这个设备延后两个月购买，但并不影响整个公司的发展，因为两个月之后，又换
了一个供应商，总体采购价格比原来的预算编制少了一半。结果老板满意，职能部门也降低了部门的使用
资金。
此案例表明财务人员此时发挥了增加价值的服务，财务人员从成本控制、效益增加、股
东回报率增加的角度，能够看得更清楚也能算得更清楚。所以，财务人员如果能够发挥效益，
会受到每一个部门的支持。
Æ 激励经理与员工达成组织目标
Æ 衡量各级人员的作业绩效
企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有
各自的作业活动，有作业活动就会耗费资源，消耗资源就会产生账单，这些账单可以是：
① 人力资源部门算出来的工资计算表，加班费用表；
① 财务部门计算折旧的分摊表，设备的折旧表；
① 外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费。
当会计人员看到账单后，才会启动会计动作，将账单转为会计科目，工资计算表叫做工
资，设备租金账单叫做租金，电费账单叫做电费，水费账单叫做水费等等。
按照资源的性质进入会计科目，之后变成部门的费用明细表，然后再变成公司的总报表。
但是如果只看公司的总报表，而不看部门的费用明细表，就完全不清楚这个费用是谁产生的。
这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。所以，现在很多公司开始觉得需要一套体系来
支持，这套体系叫做 ERP 即企业资源规划的体系，此体系真正把作业活动包括进来，变成
系统中的一个资讯，及时把作业活动和会计科目联系起来。但是即使公司没有 ERP 体系也
没有关系，可以把公司的会计部门分成两部分，一部分继续在办公室做会计科目，另一部分
离开办公室进入作业活动现场，让他们头脑里面具备两个概念，一个叫做会计科目，一个叫
做作业活动，让这一部分人把这两块连接起来。
Æ 衡量组织在竞争中所处的地位
3.会计专业未来的核心能力
这些核心能力包括：
Æ 沟通与领导技巧
Æ 策略性与关键性
Æ 以顾客为焦点
Æ 整合信息之阐释
整合信息，即让企业内部有更多的信息及时加以处理，能够马上更新所有的数字，让老
板能看到更完整的信息。
Æ 技术娴熟性
对各项管理的技术，包括预算的做法、ABC 作业活动经济成本分摊、经济附加价值的
财务指标都要清楚。
① 依据成本要素提供量身订制之定价方法
① 建立财务分析模型以分析研发之投资
① 参与新产品开发小组之作业
① 协助企业购并及分割
① 利用 ABC 提供更好的成本信息
① 评估设备、零件与售后服务间的毛利关系
综上所述，财务的职能就是企业数字化管理的范畴。财务领域还需要相当多的更有能力
的人来参与，企业内部各个职能部门的人都非常适合进入到财务领域里面来，因为他们对现
场的环境更熟悉。财务人员不一定是会计专业毕业的人员，财务部门更欢迎所有在公司各个
职能部门工作的人加入进来。
【自检 10-1】
请简要说出财会主管的功能角色。
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见参考答案 10-1
【自检 10-2】
请您简要说明管理会计的目的。
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见参考答案 10-2
第十一讲 风险控制
企业经营存在的风险
企业主的责任就是使企业越做越大。而财务的职能就是风险控制，协助老板把企业的风
险降下来，使企业不会在扩大的过程中，突然某一天垮掉。所以财务的风险控制职能对企业
很重要。如表 11-1 所示。
表 11-1 财务决策资产负债表
金融负债
营运负债
筹集
决策
金融资产
营运资产
投资资产
技术资产
资本结构
投
资
决
策
资
金
需
求
风险管理
资
金
来
源
股利
政策
【表析】
上表是一张资产负债表，把企业的资产分成金融式的资产、营运性的资产、投资性的资产、技术性的
资产等几大部分。资金的来源分成金融的负债、营运的负债、资本结构。那么到底企业是先有资金需求再
去找资金来源？还是先有资金来源后有资金需求？也就是说，是左边驱动右边，还是右边驱动左边？答案
是左边驱动右边，即企业先有投资的决策、资金的需求，要把生意做得更大，所以放账给别人，把应收账
款作为争取销售收入的成长方式。需要积压更多的应收账款，去借更多的营运资金。所以因为资金的需求，
带动了右边寻找资金的方法，即是让股东再投资还是向银行再多办一些借款。左边的资金需求又叫做投资
决策。右上方叫做筹集决策，右下方叫做股利政策。股利政策是指企业赚到钱后用什么方式还给股东？用
什么比例进行？每年都一样还是每年随着物价指数的上涨而上涨？还是每年按固定比例来上涨的政策。
对于企业，需要了解的不是那些投资决策、筹资决策、股利政策而是风险的控制。所以
财务的职能是风险的控制，让企业不要在扩大的过程中突然垮掉。
接下来了解一下企业经营存在的风险。
1.企业经营存在的外部风险
外部风险包括：
Æ 产业风险
Æ 政治风险
Æ 法律风险
Æ 金融市场风险
Æ 重大灾害风险
Æ 社会系数风险
如某企业处在一个产业的大环境之中，而这个产业又在中国的政策管辖之内，因此，政
策变化对企业的影响就很大。中国又处在东亚这个环境当中，受区域性的政治干扰极大，这
就叫做外部风险或叫做系统风险，它是控制不了的，只要做这个产业就有这个风险的存在。
企业对外在风险的控制采取的唯一方式是先预测然后行动，这就是企业管理中的预算体系。
企业通过预算把未来将要发生的情况先预测出来，比其他企业提前采取行动，就可以提前攫
取机会或者回避风险。预算实际上是在回避外在风险。
2.企业经营存在的内部风险
内部风险包括：
Æ 营运风险
Æ 财务风险
Æ 策略风险
Æ 行为风险
其中营运风险和财务风险是财务人员的责任；策略风险是整个公司和高层管理人员的责
任；行为风险可以通过建立内部控制把它尽量降到最小，例如通过保险，当企业在这方面发
生损失的时候，至少可以得到赔偿。
企业经营存在的内部风险
(一)营运风险
1.营运风险
企业的管理不是一味地控制成本，而是把固定成本转化成变动成本，当企业里大部分是
变动成本的时候，企业一般不会亏损，收入增加，利润就增加；收入下降，利润就下降。所
以企业必须要关注营运风险。营运风险就是固定成本的管理，不是用会计科目来管理，而是
让各层的主管把固定成本转化成变动成本。
Æ 生产的转化，例如对于外包装尽量少由自己设厂来制作
Æ 工资的转化，例如降低本薪，提高奖金
但是现在很多企业都没有这么做，企业还是继续以总成本编预算，用成本分摊的方法，
不是用投资回报率分摊的方法来分解年度目标。对大部分企业来讲，还得这样做，因为它的
利润中心还没有建立，投资中心还都是成本中心。
【案例】
企业如何把固定成本转化为变动成本
企业中由 A、B、C、D 四个职能部门来编成本预算，A 编到 300，B 编到 200，C 编到 100，D 编到
400。企业事先规定这里边的 50%是固定的，一定可以得到 150。另外 50%是变动的，跟着收入水平调整，
一旦收入下降 8%，总费用预算就变成 150 加上 150 乘上 。收入不达标，费用也下降。所以要求经理人
在一年的时间里把一些固定成本转为变动成本，因为一个经理人拿到的年度费用预算，不是几元，几十元，
几百元，而是上百万元甚至几百万元。上百万的数字按照 50%的收入来搭配，另外 50%固定拿得到，他肯
定可以做得到。
由此可见，降低营运风险的方法在于降低固定成本。降低固定成本的方法就是通过成本
的分类，让职能部门知道有固定成本和变动成本。接下来规定百分比，在总成本里边有 80%
是固定的，要求职能部门明年的固定成本必须下降到 70%或 60%，或者干脆下降到 50%，
另外 50%是浮动的，这叫做弹性预算，它按照收入调整费用指数，降低固定成本，不使企
业亏损，这就是营运风险的控制。
2.造成营运风险的因素
造成营运风险的因素很多，主要的有下列因素：
Æ 受信控管不良：造成营运风险的增加
Æ 营销集中度太高：营业中断风险大
Æ 收账管理松散： A/R 周转天数拉长
Æ 存货管理失控：跌价损失风险增大
Æ 产品品质不良：外部失败成本增加
Æ 设备过度投资：营运风险增加
(二)财务风险
1.财务风险
财务风险是指向银行或股东借多少钱，利息能不能付得起的风险。假设营运风险能够控
制，就可以预算得到的利润是多少，有了利润发生财务风险的机会就比较小。如果能让营运
风险降下来，能够确保利润率，利润就能在规划之中。所以企业要尽量让财务杠杆高一点，
目的是创造股东回报率，这样财务风险就可以自动消除。如图 11-1 所示：
图 11-1 公司层级绩效指标架构图
【图解】
如上图所示：这家公司在 2003 年整体的经营绩效很好，股东回报率高达 %，它的组成是净利润
率 %，乘上周转率 %，得到报酬率 %，乘上杠杆倍数 得到回报率 %。这种指标，
应该是相当不错的。这家公司继续再扩充，到了 2004 年净利润率为 %，增加了 %，幅度不是太
大。可以这么说，这家公司在 2004 年以来，它的成本率大体在 %左右，所以它的净利润大体就在 %
到 %上下。所以这家公司利润率大体为 %。这家公司大幅扩充以便取得市场 %的成长，营业
收入成长率得到 24%的成长，它肯定扩充相当多的固定资产，固定资产周转从原来的 倍，下降到
倍。固定资产下降了，营运资金天数上升了，从 33 天上升到 43 天。除了这两种营运性资产的增加之外，
应该还有别的资产增加。因为它的总资产周转从 倍下降到了 倍。利润率有一点儿增加，没有太大
的变化，但是周转率下降一半以上，这就使它的总资产报酬率从 2003 年的 %，下降到 2004 年的
%。财务杠杆从 用到 ，但是总体回报率从 %降到 %。这就是经营风险的存在，使一
笔资金在去年可以有 36%的回报，今年只剩下 18%。
这个指标架构图清楚地显示，净利润率没出问题，成本率大体维持在 %，净利润大
体为 %，只有周转率在下降，意味着虽然有资金投入但是效益没出来。为什么会这样？
因为投资的原因。投资太快但是没有相应的利润产生。可是当了解这家公司在做什么的时候，
就觉得不应该是这样的结果。因为它不是一个建制相当庞大的石化工业，它做的是民生消费
品，应该当年投资下去，当年就能够产生效益。收入增加了，为什么不像固定资产投入的那
么快速？主要原因是投得太快，市场还没打开。投资太快的结果是资金阻滞，就难有回报率，
这就是风险。
2.造成财务风险的因素
造成财务风险的因素有多种多样，主要因素有下列几种：
Æ 财务杠杆过量：忽略本业
Æ 流量掌控不实：流动性风险增加
Æ 财务结构不良：应付风险能力降低
Æ 外币资产负债不平衡：汇率风险增加
Æ 财务操作过量：喧宾夺主
Æ 长短期配置不当：偿债能力降低
Æ 衍生性金融交易未适当控制：风险太大
（三）策略风险和行为风险
1.造成策略风险的因素
Æ 扩张过速：周转不灵
Æ 股市护盘：困死资金
Æ 资源分配不当：现金严重流失
Æ 过度扩张信用：增加财务风险
Æ 垂直整合过高：产业风险集中
2.造成行为风险的因素
Æ 股东或管理者舞弊
Æ 非法经营
Æ 侵权行为
Æ 大股东借支或掏空企业
企业经营 35 项致命危机检查表
Æ 企业成长策略选择错误，企业资金做了错误投资。
Æ 欠缺正确及时的会计信息，无从进行必要的企业诊断及自我调整。
Æ 财务管理重点未随企业成长需要而做调整，导致现金流量短缺。
Æ 疏忽信用评估及授信决策，致应收账款品质恶化，不良债权过多。
Æ 未慎选主力银行持续往来，以建立银行融资支持。
Æ 企业资金投入风险性高之资本市场追求投机利润。
Æ 员工缺乏现金管理观念，认为资金调度是财会部门的责任，浪费有限资金于各项资
产，致使自生资金能力不足。
Æ 财务人员缺乏现金流量动态管理的观念，无法有效掌握现金流入、流出量之时间点
和数量。
Æ 缺乏节税规划，不法逃漏税遭查获而补缴大笔罚款。
Æ 低估同业竞争情势或同业削价竞争，未采取适当对策适应。
Æ 过分注重市场开发而忽视获利能力，企业未因营业额扩大而增加利润。
Æ 错误行销决策、市场占有率下降、销售额下降、促销成本与商品库存增加。
Æ 单一产品应市，未投资开发新产品，获利下降。
Æ 原料来源或客户对象太集中。
Æ 市场预测错误，产业不景气，企业未能察觉而转型。
Æ 政府改变政策，未能防范于先，又未能适应于后。
Æ 未重视总体经济变量之改变，致投资决策错误。
Æ 经营者不知借由策略联盟，只靠本身有限资源,成长有限。
Æ 忽视经营杠杆的影响，未利用各种杠杆助力借力使力。
Æ 企业缺乏策略规划及预算制度，无法有效引导企业成长。
Æ 无正确利润分配及股息发放政策，员工贡献度受轻视，亦无法累积盈余及公积配合
扩展需求。
Æ 跨国性投资未谨慎评估，开展期缺乏严谨财务管理。
Æ 介入毫无经验行业。
Æ 资本性投资不足，产能未达经济规模。
Æ 忽视风险管理，各种经营风险发生时措手不及，无法分散风险损失。
Æ 不注意公共关系，对客诉案件未及时妥善处理，消弥于初发阶段。
Æ 被控倾销，违反专利权、著作权。
Æ 没有建立完整的内部控制制度或虽有制度但未确实遵行，致使无法保全企业的各项
资产而造成损失。
Æ 企业没有利润管理体系，各项经营资源不能有效统合运用，发生资金排挤现象。
Æ 缺乏内部稽核，发生人为过失。
Æ 员工流动率太高，导致招募、训练费用增加。
Æ 产品品质不良造成回收或退货，品管成本上升，账款回收困难。
Æ 忽略存货管理，致存货不足无法满足市场需求，或存货过多仓储成本增加。
Æ 研究发展计划失败，导致内部投资无法收回。
Æ 企划与研发部门缺乏相互支持配合，引起产品开发不符合市场需求。
企业应该把这 35 项致命危机让公司的各个主管都知道，尽量避免去犯这样的错误。
以上所述就是企业的风险管理，财务的职能在风险管理上相当重要。利用数字让经理知
道这样的投资决策后面可能有风险存在，比单纯地去做投资决策、筹资决策还要重要，因为
风险会使得企业突然某一天不存在。因此投资可以慢一点，保守一点，这样就不会使企业遭
受太大的风险，从而成为一个成功的企业。
【自检 11-1】
请简要说出企业经营的 35 项致命危机。
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见参考答案 11-1
第十二讲 如何做预算
预算的几种类型
公司的预算如果使得整体经营后退的话，那么暂时就不要做预算，先回头思考一下，预
算到底是为了什么？重新检讨一下再启动。很多公司现在预算的做法基本上是无效的。下面
列举几种预算的类型。
1.后知后觉型
【案例】
江苏某公司系私营企业，制作及销售冷气机的绝缘材料，已成立七年，老板是很投入型的企业家，凡
事事必躬亲，非常注意市场的变化，公司也总能在他的领导下，一年一年地成长。在面对会计师有关预算
管理系统的询问时，他反问会计师有哪一家公司的预算准过？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。
所以他的公司不作预算，完全是一付快速反应的作风。
这种类型叫做后知后觉型。表示这种企业的运作不需要达到特定的目标，只不过是在机
会中攫取最大的机会，计划实现市场中最大的机会，所以不是先知先觉，而是后知后觉。
如果一个人永不生病，不关手机，睡觉也能够被手机吵醒的话，就确实不需要依赖别人
帮他做预算，也能够快速反应、攫取机会回避风险，完全靠自己亲自经营企业。这类不做预
算的企业有一个缺点，就是没有人与他分担责任，所有的事情都要由自己承担。
2.不如不做型
【案例】
浙江余杭某建设公司每年约在十一月底之后才开始编预算，因为时间的关系都是由财务人员和老板一
起编制，两人共同亲自检查各部门需要进一步控制的成本，形成各部门的费用预算限额。由老板预估明年
度营业额成长率，由财务人员编制成预算书交由各部门执行。
这种类型叫做不如不做型。根据以上的情况，可以肯定该公司不是在作预算而是在定目
标。这种预算不如不做，因为它不能起到指导经营的作用。由此企业过去书架上关于目标管
理的书，应该让全民预算管理取代。因为目标管理就是全民预算管理的基础。
Æ 目标管理：指把责任分配给各部门主管，让各部门完成这个目标。
Æ 预算管理：指目标管理透过财务的指标，透过成本控制和利润保护，展开全年度预
算，甚至三年或五年的预算。
预算管理是目标管理的财务操作。目标管理的财务操作就是预算，但是现在的情形是编
预算的人，本身虽然有目标管理的概念，却缺乏财务的知识，使得预算大打折扣。因为原则
上还是在做目标管理而已，没有让财务人员参与进来，只是给财务人员定目标，让他去执行，
边看结果边调整；设定目标就要执行到底，否则就扣分，绩效考核就出问题。
3.不知不觉型
【案例】
某国际知名企业的中国子公司，每年依照总部的规定制作预算，预算的范围大致只有成本的控制。当
预算超支时，唯一的命运就是冻结，没钱可花。不管有没有理由。预算执行的结果几乎没有讨价的余地，
一定要和预算一致，否则绩效就不好，可能还有走人的风险。所以编制预算时，上自该子公司的总经理，
下至每一个有责任编预算的人都会保留一大块额度以保护自己，以避免到年底时绩效指标受影响。这样的
预算就变成了服务控制。
这种类型叫做不知不觉型。这些外国的子公司会利用预算的机会尽量争取资源，想办法
争取更多的资源，以便整年度能好过一点；争取不到资源，明年度就难过了。把预算当做争
取资源的手段，结果使大家手上都保留一大块，运营绩效越来越差。所以这些外商公司财务
非常僵硬，受资本市场的严重干扰。因此在检讨 2000 年世界会计舞弊事件连续发生的理由
时，就把一大块责任归咎于经济分析师，因为公司有很多收入，但是经济师做不出来的时候，
会计就不得不去做假账，不少大型的上市公司都存在这种局限。
4.比较以上三种预算哪一种预算做法最差
Æ 浪费资源又没有经济效益，不清楚资源到哪里去了
Æ 只会使得员工与公司产生博弈的结局
Æ 限制发展
Æ 增加经营的风险
依据以上的标准得出的结论是：第一种不编预算绝对没问题，第三种最差。因为它浪费
资源，使得员工与公司博弈，既限制发展，又增加经营的风险。
预算的涵义
1.预算在商业上的应用
预算是由军队中的战略思想演变过来的，它是军队或国防部为了保护国家的主权、领土
和人民的安全，运用资金，模拟出现各种状况时，应该采取什么样的行动计划，怎样安排资
源的一种预测或规划。这样成熟的技术后来转变成商业战略。商业战略体现在预算上就是用
分配预算资源的方法，要求大家共同参与，形成预算的体系。下面看看军中的将领对预算和
规划的看法。
Æ 乔治·巴顿将军讲过：“真正发生战争的时候，绝对没有办法让每一个经过详细规划
的战略都在每一步的预期当中实现。”
【案例】
事件的启示
为什么发生？第一栋大楼被撞之后，距离第二栋大楼被撞的时间间隔总共是 18 分钟，凭美国国防
的能力和情报网的精确，绝对能够知道天空中有几架飞机，它们正在飞往哪个方向。但是从总统到纽约市
长，没有人决定把天空的飞机打下来。虽然眼看着第一栋大楼被撞，但就是不知道把第二架飞机打掉。为
什么？因为没想过，没做过模拟和计划。而现在美国懂了，全世界的国家都懂了，如果有商业飞机被劫持，
不需要钱，最好赶快把它打掉，因为它可能飞向商业大楼。
事件表明，凭借美国强大的安全计划网也没有避免灾难的发生。所以计划书往往是
没用的，因为现实不是这样的。
Æ 艾森豪威尔曾经说过：“这个计划书本身没用，真正不是这个样子，最重要的是规划
过程。”
虽然规划的结果即作战书可能没有办法适用，但是如果不做规划，等到事件发生就不知
道怎么运作；组织里的人就不知道该做哪些事情。所以规划可能不一定准，但是规划过程最
重要。企业预算的目标不是产生预算书，而在于规划市场上到底有什么机会？竞争对手都用
什么方法？
Æ 一个海军将领曾经说过：“魔鬼存在于细节当中。”
魔鬼是什么？美国和欧洲都是宗教国家，他们把正义的事情归于主耶稣、基督与圣母玛
丽亚，把坏的事情归于魔鬼撒旦。那么魔鬼在哪里，他说在细节当中。换句话讲如果做事想
得不够细，不管是作战的计划，还是个营业计划书，想得不够细的话，一定会被魔鬼吃掉，
魔鬼就躲在细节当中。
因此，花长时间作预算体系的目标和方法是让大家共同来参与，从而产生计划。而当环
境变化时，计划也马上跟着更改，这种辅助公司经营越来越有效的方法才叫预算。中国有太
长的时间是国有企业主导的，在国有企业中，因为由国资委管企业，一年定一次目标，以后
就不调整了，所以使得计划一个年度检讨一次。在市场经济的条件下，民营企业在不断优化
经营管理攫取机会，也在不断回避风险，同时做出反应。因此，在年初定的一个数字，让它
能够执行 12 个月，而且还要求准确，这根本不符合现实的状况。所以企业面对激烈的竞争，
需要不断调整自己，不能编一个计划，把自己限制住，以后不再调整，这样做是错误的。
Æ 最后，几乎任何一个风险投资家都说过“宁愿带着一个计划不是太好，但却很优秀的
团队，也不愿意带着一个团队不很好但却是个计划很好的团队”。
因为计划可能会变化，如果这个团队能力不够强，就没办法应对状况的变化，产生一套
更好的计划。而前者团队很强，计划虽然不好也没关系，随着变化马上可以产生一个好计划，
所以风险投资家看重一个企业团队的能力。企业是通过预算的方式来培养团队的，即通过预
算来培养人的能力；应对外面的环境；看外在的机会与风险；预测竞争对手要做什么。从而
可以重新分配资源，这才是预算的精神。
2.预算所要达到的管理目标
Æ 培养预测能力，看市场的脉动。这是影响企业能否成功的重要条件，它也影响企业
的目标能否达成。常常会遇到这样的情况：目标定出但目的没达到，因为根本没有想到机会
对企业存在威胁，不知道机会很小，没想到竞争对手会做什么事，结果企业没有达到适度的
成长。这就是缺乏预测能力所造成的结果。
Æ 培养人才。
Æ 利润保护，成本控制。
如果照此来定目标去运作，肯定能达到成本控制的目标。现在，太多公司把预算方向搞
错，当问到为什么要做预算时，回答就是成本控制。但是企业管理不是通过成本控制实现的，
员工是激励出来的，给员工提供更好的环境，就能激励他们去把事情做得更好。实际上，成
本控制就是控制花费。如果让员工感觉工作不舒服，他们就会产生抗拒的心理，要么要更多
资源，要么就坐下来不干事，整个人的积极性就会受到很大的影响。
Jack Welch 的管理模式
Jack Welch 在全世界的范围内吸引住了所有管理人员的目光，很多人都想学。下面探讨
一下这种管理模式，从中一定能总结出一个预算的主题。Jack Welch 去拜访一位总经理的时
候，他肯定会问这几个问题：
Æ 第一个，这个产业过去 3 年的发展过程如何？未来 3 年面对的机会与威胁各是什么？
Æ 第二个，这个产业当中，您最可怕的竞争对手是谁？
Æ 第三个，您认为他具有什么竞争优势和劣势？这肯定要知道，知己知彼，百战不殆。
一个企业在一个商场当中，怎么可能不知道竞争对手在干什么呢？
Æ 第四个，那么，您准备怎么来与他竞争？
Æ 第五个，您的资源预备好了吗？所谓资源预备就是编预算做的东西，就是争取资源，
告诉公司说要 500 万元，这就叫做资源。
以上五点是编预算的基础，杰克·韦尔奇的做法就是预算做法的标准。要让预算变成一
种规划，所以民营企业家应该放弃国外大型子公司和国有企业的预算做法，用一种新的预算
方法，把预算当做是挑战自己企业越做越有效的方法。如果做不到这一点，预算暂时就不要
做，回归到做目标管理就可以了。不要把成本放到目标管理里边去，这会使公司的成本变成
固定成本。例如，如果让公司的各职能部门来编预算，编固定成本，同时规定各部门在一年
之后必须达到这个指标，对预算总成本负责到底。如果达不到，部门的绩效、奖金和升迁就
会受影响。其结果就是，各部门肯定把分配到的资源转化成固定成本。这样，公司里就会有
大部分的固定资本，从而增加营运的风险。
图 12-1 策略性预测的程序
【自检 12-1】
什么叫做后知后觉型预算？
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见参考答案 12-1
