采购谈判与议价技巧
上海勤思企业管理咨询公司
采购的定义
从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。
确定需要购买的商品和服务的规格；
选择最合适的供应商；
为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；
将订单发给优先供应商；
订单的监督和支出控制；
后续工作和评估。
供应商
进度
检查
和评估
发货
和评估
订购
签订
合同
选择
供应商
确定
规格
内部用户
战术采购
订购职能
采购职能
原料来源
供应
购买
购置
采购过程模型和相关概念
采购管理
采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。
交易
目标
资源
约束
解决问题
的活动
人
营销/销
售部门
销售
经理
目标
资源
约束
解决问题
的活动
人
采购
部门
购买者
供应商：销售/营销
客户：采购
采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理
采购对企业经营的重要性
采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%~60% 这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
零售商
计算机
消费电
子产品
汽车
制药
服务业
典型
结构
60 ～ 85
60 ～ 80
50 ～ 70
25 ～ 50
60 ～ 80
10 ～ 40
50
12
3
18
12
5
管理
服务
资本支出
备件
贸易项目
生产部件
采购的商品和服务占商品销售成本的百分比
采购资产回报率
资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。
假设某公司的年销售额为 1000 万元，总开支为 950 万元，公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存，购入物料的成本占销售额的 50%。 我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调 5% ，那么资产回报率将提高多少？
销售额
1000 万元
总成本
950 万元
利润 50 万元
(75 万元)
销售额
1000 万元
毛利率
5%
库存
200 万元
销售额
1000 万元
总资产
500 万元
资本周转
次数 2 次
资产
回报率
10%
(925 万元)
(%)
(190 万元)
(490 万元)
()
(%)
减
除以
乘以
除以
由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50% 另一方。
面，价格下降使库存价值降为原来的 95% ，以此减少了公司资产的基数，
使资产周转率由原来的 提高到 资产回报率从原来的 10% 增长到。
% ，提高了 53% 。
采购如何为企业绩效做出贡献
质量成本的降低
产品标准化
对产品设计和革新的贡献
减少库存
递增的柔性
采购货物的分类
原料
辅助材料
半成品
零部件
成品
投资品或固定设备
维护、修理和运营物品
采购的新发展
协作采购需求
物流中采购的整合
工程和生产计划中采购的整合
全面质量管理和准时生产
互惠协议和补偿贸易
环境问题
企业购买行为的基本特征
专业采购
派生需求
非弹性的波动需求
地理集中度
大额订单数量和巨额资金
有限的消费者数量
采购流程
·优先供应商名单
·供应商评级方案
·例外报告
·票据到期日
·目录
·发票
·订单
·合同
·供应商选择建议书
·功能规格
·正常/特殊控制
文件
·供应商评估
·供应商评级
·预算支出
·问题排除
·发展采购程序
·订单处理
·关于合同的专门知识
·关于谈判的专门知识
·供应商的资格预审
·请求报价
·功能规格
·技术变化
·将供应商的知识用于工程
要素
·评估供应商
·设立预算支出程序
·设立采购程序
·准备合同
·确保充分的供应商选择
·获得规格
采购和供应的作用
评估
预算
支出
订购
签订
合同
选择
供应商
定义规格
主要瓶颈和问题
供应商和品牌规格
选择供应商
签订合同
重视价格
管理机构
采购部门在采购过程中的作用
确定采购需求(质量)
确定采购需求(数量)
市场调查和供应商选择
请求报价
评估报价
与供应商谈判
最终供应商选择
准备合同
订单处理和发出
发票处理
PM GM PM GM PM GM
与生产有关的货物 间接材料 投资货物
100% 75%、50%、25% 0%
采购承担全部责任 采购承担部分责任 采购不承担责任
采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)
采购职能的四种主要维度
采购职能
技术维度
确定所购商品和服务的规格
检查供应商的质量机构
价值分析
质量控制
供应商选择
草拟合同
商业维度
供应市场调查
拜访供应商
发出报价请求
评估报价单
同供应商谈判
物流维度
订购政策与库存控制协同以达到最优
来料检查
监控交货的可靠性
管理维度
订单处理和归档
核对供应商发票
核对支付给供应商的货款
影响购买流程的变量
产品特征
采购的战略重要性
采购所涉及的总金额
采购市场的特征
采购涉及的风险程度
组织中采购部门的作用
采购产品对组织中现有常规的影响程度
影响购买决策的变量
标准产品
技术简单
现有的产品
重复购买
容易安装和使用
不需要售后服务
定制的产品
复杂技术
新产品
初始采购
难以安装
需要售后服务
有限的投资
订货量小
短期影响
不要求组织做出适应
对财务成果的影响很小
较高的投资
订货量大
长期影响
需要组织做出较广泛的适应
对财务的影响很大
产品复杂性
低
高
商业不确定性
低
高
产品复杂性
商业不
确定性
低
高
低 高
采购部门主导 设计主导
财务和管理部门主导 跨职能据测定
为什么要进行采购市场研究
持续的技术发展
供应市场动态
经济一体化的趋势
汇率发展动态
采购市场研究的定义
系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。
采购市场研究的步骤
确
定
目
标
成
本
利
润
分
析
可
行
性
研
究
研
究
计
划
的
设
计
为
什
么
在
哪
里
案
头
研
究
实
地
研
究
研
究
行
动
的
实
施
数
据
收
集
数
据
分
析
准
备
研
究
报
告
评
估
采购市场研究的主题
供需分析
利用率
订购状况和销售
中观经济
市场结构
财务状况
组织结构
交货质量
交货
交货时间
一般状况
服务质量
所有权和股份
成本—价格结构
价格水平
微观经济
商业周期和经济变化
工业生产的发展
工业平均利用率
价格演变(货币、通货膨胀)
利率
工资变化
生产率变化
政策气候
宏观经济
参数
层次
参数
层次
行业生命周期对采购管理的影响
纺织
服装
皮革制品/鞋
钢铁
造船
化学工业
食品工业
橡胶和塑料
汽车工业
机械工业
生化工业
衰退期
成熟期
成长期
导入期
光学工业
通信
制药
医疗设备
计算机
采购和竞争战略
受制造和购买研究的影响，转包数量增加。
购买产成品而不是元件。
全承包交付。
技术开发。
成本领先和差别化
成本领先
这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。
差别化
这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、服务和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。
集中化
这一战略的目标在于以最佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。
精益供应链管理
平均供应基数小；
多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通常由三层或更多层次构成；
供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中；
供应商面临的是在改善质量、缩短交期和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了其合同义务。
将采购整合到公司政策中
客户
营销
公司
竞争基准
原料来源/合作
竞争对手
供应商
公司的最终竞争地位取决于：
公司相对于其主要客户的定位；
与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；
对于其主要供应商和供应链战略的定位。
杠杆平衡采购和供应管理
制造/购买
供应商发展与
质量管理
建立和组成
世界级的
供应基地管理
将供应商纳入
新产品/工艺的
开发过程
发展和管理
供应商关系
发展商品/物品
组合战略
管理成本
战略地涵盖供应商
将供应商纳入
订单完成过程
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
Ⅷ
一体化
协调化
全球化
采购组合分析
在发展有效供应商战略时应考虑的问题：
目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？
我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供应商？
战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？
我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？
与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？
不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？
在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？
杠杆产品
可用供应的替代来源
可能的解决方案
竞标
战略产品
对产品的成本价格很关键
依赖于供应商
基于合作伙伴的绩效
一般产品
产品种类较多
较高的物流复杂度
劳动密集型
系统合同+电子商务解决
瓶颈产品
垄断市场
较大的进入障碍
保证供应+寻找替代
高
采购对于财务成果的影响
低
低
供应风险
高
采购产品组合
力量平衡
杠杆供应商
很多竞争者
很多商品
采购者居于支配地位
战略供应商
市场领导者
特殊的专有技术
买方－供应商
之间的力量平衡不同
一般供应商
供应量较大
很多供应商处于依赖地位
减少供应商的数量
瓶颈供应商
技术领先者
几乎没有替代的供应商
供应商居于支配地位
高
采购对于财务成果的影响
低
低
供应风险
高
供应商组合
力量平衡
四种基本供应商战略
采购部门
跨只能方式
采购部门
跨只能方式
董事会层次
采购部门
董事会层次
跨职能方式
决策层次
每种产品类别/产品系列的转包
产品品种的标准化
制定有效的内部定购交货和开出发票程序
将订单处理委托给内部
对未来需求的精确预测
供应风险分析
对供应商[评级
发展防范措施
增加产品/市场知识
寻求替代产品/供应商
在供应商之间重新分配采购量
优化订货量
目标定价
对未来需求的精确预测
供应风险分析
仔细选择供应商
“可能的成本”分析
“滚动”材料清单
有效的订单改变程序
卖主评级
行动
常规产品
瓶颈产品
杠杆产品
战略产品
适用于
降低物流复杂度
提高经营效率
减少供应商的数量
保证短期和长期供应
降低供应风险
获得短期的“最佳交易”
在长期关系中创造相互的承诺
目标
系统
保障供应
竞标
合作伙伴
战略
特征
供应商不为客户利益着想的原因
价格增长自动地转嫁给下一个环节。
过度的设计要求。
在一组固定的供应商中机械地招标。
供应市场中的供应商卡特尔。
传统采购。
供应商的客户关系程序。
供应商管理的要素
切实有效的供应商战略应回答下列问题：
哪些物品供应商的数量应该减少？
哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？
哪些物品供应商的数量应该增加？
原料来源战略
合同战略
部原料来源
单一来源相对于多重来源
合作伙伴还是展开竞标？
合同采购或现货采购
价格协议vs执行协议
全球
或局
从供应商那里获得更好的成果
合同检查
在当前的和新的供应商中招标
优化供应商关系和价值链蓝图
采购和质量控制
实现
对要求实现的方式
反馈
当要求或期望未被
满足时的处理方法
检查/验证
检验要求是否被满足的方式
要求
对交易的基本要求
质量成本
质量预防措施：
订单说明书的准备。
(潜在的)供应商资格的初步认定。
样品检验程序。
产品的首次交付和后续的试产。
第一批产品的生产。
质量协议和证明。
供应商质量评估
产品审查
工艺审查
系统审查
Volov系统审查结构
相近的项目
行动计划
1月…………………………………………………………………12月
⒈组织 ⒉计划 ⒊文件以及管理和技术变更
⒋制造设备控制 ⒌产品——程序 ——指令 ⒍检验——程序 ——指令
⒎标准 ⒏检验方法 ⒐外购部件的质量保证
⒑工艺参数 ⒒生产中检验 ⒓最终检验
⒔取样指令 ⒕不一致情况的处理 ⒖质量和检验状态
⒗材料处理 ⒘人员培训 ⒙形成文件和注册
⒚改正措施 ⒛ Volov对供应商的检验
采购的结果
清晰的任务描述
每个订单号或每个供应商的最大拒收率；
采购方处理拒收报告的平均期限；
与供应商达成的质量协议数量；
符合要求的供应商数量等。
清楚地进行供应商选择
质量第一
明确实际数据管理
采购者应时时考虑的问题
某个特定的供应商是否属于一流的公司？
供应商的直接成本与间接成本的比率是多少？
供应商的成本按照管理费用、人工和材料细分的话分别是多少？
供应商的经验学习曲线是否会影响其生产？
对于一个特定的供应商，其非质量的成本是多少？
采购价格的确定
物流因素
技术因素
组织因素
经济因素
社会政治因素
技术因素
内部因素
外部因素
环境因素
黑箱
对价格的影响
供应商
购买者
尽力抬高价格
尽力压低价格
价格在本质上是建立在三种不同的模型的基础上：
成本基础定价法、市场基础定价法、竞标法。
定价方法和不同采购的产品群之间的关系
定价方法
既基于市场因素又基于成本因素
采购产品群
主要基于
成本因素
主要基于
市场因素
更强调
成本因素
50/50
更强调
市场因素
原材料 ☆ ☆
半成品 ☆ ☆
配件
标准 ☆ ☆ ☆
非标准 ☆ ☆ ☆
产成品 ☆ ☆ ☆
MRO产品 ☆ ☆ ☆
服务 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆
供应商定价的考虑因素
产品的预期需求
市场上竞争者的数量
单位产品成本价格的预期变化
顾客的订货量
顾客对供应商的重要性
产品对顾客的价值
供应商定价方法
成本加成定价法
目标利润定价法
基于购买者可感知的价值定价法
基于竞争者价格的定价法
招标定价法
采购者为了获得对供应商使用的价格的尽可能掌握，必须根据前面讨论的方法，区分成本价格分析和定价方法。因此，必须了解供应商的一些成本结构。
材料成本
直接人工成本
运输成本
间接成本
学习曲线
学习曲线是采购战略发展中的一个重要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来的。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应一般起因于以下因素：
随着一特定产品的生产的经验的增长，监督减少；
通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；
在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；
批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上的时间的减少；
生产设备的改进；
过程控制得到改进；
工程设计变动减小。
学习效应导致成本价格的减少（例子）
累计生产量 单位产品所要求的时间
20
16
16000
学习曲线的基本原理是：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求时间的x%。一个曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时间的80%。
通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：
当涉及到由一个供应商按照顾客的规格进行专业的部件生产时。
当涉及到的金额巨大时。
当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时。
当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。
供应商评估
评估层次
产品层次。集中在建立和提高供应商的产品质量上；
流程层次。检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程；
质量保证系统层次。供应商所有的质量组织都是顾客调查的主体；
公司层次。不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去。
棋盘式对照表
个人评估
供应商审计
卖方评级
成本模拟
评估方法
建立供应商阶段性评价系统
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价系统分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
供应商进入评价体系：
需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79～50为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL(Approved Vendor List)维护体系。
厂商资料调查表
填表人员： 调查人员： 调查日期：
得分
备注
100
5
5
5
15
10
5
5
6
6
9
10
9
10
配分
生产设备
管理者： 人
操作者： 人
员工人数
营业品名
营业执
照号码
工厂地
址电话
财务状况经营情况
现场管理
组织制度
价
格
过去供应是否按期
技术水准
、操作方法
设备规模
、生产能力
检验仪器的精密度及校正
设备预防保养制度
检查
、检验等各种标准
材料
、成品保管及运输
进料管理、制程管理
质量管理观念及质管组织
公司地
址电话
总计
管
理
供应
能力
质量
能力
调
查
内
容
负责人
公司
名称
调查及评分
厂商资料
一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
2.供应商运行评价体系：
某公司按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，供货服务占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。
100%
90
900
1000
丁
95%
93
480
600
丙
92%
86
2200
2400
乙
98%
89
1920
2000
甲
合同完成
单价
验收合格量
收到的商品量
供应商
采购谈判
谈判是采购人员的一项重要活动，它要占用其大部分时间，并且每一个谈判都是双方（或多方）相互作用的过程。谈判需要一种合作的态度，并且考虑对方的利益。
工业采购谈判的特征
长期
短期
与供应商的关系
低
高
采购人员的自主权
高
极高
采购价格的影响程度
工业企业
商贸零售企业
项目
认识谈判形势
谈判形势是指通过让步，且针对双方而言都必须牵扯进来的情形，并且这种让步是双方回顾谈判时都表示满意的场景。
谈判地位
目标和目的。弄清谈判要完成什么目标，必须取得的最小成果是什么，情愿做出怎样的最大让步。
权限。谈判成员针对这项交易拥有什么权力，他能从公司更高的管理层那里得到必需的支持吗？
专业经验知识。参加谈判的人员具备必需的专业经验和知识吗？他擅长这个项目吗？
缺少提前做好准备的时间。
缺少时常发展的知识，缺少关于供应商在市场中的地位及自己公司在市场中所处的相对地位的知识。
缺少有关供应商产品成本结构的知识。
有关供应商组织的信息不充分。
采购人员说得太多，听对方说得太少。
没有充分掌握外国语言和地方方言。
可选择的替代品没有或者很少。
缺乏有效的论点支持采购人员的意见。
采购方参加谈判的成员发言没有条理。
缺乏达成最后协议的权力。
供应商的论点出乎其意料。
缺少和供应商打交道的经验。
可能削弱采购人员谈判地位的几种因素
准备谈判
准备谈判的过程就是一个收集信息的过程。
当前协议（如果存在的话）
当前协议持续多长时间？
谈判方交易的财务记录是什么（如价格记录）？
有哪些可利用的成本数据？
供应商的交付绩效记录怎样？
他们的质量记录怎样？
在合同期曾产生过什么样的争议？就即将到来的谈判而言，这样的争议有关吗？
应该到什么日期达成协议？
我们将和谁谈判？
应收集的信息
是否给予了供应商提供规格中价值的机会？
规格的哪些方面是关键性的？
哪些规格可以做一下变更以便达到相同的功能？
怎样衡量与规格的一致性？
谁衡量，在哪里衡量？
如果被衡量项目具有特殊性，可否用另一个标准代替它？
规格问题
我们希望供应商以怎样的频率交货？
每次的交付数量是多少？
如何交付原材料/零部件？
谁对包装负责？
交付地址是？
在交付地是否存在限制（如交付时间、载货卡车的大小）？
关于逾期费的立场是什么？
交付问题
用何种货币进行交易？
如果采用外币，使用什么汇率？
在这个细节上什么日期是最重要的？
应用什么信用条款？
普通的支付条款是什么？
供应商是否要求分期付款？
如果这样，这些条款可以协商吗？
如何改进？
财务问题
谁对保险负责？
在哪国的法律下签订合同（从外商采购）？
有没有明确说明海关要求？
运输方式？
双方要为采购成本各要素负哪些责任？
供应商是否能以确保有效合同的方式接受价格？
有没有明确说明并理解你的管理要求？
一些合同问题
将和谁谈判？
你对他们有什么了解？
如果涉及到一个团队，团队的组成是？
这些人是否有权确定协议？
这些人中哪些人负责确保履行协议？
供应商工厂中的哪些人是关键的联络人？
我们的团队应该如何组成？
谁领导？
一些人员问题
我们的优势和弱点是什么？
谈判对方的优势和弱点是什么？
将要谈判的协议有效期是多长？
可利用什么样的公布数据？
当前的合同地位是什么？
应该在哪一天达成协议？
主要的问题是什么？
做出的主要假设是什么？
我们需要什么信息证实这些假设？
普遍问题
计划谈判
为自己建立谈判的目标。
为谈判收集具有重大影响的事实。
对双方强有力的地位做出估计。
考虑共同利益点。
提出一系列问题。
界定你的任务。
在你的谈判小组中，确定组合和细分的原则。
计划好你将做出的让步
商定好你们将共同认可的谈判策略。
表明你将怎样结束这次谈判。
采购谈判的策略
直接战胜对方
怀柔政策
中国戏
红脸白脸
采购谈判的阶段
探索阶段
作出反应
正式谈判
结束谈判
哈佛谈判原则
人：把人与问题分开。
利益：重点放在利益上而不是立场上。
意见：在决定如何做之前先构思各种可能有的选择。
标准：坚持最后结果要根据某些客观标准。
采购谈判的意义：
利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。
非仅口舌之争，必须
○说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。
○动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。
○绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。
谈判的本质
交换/双赢
⊕你给我五分钟，我给你全世界 一张雅琴
（我给你全世界，你给我五分钟）
⊕When you want something form a person，think first of what you can give him in return Sir Robert Oppenheimer
二） 谈判要点
掌握谈判主题——不论舍本逐未。
双赢（不一定50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。
取舍（give and take）——牺牲次要，换取主要
自我推销——让对手感觉值得接受你的需要。
诚恳协商——不做敌对性批评。
提示对方缺失——嫌货才是卖货人。
要求结论——见好就收；若对方意见不符已意，可以自我解嘲。
谈判战术
卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counter bid），否则谈判无从开始。
卖方：防卫性攻击法
例：下个月之所以要涨价5%，是因为进口原料成本大幅增加。
买方：主动性攻击法
例：您的报价若不降低，我们可能改向其他供应商购货。
谈判的架构
一）、确认或预期采购的需求
1、填写请购单
2、清点存货
3、建立订购点
4、支持新产品开发计划
5、新设备的计划
二）、谈判的必要性
1、是否有足够的投标者？ 2、价格以外的问题多还是少？ 3、和约金额大吗？ 4、是否牵涉复杂的技术问题？ 5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备？ 6、合约是否牵涉双方的合作关系？ 7、供应商将执行有附加价值的活动吗？ 8、交货期很长吗？ 9、风险与不确定性很高吗？
谈判的架构
三）、谈判的计划
1、指派参与会谈者 2、设定目标 3、分析优劣势 4、收集情报 5、确认对手需求
6、建立立场 7、澄清事实与问题 8、设计策略与方法
9、向相关人员简报
10、谈判演练
谈判的架构
四）、进行谈判
1、据理（事实）力争
2、做出必要的让步
3、缩短差距
4、管理时间压力
5、保持非正式气氛
6、定期汇总进度（成果）
7、运用战术（技巧和方法）
8、保持友善关系（以柔克刚）
五）、执行协议
1、提供进度报告
2、信守谈判的协议
价格的本质
价格意义
物品或劳务的交换价值以货币表示的特定数额，即时价格。基本上来说，价值高者，价格也较高；反之亦然。但是（价值）是主观的效用认定，相同的东西对不同人，在不同时间或地点有不同的效用，因此（价格）也会因人、因时、因地不同而发生变化。
价格的本质
价格的决定方式
成本加成法（COST PLUS PRICING）
即供应商以其提供的物品或劳务，所必须的成本总额（包括材料、器具损耗、人员制作或服务时间、运输、销售、管理费用及税收等），加上预期的利润成本（MARK-UP）而制定。这种定价方式，即成为成本价。但是卖方减价销售时，它的定价可能只计算（减少）一部分成本而非全部成本。（VERARL COST）
2）市价法（MARKET PRICING）
这种价格是供需双方的关系而定。当处于卖方市场（SELLER”S MARKET）时，价格越高，供应商获取的是暴利，只要一个愿打一个愿挨，交易仍然顺利成立。相反，如果出于买方市场（BUYER”S MARKET）时，供应商也会血本无归。由于供需变化无常，价格往往脱离成本基础，暴起暴落，甚至出现（一日三价）的现象。
价格的本质
3）投资报酬率法
这种价格按投资的预期报酬率，加上其他成本而制定。这是经营者理想的定价方法，除非对销售能做到有效管理，例如行业垄断或专利产品，否则难以适应市场竞争。
4）价格的种类
1）到厂价（ARRIVAL PLANT PRICE）与出厂价（EXFACTORY PRICE）二者主要的差异在于运费及保险费的区别。国际贸易来讲相当于到岸价CIF，后者是离岸价FOB。
2）现金价与期票价
二者主要的差异在于货款是否包含延迟付款的利息费用。现金价可使卖方免除交易风险，买方享受现金折扣（CASH DISCOUNT）；期票价可使买方提高营业额，使买方获得资金周转。
3）净价（NET PRICE）与(GROSS PRICE)
二者主要的差异在于卖方是否必须负担交易上所引发的费用，即佣金。
4）现货价（SPOT PRICE）与合约价（CONTRACT-PRICE）
二者主要的差异在于价格的议定方式。
5）定价（LIST PRICE）与实价（REAL PRICE）
二者主要的差异在于价格有无优惠
价格的本质
4成本估算（COST ESTIMATION）与底价（CEILING PRICE）
对于金额较大的物料采购或工程，甚至服务，必须深入了解各项材料费用、加工费用、模具费用、包装及税收等。这些成本分析资料，可由工作经验或向厂商求教取得，也可以通过专业人员（建筑师、电器技师、技术服务社）或公会（建筑师协会等）取得。再斟酌核算预算及需求水准，编制底价。
5成本会计包括：
1）工程或制造方法
2）所需的特殊工具设备
3）直接及间接人工成本
4）制造费用或外包费用
5）营销费用及税收
价格的本质
6成本分析工作
会计核算
技术分析
7编制底价
标准品：
市场报价
市场调查资料
知名企业的厂价
过去的采购记录
临时向供应商询价
向同行其它厂商查询采购价格
非标准品：估价
设计单位
专业人员
成本分析表
议价与比价
杀价的原则：以公平合理为原则，避免盲剑客作风
价格的本质
二、报价单分析
1）货比三家不吃亏；如有合格厂商3-5家报价，有利于议价、比价
2）不要只看总价：要把每份报价单按相等的基础来比较，包括材料规格及数量、施工方法及工时，运输方式、货币、价格类别，交付期限等
采购谈判技巧的“规划”
采购经理的主要工作之一，就是要降低采购成本，因此必须懂得如何成功的谈判。而成功的谈判之前必须有详尽的规划（PLAN）由四个部分构成：Predict、Learn、Analyze、Negotiate。
采购谈判技巧的“规划”
（一）、Predict（预算）
好的预测须包含下列几项：
对价格的变化要未雨绸缪：充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取因应对策。
（四个伙伴）理论；谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降低至最低。
尽早由供应商处得到协助：供应商对产品的了解通常较买方为多，要求供应商予技术、管理、财务等方面的协助。
使用量预测：搜集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。可利用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于有谈判时得到较大的折扣。
掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等）将可更准确预测合理价格，而谈判桌上居于优势。这些重大事件除了报章杂志搜集外，尚可由销售人员处得知。
注意价格趋势：
过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报形式）？
比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。
采购谈判技巧的“规划”
二）、Learn（学习）
从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成功的关键，下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分：
容易得到的资讯
谈判及价格的历史资料：
找出供应商谈判技巧的趋势
供应商处理上次谈判的方式。
产品与服务的历史资料；价格的上涨有的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。
稽核效果：从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错帐）。
最高指导原则：挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例以增强你的谈判力。
采购谈判技巧的“规划”
供应商的营运状况：从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。
谁有权决定价格：搜集其个人资料加以运用，卖方通常较容易对陌生人抬高价格。
掌握关键原料及关键因素：运用80/20原理。
利用供应商的情报网络：可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变）。
采购谈判技巧的“规划”
B、 不易得到的资讯
寻求更多的供应来源(包括海外)；即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。
有用的成本、价格资料与分析；良好的成本、价格分析可提高有效的采购。必要时应邀请成本分析师，这是一种投资而非成本。
供应商的估价系统；化整为零——从供应商各个部门的平常生产排程来推估。
限制供应商谈判能力：
提供对方愈少的资讯愈好。
（2）尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。
了解供应商的利润目标及价格底线;需耐心地透过各种管道求得(谈判过程也是管道之一)。
采购谈判技巧的“规划”
（三）Analyze（分析）
如何建立报价系统；利用专业成本分析师从事成本分析。
如何比价：
价格分析：相同成分或规格比较其价格或服务。
成本分析：将总成本分为细项 — 包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。
找出决定价格的重要因素：是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。
价格上涨如何影响供应商的边际利润；供应商成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不只反应成本的增加（常有灌水的现象）。
实际与合理的价格是多少？
对付价格上涨的最好对策：重要的是方法与时机的掌握，最好有专家协助。
采购谈判技巧的“规划”
（四）Negotiate（谈判）
涨价时让销售人员当面提出：通常书面通知的涨价比电话中容易，而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价妥协。
双重退避：当销售人员报价时，买方应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。
不要马上谈到正题：如此卖方会承受一般无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。
声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。
不要轻易给卖方第一次很大的好处：当你想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。
采购优劣势分析
采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有那些优势（strengthens）或劣势（weakness）。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：
采购数量占供应商的产能的比率愈大。
供应商产能的成长能配合买方需求的成长。
供应厂商产能利用率未达瓶颈（90%以上）。
卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源。
买方最近产品的获利率愈高。
物料成本占产品售价的比率愈低。
断料停工损失成本愈轻。
买方自制能力愈高自制成本愈低。
采用新来源的成本愈低。
买方营运时间充足，而卖方急于争取订单。
不同采购策略的行动方针
压榨 平衡 多角化
供应商力量 供应商力量 供应商力量
不同采购策略的行动方针
保有安全存量
保持相当存货缓衡
维持低水准
存货
积极寻求
择优采购
保持联络
新供应商
透过合约确保供应
平衡合约及现货采购
采购现货
合约涵
保持低价格
伺机协商
施以减价压力
价格
集中
保持原状或谨慎转移
分散
数量
多角化策略
平衡策略
压榨策略
行动项目
价格谈判的顺序
进入价格谈判阶段时，该从哪些问题先着手？
大概有下列几种方法
根据谈论内容的难易而定
对谈判内容加以分类，决定商谈的优先次序
根据对方反对的可能性而定。
谈判技巧之见招拆招
议价技巧之一——卖方优势
借刀杀人
通常询价之后，可能有3-7个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高、低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始时？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。
一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我兴”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的进修困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议，则此厂商可能倨傲不驯，降低的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。
议价技巧之一——卖方优势
若此---“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来报价。以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格则以交给原来报价最低者为原则。
“借刀杀人”降到合理的降价目的，应即见好就收，觉得造成报价厂商之间的“害颈竞争”（Cut-throat Competition），致延误采购时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议会机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。
议价技巧之一——卖方优势
过关斩将
所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的的议价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意。此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价。当买方提高议价的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高阶层的主管（如：采购经理、甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理）面谈，或直接由买方高阶层主管与对方的高阶层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶层主管不但讲技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与对方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。
当然，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶层主管面谈，如此必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之嫌虞，所以通常会接受此种逐次提高议价层次的安排。
议价技巧之一——卖方优势
化整为零
采购人员获得最合的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅仅得供应商笼统的报价，据此与其议价，吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不致发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了优势因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，即可要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价；另询导专业制造此等零件的厂商另行独立报价，籍此寻求最低的单项报价或总价，做为议价的依据，但也面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策。
议价技巧之一——卖方优势
压迫降价
此为买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供货商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使用的杀手锏，由于市场不景气，故形成供应商存货积压，急于出脱换取周转基金。因此，这时候形成买方市场（Buyer’s market）。采购人员通常遵照公司的紧急措施（Contingency Plan），通常供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源。当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙退牙”提高售价，即是另谋发展，供需关系难能维持良久。
总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。
议价技巧之二——买方处于劣势
迂回战术
由于卖方占优势，正面议价通常交果不彰，采取迂回战才能奏效。兹举一例说明如下：
某厂家自本地之总代理购入某项化学品，发现价格竟比同业X公司贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料总代理没有解释这个道理，也不愿意降价，因此，采购人员乃委托总代理厂原产国的某贸易商，先行在该国购入该项化学品，再运回工厂。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比透过总代理购入的价格便宜。
议价技巧之二——买方处于劣势
直捣黄龙
有此单一来源的供应商或总代理（Sole exclusive）对采购人员有议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”。此时，若能摆脱总代理，寻求原厂的报价将是良策。兹举一例说明如下：
某制鞋厂拟购缝纫（Swaing Machine）七部，经总代理报价后，虽然三番两次前来议价，总是推三阴四不得要领，当采购人员查阅产品目录时，灵机一动，将目录上印有台湾总代理名称、地址及电话的标识（sticker）撕下，赫然发现国外原厂的通讯处所。随即发送要求降价21%的Telex给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理，不料次日原厂回电同意降价12%，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。
由前述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认基虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签任何合约或协议，只想籍总代理之名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音，但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交国内的代理商，不会自行报价。
议价技巧之二——买方处于劣势
预算不足
在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价， 有时会以预算不足作籍口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面卖方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图恩”，换取贵方“来日方长”的打算。此时，若贵方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为卖方的诉求所动。
议价技巧之二——买方处于劣势
斧底抽薪
为了避免卖方处于优势下获取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机，因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则计总代理提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
谈判技巧：
带一点疯狂酌量形式
高目标达成要求
装的小气一点，让步要慢
要以大权在握的口吻进行谈判
不要轻易亮出底牌
运用竞争的力量
伺机喊停
当心快速成交谈判进行太快
出其不意在过程中改变方法、论点或步骤
兵临城下的大胆做法，进行相逼
柔性哀求战略
积沙成塔，小利也是利
要有耐心、耐性，不要期望对方马上能够
供应商要降价，不要立即说降价的事情
大幅的降价最好到供应商公司去，不要请他们到自己的公司，才是上策，除非不得已
不要霸王硬上弓
要有退一步进两步的技巧
