酬偿与薪资
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薪酬政策的策略性目标
报偿员工的过去绩效
维持在劳动力巿场的竞争力
维持员工间的薪资公平性
将员工未来绩效与组织目标相结合
控制公司薪酬预算
吸引员工进入公司
降低不必要的流动率
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薪酬(Compensation)的类型
直接财务给付
间接财务给付
给付的基础
工作时数:工资(wage)及薪资(salary)
工作绩效:论件计酬(piecework)
决定薪资的基本要素
法律、公司薪资政策、公平性、工会
薪酬的基本观念
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非财务酬偿系统
内生激励因素
参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责
有意义的工作
成长的机会、工作多样化
荣誉性的报酬
办公室的装潢
较佳的工作指派
较自由的时间限制
汽车及停车位
名片头衔、私人秘书
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酬偿给付基础的意义与类别
包括本薪与绩效薪资两部分
职务本位(job based)
严格的工作分析与工作评价结果、计时工资
个人本位(person-based)
技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等
产出/绩效本位(output/performance based)
计件制、佣金、成果分享、提案奖金等
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薪资给付的控制效果
控制机制：输入控制、过程控制、输出控制
绩效本位：输出控制
量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结
职务本位：过程控制
组织层级间的行为表现
技能本位：输入控制
提供有效诱因激励员工学习
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薪资水准与薪资结构
薪资水准是组织内工作的平均薪资
薪资结构是组织内工作的相对薪资
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薪资结构及其影响
薪 资 水 准 薪资 结 构
管理工具 市场调查 工作评价
比较重点 外部 内部
影响 ─外部移动 ─内部移动
(员工吸引/留任) (升迁、转调)
─劳动成本 ─员工间合作
─员工态度 ─员工态度
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员工薪资的公平考量
外部薪资比较的公平
其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别
内部薪资比较的公平
在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异
员工薪资比较的公平
相同工作、不同表现的员工的薪资差异
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发展薪资水准
产品巿场的竞争
组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势
产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限
劳工巿场的竞争
如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力
劳工竞争市场是薪资水准的下限
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进行薪资调查
目的
作为工作价值的基准
方式
寻找代表性工作(benchmark jobs)
参考其它雇主的给付
委托专业机构进行薪资调查
地区、产业及专技人员类别调查
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工作评价
目的
决定每项工作的相对价值
报酬因素(compensation factor)
技能、努力、责任及工作环境
专业知识、解决问题的能力、责任感
工作评价的方法
排序法(ranking method)
依所有工作的共同因素排序
工作分类分级法(job classification)
决定报酬因素，各工作据以分类或分级
工作评点法(point method)
由工作所需各种因素，决定所需等级后加总
因素比较法(factor comparison)
类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总
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排序法(ranking method)
将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。
是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。
优点：
简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。
缺点：
过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。
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工作分类分级法(job classification)
实施步骤
先将工作区分为若干类别与等级
对每一等级订定相关的标准(工作说明书)
将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中
相同等级的工作适用相当的薪资范围
优点
极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。
缺点
不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。
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工作评点法(point method)
实施步骤
选定计酬因素
决定各个计酬因素的内容(次因素)
决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)
根据计酬因素分析并说明各个职位
决定每个因素中那个程度最适合该职位
根据评估的结果给予各个因素应得的分数
根据各个职位的总分来决定职位等级
将职位所得的薪点数换算成薪资
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因素比较法(factor comparison)
选择特定的计酬因素。
根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。
依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。
计算每个职位的总分。
依据各职位的总分决定层位的层级。
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设定给付比率(二)
细部调整－订定薪资范围
将类似工作分成同一个给付等级
决定各给付等级之工资
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薪资设计四要素模式
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薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式
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理论要素
实务制度 保健要素 职务要素 绩效要素 技能要素
本薪制度 根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率) 根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等 在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等 在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资
特定性质
的薪酬制度 眷属津贴
房租津贴
交通津贴
伙食津贴
偏远地区
派外津贴
主管加给
专业加给 加班费
生产奖金
销售奖金
功绩奖金
年终奖金
红利及认股
技术加给
学位加给
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薪 资 结 构 图
工 作 评 价 点 数
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薪资结构的重要名词释义(一)
薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。
薪(职)等数目(pay grade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。
薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。
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薪资结构的重要名词释义(二)
职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。
重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。
可使年资久而职等低者获得公平的对待。
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基本薪酬要件
薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴
以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合
高阶主管的薪资考量因素
绩效(performance-based)
产业差异
工作复杂度、权力结构、股东的主动程度
管理工作
的价值
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专业人员的薪酬
以知识及技能为基础
(knowledge-based or skill-based)
报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围
以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合
宜考虑就业巿场供需情形
薪资给付政策以宽频方式较佳
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台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)
以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下：
薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度
本薪比重约占七成(%)，其它特定性质薪酬约占三成(%) 。
本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。
各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。
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现阶段关于薪资管理的若干议题
比较价值(comparable worth)
因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题
薪资压缩(salary compression)
因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题
解决之道
年资加薪、绩效给付、主管调整
因调职所产生的生活费用差异
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薪资管理的发展趋势
宽频(Broadbanding)
增加薪资弹性
增加员工职涯弹性
特别适用于无边界组织
以技能为依据(Skill-based)
较能确认是否具备足够的能力
工作变动对薪资的影响较小
较不受年资的影响
增加员工的工作调整弹性
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传统与宽频的薪资结构比较
传统的薪资结构
单纯的薪资管理
提供较实在的升迁机会
强调专业分工
反应职位在组织中的重要性
绩效评核标准的结构化
评核个人过去的表现
激励职位升迁及技能的提升
宽频幅的薪资结构
配合经营策略的激励
减少层级的差异化
鼓励团队运作
反应市场薪资行情的变动趋势
全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高
强调个人未来的发展
薪酬的弹性化及激励工作能力的成长
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传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构
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技能薪给的基本要素
工作分析的内容是技能单位(skill units)
要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照
薪给的变动不必然与职务变动连结在一起
几乎不考虑员工的年资
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技能薪给制的优点
弹性
员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性
效率
员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升
团队绩效
在建立工作团队，达成团队组织绩效
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技能薪给制的类别（一）
阶梯层级模式
适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时
薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶
技术模块模式
工作进阶不必然是逐级进阶的
薪资多以百分比的增加形式来管理
学校课程模式
类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别
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技能薪给制的类别（二）
跨部门模式
适用于强调部门间轮调与相互支持的组织
技能愈具可移动性，则薪资愈高
薪级进阶模式
类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资
可设计为核心技能与扩展性技能两类
技能评核模式
同时透过技能学习与绩效评核方式来进行
由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪
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设计技能给薪制时应考虑的
一般事项
适用时机
连续生产流程的产业
顾客服务作业
制造业中的小团队组织
应参考当地或同行的薪资水准
参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定
应尽可能地适用所有的员工
所需的技能应定期盘点与更新
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精心设计技能的层级与模块以减少重复
配合技能评鉴和证照制度
配合实施训练课程
制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪
新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定
注意旧制中高薪低能者的辅导
设计技能给薪制时应考虑的
技术事项和过渡事项
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