（130页PPT）BCG贵航股份集团战略发展规划报告.ppt

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贵航股份集团战略发展 最终汇报会 20XX年8月15日，贵阳 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 1Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 2Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 汽车零部件行业的竞争优势迎来了新的变换 • 技术领先 • 规模优势 • 品牌资产 • 垄断势力 • 全球化 • 行业整合 • 总成/模块内 容升级 • 客户多元化 • 成本效率 传统的竞争 优势来源 原来：身处相对独立，较 为平稳的某省市场，每个 地区有自己的竞争规则， 跨区域竞争非常少．．． 现在：置身于动荡某 省市场，涌现出一系 列全新的竞争优势来 源 全新的竞争 优势来源 汽车零部件企某省市场中取得成功需要把握五个方面竞争 优势：国际化、行业整合、内容升级、客户多元化、成本效率 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 3Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 竞争优势的来源 某省市场环境变化 • 市场全球化：过去十年领先外资零部件企业 加快了某省市场的布局，中某著名企业业也 通过灵活的方式参与到全球化进展中 • 客户多元化：汽车零部件的领先企业和重组 成功的企业都在不遗余力地加强客户多元化， 分散客户风险某省市场机会 • 内容升级（技术创新）：汽车行业节能环保、 轻量化、智能化发展的大趋势促进了发动机、 变速箱、汽车电子有新的业务增长点，其他 领域内容升级比较缓慢 产业链横向整合 • 行业兼并是近30年的汽车零部件的某省市场 集中度较低的总成未来有较高的整合机会 产业链纵向控制 • 零部件企业需要积极应对原材料上涨和大量 新车型投放的供应链成本压力 对贵航股份的发展启示 • 贵航股份需要某省市场同国际化接轨，同时 也需要借助海外兼并实现跨越式发展 • 贵航股份需要在原有大众体系客户的基础上 积极推进客户多元化，把握自主品牌和合资 品牌的战略合作契机 • 密封条、空滤、散热器技术更新变化不大； 电子电器等领域技术先进性某省市场风险影 响极大，确定竞争优势需要实现技术突破 • 贵航股份所在的电子电器、散热器、空滤、 密封件等领域将面临行业整合的机遇和挑战 • 持续降低生产成本，推进模块化和标准化， 降低供应链复杂程度，从降本中要效益 汽车零部件行业全新的竞争优势来源，对贵航股份带来了机遇 和挑战 1 2 3 4 5 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 4Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 全球化：过去十年领先外资零部件企业加快了某省市场的布局， 中某著名企业业也通过灵活的方式参与到全球化进展中 国际领先零部件厂商在过去10年 显著推进了国际化业务增长 领先中某著名企业业通过多种方式把握了全 球化的增长机遇 全球前百家零部件企业销售金额（亿美元） 贵航股份需要某省市场同国际化接轨， 同时也需要借助海外兼并实现跨越式发展 • 内外饰业务与伟世通、江森等国外 公司合资，依托上汽体系某省市场 换技术” • 在形成完整价值链能力后开始国际 化，在美国、印度和泰国建设工厂 • 通过一系列海外的兼并收购，获得 核心某省市场和客户资源，进入国 外整车厂的供货体系，实某省市场 的领先 • 凭借自身的低成本制造经验，直接 在俄罗斯和美国建厂，实现了全球 供货 信息来源：公司年报，BCG分析 1 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 5Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 客户多元化：汽车零部件的领先企业和重组成功的企业都在不 遗余力地加强客户多元化，分散客户风险某省市场机会 破产重组的德尔福 加大了客户多元化的力度 原有多元化较高的天纳克进一步加强某省市 场核心客户的合作 贵航股份需要在原有大众体系客户的基础上积极推进客户多 元化，把握自主品牌和合资品牌的战略合作契机 信息来源：公司年报，BCG分析 销售收入的客户构成 % 销售收入的客户构成 % 2 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 6Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总成/模块内容升级：发动机、变速箱、汽车电子有新的业务 增长点，其他领域内容升级比较缓慢 CO2排放要求 节能轻量化要求 智能化 信息化要求 汽车不同某省市场增长潜力 中等较高 较低 密封条、空滤、散热器技术更新变化不大； 汽车电子电器等领域需要技术突破才能确定竞争优势 • 四个总成系统 – 排气系统 – 悬挂 – 音频/车载信息系统 – 燃料系统 • 三个总成系统 – 发动机 – 变速箱 – 电器电子 • 九个总成系统 – 转向装置 – 被动安全系统 – 轮毂和轮胎 – 车身玻璃 – 内饰 – 车身和结构 – 车轴/传动轴总成 – 空调/发动机冷却 – 制动系统 每辆车的零部件价值： $1,470 每辆车的零部件价值： $5,645 每辆车的零部件价值： $6,935 汽某省市场要求 信息来源：美林证券全球行业研究，BCG分析 3 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 7Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 行业兼并：汽车零部件的行业兼并是近30年的某省市场集中度 较低的总成未来有较高的整合机会 汽车零部件行业经历了 30年的兼并收购的过程 部分某省市场集中度仍然比较低， 未来还有较高的整合可能 信息来源：美林证券全球行业研究，BCG分析 汽车零部件的兼并收购金额1988-2012 亿美金 交 集中度适中 • 五大供应商的份额超 过2/3 • 三个总成系统 – 排气系统 – 轮毂和轮胎 – 车身玻璃 • 五大供应商的份额 大于1/3但小于2/3 • 八个总成系统 – 转向装置 – 被动安全系统 – 内饰 – 悬挂 – 空调和发动机 冷却 – 音频和车载信 息系统 – 燃料系统 – 制动系统 • 五大供应商的份额 不足1/3 • 五个总成系统 – 车身和结构 – 车轴、传动轴 和总成 – 变速箱 – 发动机 – 电器电子 总某省市场五大全球供某省市场份额 集中度高 集中度低 每辆车的零部件价值 $785 每辆车的零部件价值 $4,390 每辆车的零部件价值 $8,875 贵航股份所在的电子电器、散热器、空滤、密封件等领域 将面临行业整合的机遇和挑战 4 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 8Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 成本效率：零部件企业需要积极应对原材料上涨和大量新车型 投放的供应链成本压力 稳健的成本结构对零部件行业至关重要 变动成本占~60%，固定占~30% 原料上涨和新车型投放对 零部件企业压力较大 Ø 众多新车型的推出，增大了研发设备投入，增加 了供应链管理的风险 原材料和用工成本上升，进一步压缩了行业的利 润空间 贵航股份需要持续降低生产成本，推进模块化和标准化， 降低供应链复杂程度，从降本中要效益 信息来源：公司年报，美林证券全球行业研究；BCG分析 全球乘用车新车投放数量 北美轻型汽车原材料成本指数 领先零部件企业2012年成本结构 固 定 成 本 变 动 成 本 5 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 9Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 12Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 中国汽车雨刮器已达某省市场规模，未来增长潜力主要某省市 场某省市场集中度较高某省市场相对分散 2012-2某省市场规模 市场集中度和盈利水平 整某省市场集中度较高 • 前6名企业胜华波、法雷奥、万江、阿斯莫、 三叶、博世，占据某省市场份额1 万江在合资品牌某省市场确立了某省市场地位， 但盈利能力落后于外资企业 • 市场份额来说，万江属于第一梯队，与博 世和法雷奥在合资某省市场竞争 • 外资企业平均盈利8-15%，万江为7% 胜华波在自主品牌和某省市场的份额均超过 40% 某省市场相对分散，领先企业可以获得高某省 市场的盈利水平 • 有超过150家企业，前4名企某省市场份额 不足20% • 各企业盈利性差距较大，一般品牌供应商 的盈利水平会高某省市场，例如博世售后 产品盈利达到20%以上 亿元 中国汽车某省市场增长 (2012-2020) 1% 9% 年复合 增长率 1. 仅考虑某省市场和某省市场； 2. 包括博世、法雷奥、特瑞科、山多力 资料来源：HS Global Insight, 专家访谈，BCG分析 某 省 市 场 某 省 市 场 雨刮 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 13Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 电机升级、智能模块化对万江产品提出了升级的需求；多功能 集成和其他替代雨刮的技术逐渐成熟，建议保持关注 其他替代 技术 目前仍处于概念阶段，3-5年难以商 业化 • 迈凯轮研发的新一代超声波雨刮 市场成熟程度 原因 对贵航股份启示/影响 智能化 模块 • 有成熟的技术提供 商 • 未来将逐步成为中 高端车型标配 • 通过外协或者联合开发， 完成智能模块设计 目前已商品化，中高端车将广泛应 用 • 全新迈腾的雨刮器已经配备了感 应式调速、雪阻保护、打开机盖 停止工作等智能化设计 • 保持长期跟踪 多功能 集成 开始应用于高端跑车，未来能否推 广某省市场接受程度 • 奔驰SL级跑车应用“全新喷水 魔法雨刷”，将洗涤系统、加热 系统都整合到雨刮臂上 • 存在一定技术壁垒， 但是可以被突破 • 属于新技术，尚未 正某省市场认可 • 保持长期跟踪 • 如某省市场需求，需迅 速开发该产品 电机升级 产品和技术将持续改进 • 电机降噪、小型化和轻量化 • 新型电机（如无刷电机、双电机 等） • 通过自主开发、或者兼 并收购提升研发能力 • 电机作为雨刮总成 的核心部件，直接 关系质量稳定性、 噪音、轻量化 • 成本较高 • 尚未获得任何安全 验证 资料来源：BCG分析 雨刮 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 14Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 万江雨刮在产品和管理上国内领先；但目某省市场增长乏力某 省市场发展滞后、机电产品设计缺少突破等发展瓶颈 竞争力略优\略弱与同业 竞争力明显弱于同业 1. 仅考某省市场，未包某省市场; 资料来源：访谈，BCG分析 财务表现 市场客户 万江机电雨刮器经营情况 （万元） • 通过“纵向一体化”保持盈利稳定 • 销售收入增长乏力，低于行业平均7%1 增速 产品组合 核心能力 • 缺乏为自主品牌和商用车客户有针对性的产品开发 • 在新型电机、智能感应模块方面新产品储备不足 客户集中度风险 较高（50%订单 来自某著名企业） 未能及时抓住 现有客户新车 型开发机会 自主品牌和商 用车客户开发 不足 某著名企业 某著名企业 合资品牌要求技术和质量过关，再看价格；自主品牌 要求同步开发，对价格更敏感，有一定产品升级趋势 • 销售：新客户挖掘和价值销售的能力较弱“很多合 资企业都组织系统的产品推荐，万江没有特别印象 ” • 研发：具备同步开发能力，但电机及其控制模块需 进一步提升“多年来电机没有升级换代，也没有研 发无刷电机等新产品” • 成本：与外资供应商比具备一定优势，与本土供应 商比无优势 • 质量：较稳定，未出现重大索赔，“与法雷奥相比 有一定差距” 某省市场方面，品牌营销、渠道覆盖、独立团队是基 础，万江目前某省市场规模较小 雨刮 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 15Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 雨刮业务面临销售收入增长乏力、客户结构单一某省市场发展滞后、 机电产品缺少突破等问题 主要问题表现 潜在风险 原因分析 销售收入增长乏力 • 过去三年销售收入负增长， 低于行业平均增速1 • 无法保某省市场份额 • 影响未来收入和利润增长目 标的达成 • 企业某省市场开拓意识较为薄 弱；没有推动规模和盈利的平 衡增长 客户结构单一 • 过分依赖合资品客户，自主 品牌和商用车开发不足 • 50%订单来自某著名企业 • 客户集中度风险较高 • 历任领导对新某省市场开发重 视不足 • 缺少有针对性的产品设计和机 制保障（如账期） 某省市场发展严重滞后 • 某省市场份额(2%)远落后某 省市场份额(20%)2 • 随某省市场的饱和，整车配 套的销售收入将停滞甚至衰 退，而售后无法成为新的增 长点 • 企业领导忽视售后资源投入不 足，售后渠道建设相对滞后 • 产品正向研发不足，大规模发 展有的隐患 1. 行业平均增速为7%（仅考某省市场，未包某省市场); 2. 仅考虑乘用车 机电产品缺少突破 • “多年来电机没有升级换代， 也没有研发无刷电机等新产 品” • 新产品推出乏力，未来无法 满足合资整车厂要求 • 企业领导对新产品线和前沿性 产品的投入重视程度不足 • 现有的研发队伍正向开发的能 力薄弱 雨刮 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 16Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 雨刮业务的战略重点是客户多元化、产品开发和技术升级某省市场 拓展、提高总装自动化水平 客户多元化 • 保持并增加合资品牌份额 • 发展自主品牌客户 • 发展商用车客户 产品开发和技术升级 • 针对自主品牌和商用车客户有性地进行产品开发 • 提升电机研发能力，应对未来新产品升级需求 某省市场拓展 • 为售后团队提供灵活的机制保障 • 大力发展轮胎快修店、电商等新兴渠道 • 拓展区域总代理，进行加油站的零售管理 提高总装自动化水平 • 增加自动化装配投入，降低人工成本 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 雨刮 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 17Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 中国玻璃升降器已达某省市场规某省市场增速较低；外资或整 车厂体系内供应商占有垄断地位，可以获得较高利润 2012-2某省市场规模 市场集中度和盈利水平 资料来源：HS Global Insight, 专家访谈，BCG分析 亿元 中国玻璃某省市场增长 (2012-2020) % 总计 2013年中国汽车玻璃某省市场份额 (按销售额) 玻璃某省市场主要被外资背景或整车厂体 系内供应商垄断，利润水平在15%左右 升降器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 18Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 在政策驱动下，玻璃升降器行业未来发展方向是电机升级和防 夹系统创新 市场成熟程度 原因 对贵航股份启示/影响 产品和技术将持续改进 • 电机的降噪、小型化和轻 量化 • 新型电机的应用（无刷电 机等） • 电机控制系统的改进（带 霍尔信号电机） • 短期可外购电机 • 中长期通过自主开 发、或者兼并收购 提升研发能力 • 电机占升玻璃降器 系统总价值50% • 如果出现质量问题， 50%-60%是和电机 相关 资料来源：BCG分析 电机 升级 防夹 系统 创新 系统的持续创新 • 非系统性防夹技术 • 博泽在研的新防夹系统： 用半导体取代继电某省市 结构、降低噪音，对电机 速度的精确监测 • 通过外协、或者联 合开发，完成智能 模块设计 • 政策驱动下，防夹 功能已成为玻璃升 降器基本要求 • 客户和整车厂会更 加重视产品的安全 属性 升降器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 19Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目前万江升降器板块竞争力较差：总体规模较小，产品研发基 础薄弱，出现过质量问题，造成现有客户结构单一 竞争力略优\略弱与同业 竞争力明显弱于同业 财务表现 市场客户 核心能力 • 目某省市场仅为某著名企业 速腾车型配套1 • 市场份额某省市场认可度不 高，且客户集中度高 涉及汽车安全和多种零件的配合，整车厂看重产 品开发能力、质量稳定性；需要了解整个车门系 统；良好的供货记录很重要 万江目前瓶颈是产品研发基础薄弱，且出现过质 量问题，造成客户结构单一 • 研发人员经验不足，产品开发能力薄弱 – 研发人员对车门模块的理解不足 – 电机及控制系统将成为产品升级的瓶颈 • 出现过质量问题和大规模索赔，缺乏为合资企 业供货的良好历史记录 • 新客户拓展滞后，未发挥雨刮潜在协同机会 1. 还有部分原海某省市场 资料来源：客户资料，BCG分析 近三年业务销售收入上升，但总体规模仍较小 产品组合 • 目前仅能为某著名企业配套结构件，电机和防 夹模块无法满足客户要求 万江机电雨刮器经营情况 （万元） 升降器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 20Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 升降器业务总体竞争力较弱，体现在单一产品和客户、研发基础薄 弱、产品质量问题影响品牌形象 主要问题表现 潜在风险 原因分析 单一产品和客户 • 目前仅为某著名企业的速腾 车型配套1 • 销售收入难以大幅提高 • 客户集中度风险较高 • 企业领导对新某省市场开发 重视不足 • 产品质量不稳定，缺乏为合 资厂供货的良好历史记录 研发基础薄弱 • 目前仅能为某著名企业配套 结构件，电机和防夹模块无 法满足客户要求 • 新产品推出乏力，未来或无 法满足合资整车厂要求 • 仅生产结构件或被具备成本 优势的本土供应商取代 • 企业领导对新产品线和前沿 性产品的投入重视程度不足 • 机电一体化且没有积极招募 相关人才，缺乏同国内外领 先机构的联合开发 产品质量问题影响品牌形象 • 捷达产品出现过较严重的售 后索赔问题 • 品牌形象受到严重影响 • 发展其他合资整车厂受阻 • 产品开发人员对车门模块及 其零部件的配合缺乏较深入 的理解 • 质量管理体系有待优化，员 工奖惩力度不足 1. 还有部分原海某省市场 升降器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 21Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 升降器业务需做好新速腾配套，获得良好口碑，逐步扩大配套车型， 加强客户多元化和产品研发 做好新速腾配套 • 短期内外购电机自制结构件某省市场份额 • 逐步提高产品的质量稳定性 加强客户多元化 • 获得为合资企业供货的良好口碑，逐某省市场份额 • 通过股权合作，发展自主品牌客户 • 通过与雨刮产品协同销售机会，大力发展其他合资企业客户 加强产品研发 • 招聘合资企业有经验产品工程师 • 聘请整车厂熟悉车门模块的退休工程师作为顾问 • 不断提升机构研发水平，并伺机通过兼并收购提升电机及其控制模块的研 发能力 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 升降器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 22Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 散热器行业整体规模达86亿元，行业分散度较高，盈利水平较 低 2011-2020某省市场规模 亿元 市场集中度和盈利水平 • 某省市场较为分 散，前十位企业 占据30-某省市 场份额 • 贵州永红处在第 二梯队，与领先 企业如贝洱在研 发，产品组合， 销售规模和盈利 能力方面皆存在 很大差距 • 散热器行业平均 毛利在15-20% ，永红在15%左 右 贝洱 法雷奥 伟世通 永红 同创 嘉和 恒安 数百个 本土竞 争对手 数据来源：IHS Global Insight, BCG分析， BCG访谈 企业 份额 毛利 ~15% 30-40% 45-55% >20% 15-20% 10-20% 散热器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 23Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 汽车发动机技术升级给散热器带来机会和挑战：涡轮增压带动 了中冷器的需求，混合动力和电动汽车有新的产品需求 纯电动汽车， 插电式混动 混合动力汽车 （轻混和全混） 涡轮增压内燃 机汽车 市场成熟程度 • 早期研发阶段， 20年有望达到汽 车总销量5%左右 原因 • 短期无法解决成本过高的 问题 • 锂电池本身存在一定安全 隐患，充电问题难以解决 • 车辆性能还不能完全超越 传统燃油汽车 对贵航股份启示/影响 保持长期追踪，关注新技术： • 带加热功能的电池散热器 • 电池散热风扇模块 • 混动车预期2020 年达到汽车总销 量的15-20% • 研发投入不大，成本适中 • 节能效果优于高性能内燃 机汽车 • 不需要配套充电站 保持追踪，中产期考虑开发除 传统发动机散热器以外的配套 产品： • 电机控制器和动力合成箱所 需的两路独立散热循环 • 大容量动力电池所需的风扇 冷却系统 • 目前已占某省市 场份额，未来会 进一步增加 • 传统内燃机技术十分成熟 • 涡轮增压的节能效果良好， 成本走低，自主品牌正大 力开发 • 加强对中冷器的产品研发投 入 • 拓展自主品牌客户，争取和 领先自主品牌实现共同开发 散热器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 24Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵州永红处在国内第二梯队：产品单一，客户集中，产能不足 是制约发展的主要因素；研发质量成本等都有显著的提升空间 财务表现 • 过去三年销售额增长很快 • 盈利水平低于行业平均水平 市场客户 • 进入了自主品牌的中低端，缺少高成长客户 • 合资品牌依赖两个大众(占销售额43%)，客 户集中度过高 产品组合 • 现有产品线以装配式散热器为主，钎焊式散 热器技术和产能有瓶颈 • 提供少量中冷器和油冷器 • 缺少汽车空调用蒸发器和冷凝器 核心能力 某省市场：共同研发、质量和价格是整车厂关注 的主要领域 • 研发：基础尚可，但人员流失严重，近年能 力大幅下降 "永红自己的研发人员素质和对 整车的理解还有待提高" • 散热器装配自动化程度低，OEM认为目前产 品质量一致性较差 • 物流是个问题，长途运输的成本高且容损坏 某省市场 • 齐全的产品组合和完善的销售渠道是成功关 键，永红存在较大差距 亿元 某著名企业 某著名企业 上汽商用车 竞争力明显优于同业 竞争力明显弱于同业 竞争力达到同业平均水平 来源: BCG访谈 散热器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 25Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 产品线单一和运营管理混乱是贵州永红的主要问题 主要问题表现 产品线单一 • 产品线以散热器为主，包括 装配式和钎焊式 • 钎焊式散热器产能和工艺皆 已落后 潜在风险 • 影响未来营业额和利润增长 目标的达成 • 落后的工艺和产某省市场淘 汰的风险 原因分析 • 往届企业某省市场意识淡薄， 管理，人员管理极为混乱 • 研发人员流失严重，缺乏中 层核心研发人员 • 工艺和设备长期缺乏投入， 严重某省市场水平 运营管理混乱，成本高企 • 外协采购过多，采购成本高 昂 • 生产效益低下 • 物流成本和质量索赔较高 • 严重影响企业盈利状况 • 影响产品质量和交货，并降 低企业的声誉和信用 • 往届企业领导成本意识薄弱， 采购和运营管理能力较低 • 对供应商缺乏管理，存在单 点采购等现象，采购降本未 与采购人员薪酬激励挂钩 • 缺乏系统有效的流程管理和 精益生产培训，生产效率提 升未与员工薪酬挂钩 散热器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 26Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 散热器板块未来发展需要练内功,拓宽产品线，提升运营管理水平； 对外打入新客户，实现客户多元化 市场拓展 • 装配式：做好大众MQB平台供货，寻求向自主品牌技术营销的机会 • 钎焊式：聚焦领先客户进行销售 • 通过外协完善散热器产品组合，拓某省市场 产品投放 • 在中冷，油冷和钎焊散热器等领域有所突破 运营提升 • 提升钎焊生产线产能和工艺 • 提升供应商和流程管理 • 参与并利用总部在东北和武汉规划的组装生产基地，实现就近配套 • 利用中期厂房搬迁机会合理布局生产线，完善厂内物流，进行技术改造 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 散热器 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 27Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 某省市场规模超过105亿元，竞争格局分散，盈利能力较差 2012-2某省市场规模 市场集中度和盈利水平 • 某省市场较为分 散，前十位企业 占据30-某省市 场份额 • 上海永红处在第 二梯队，与领先 企业如曼，企业 规模，产品组合 和盈利能力上有 差距 • 空滤行业平均毛 利水平在15- 20%，永红仅能 达到10%左右 亿元 数据来源：IHS Global Insight, BCG分析， BCG访谈, 曼 永红 奥斯特 凤凰 恒勃 数百个本 土竞争对 手 企业 份额 毛利 20-25% 30-35% 40-50% >20% 10- 15% 10% 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 28Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 未来10年内技术变革对空滤的影响有限，从长期来看电动汽车 的发展会淘汰空滤和进气系统 发展趋势1 纯电动汽车 发展趋势2 汽车轻量化 市场成熟程度 原因 对贵航股份启示/影响 • 电动汽车无进气系统，传统 的空滤会被淘汰 • 早期研发阶段 • 2020年有望达 到汽车总销量 5%左右 • 短期无法解决成本过高的问题 • 锂电池本身存在一定安全隐患， 充电问题难以解决 • 车辆性能还不能完全超越传统 内燃机汽车 • 目前已把握塑料代替金属零 件的大趋势，产品研发（空 滤壳体，进气歧管）专注于 塑料材质 • 需进一步追踪先进注塑技术 和新材料，在工艺某省市场 领先水平 • 目前和未来10 年内汽车发展的 主要方向之一 • 减少原材料消耗，使汽车产业 可持续发展 • 减少能源消耗是主流，轻量化 是最直接有效途径 来源: BCG访谈 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 29Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 市场竞争地位：上海永红处在国内第二梯队的水平，产品单一， 成本高，盈利能力弱是核心问题 财务表现 • 销售规模过去三年以25%的高速增长 • 利润水平远低于行业领先水平 市场客户 • 拥有资质良好的自主品牌客户 • 合资客户资质优良，涵盖了主流品牌 产品组合 • 传统4滤产品只有滤 – 只有空滤产品，少量燃油滤通过外协获得 – 缺乏机油滤和空调滤 • 缺乏进气总成的关键零部件，如进气歧管等 核心能力 某省市场：研发，成本是最需要关注的的维度 • 研发：“永红的滤清器有较好的研发基础， 人才储备还有待提高” • 市场：客户资源丰富，已顺利进入主流品牌， 但在大客户中的采购份额较低 • 客户关系：安亭镇政府作为股东之一，对大 客户关系建设给予重大支持 • 产品线单一，欠缺未某省市场所需的四滤和 进气歧管自主研发和生产能力 • 由于成本控制和供应商管理能力的薄弱，盈 利能力欠佳 某省市场，产品组合齐全是必要条件，永红差距 较大 竞争力明显优于同业 竞争力明显弱于同业 竞争力达到同业平均水平 亿元 来源: BCG访谈，贵航股份财务数据 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 30Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 产品线单一，生产成本和物流成本高启是上海永红的主要问题 主要问题表现 潜在风险 原因分析 产品线单一 • 现有产品线以空气滤清器为 主，辅以少量外协的油滤 • 缺乏机油滤，空调滤等其他 过滤产品及发动机进气系统 的进气歧管等关键部件 • 现有产品线难以支撑企业未 来增长的需求 • 现有技术和工艺有被淘汰的 风险 • 仅凭空滤难以开某省市场 • 企业领导对新产品线和前沿 性产品的投入重视程度不足 • 现有企业研发能力薄弱，研 发投入不足，难以招募到一 流的研发人才 • 外联式的新产品研发尚未取 得实质的突破和进展 盈利增长显著落后与销售增长 • 零部件生产外协较多，一体 化程度不足 • 物流成本较高 • 严重影响企业盈利状况 • 影响产品质量和交货，并降 低企业的声誉和信用 • 企业高管某省市场，忽略管 理 • 高管和生产部门对于工艺提 升和减少外协缺乏进取心， 过于依赖外购 • 供应商管理不力，采购降本 未与采购人员薪酬紧密挂钩 • 就近配套等重大举措缺乏重 视，行动较为迟缓 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 31Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 空滤板块未来发展需要通过丰富产品线及开发新产品挖掘增长潜力； 同时降低成本提升盈利水平 市场拓展 • 现有产品的客户拓展 – 抓住车型换代机会，提升现有客户中的采购份额，争取进入中高端车型 • 利用外协生产方式丰富产品线，利用总代理商拓展渠道建设，进某省市场 拓展 产品投放，总成供货 • 新产品开发 – 开发进气歧管，提供进气系统解决方案，成为总成供应商 运营提升 • 现有产品的运营改善 – 利用并购和自建结合方式，在东北和武汉建立组装生产基地，实现就近 配套 – 加强外协工厂商的甄选和议价能力，中长期加强一体化程度 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 32Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 市场综述：汽车开关行业整体规模过百亿元，行业集中度较高 2013-2020汽某省市场规模 市场集中度和盈利水平 • 汽某省市场集中度 高，国际供应商占 主导地位，以合资 品牌为主要客户 • 第二梯队的江专注 于乘用车的机械开 关领域，并成为一 线合资品牌的核心 供应商 • 贵州华阳属于第三 梯队，以自主品牌 为主要客户，盈利 性相对较低 科世达 东海理化 东洋电装 阿尔卑斯 江 国威科技 贵州华阳 其他国内 供应商 资料来源：IHS Global Insight，整车厂和竞争对手访谈，BCG分析 代表企业 份额 净利率 ~70% ~12% ~18% ~10% ~10% 3-7% [亿元] 开关 组某省市场中，国际供应商占绝对主导地位；机 某省市场中，本土供应商获得一定生存空间 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 33Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 组合开关电子集成化、机械开关通用化标准化的趋势明显；触 摸屏开关前景不明朗 触摸屏开关 前景不明朗 机械开关的通 用化、标准化 组合开关 电子集成化 市场成熟程度 • 大部分主机厂仍处 于早期研究阶段 • 预计3-5年内可能 会运用到量产车型 上，但大规模普及 的前景不明朗 原因 • 操作过程存在不便利性和安全隐 患：缺乏直观的触觉反馈，需要 用户视觉配合才能操作，强光下 看不清显示屏 • 需要整车电子架构的重新设计和 芯片计算能力的配合 • 售后维修成本高，需更换整块 LED屏幕 对贵航股份启示/影响 • 小型机械开关的通 用化和标准化已被 广泛采用 • 接触式和滑动式2 架构之间没有明显 的取代关系 • 将开关设计标准化、通用化形成 规模，以实现降本，并通过面板 匹配不同车型的造型要求 • 接触式和滑动式间没有明显性能 差异3，欧美系厂商偏好接触式， 日韩系偏好滑动式 • 组合开关集成电子 元器件1、减少线 束模块的趋势明显 • 特别是欧美系和自 主品牌运用广泛 • 汽车电子化技术发展、整车电子 元器件的增加带来相应的电气整 体性能和线束布置的优化，要求 组合开关的电子集成技术提升 • 保持长期技术关注，短期内 不作为技术投入重点 • 继续推动机械开关的通用化 和标准化工作，实现降本 1. 包括角度传感器、定速巡航、蓝牙电话等；2. 也称非接触式、运动式、弹片式；3.一般大电流开关会使用滑动式架构 资料来源：整车厂和竞争对手访谈，BCG分析 • 提升组合开关电子集成化设 计和开发能力，把守自主品 牌客户中的份额 • 考虑通过收购实现在关键电 子元器件领域的布局 开关 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 34Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 华阳电器在开关供应商中属于第三梯队；客户多为自主品牌； 研发/采购/生产/质量各环节的能力都比较薄弱 财务表现 • 在过去3年内收入有所增长 • 利润率低于行业平均水平 市场客户 • 以自主品牌客户为主，供组合和机械开关产品 • 合资品牌中，进入东风神龙和长安PSA的机某 省市场，但没有进入需正向同步开发的组合开 关领域1 产品组合 • 组合开关：低端产品，供自主品牌2 • 机械开关：供合资品牌和自主品牌 核心能力 华阳电器在价值链各环节的核心能力都比较薄弱 • 研发： – 组合开关的正向开发能力薄弱，无法满足 合资品牌的同步开发要求 – “机械开关能力还可以，以模仿为主，但 技术和研发储备也有点不足” • 采购：注塑和喷漆等关键工序大量外包，且 存在单点采购情况，总体采购成本偏高，“ 和日系供应商比没有任何价格优势” • 生产：产能不足，生产计划管理和销售脱节， “原材料追溯和现场流程管理不是很规范” • 质量：质量控制体系不健全，工艺流程标准 化执行不严，质量索赔严重，“质量控制意 识比较薄弱” 1.合资品牌的组合开关基本采用参与全球同步开发的原配供应商 2. 部分自主品牌高端车型开始转为使用国际供应商 资料来源: 财务数据和访谈，整车厂访谈，BCG分析 亿元 竞争力明显优于同业 竞争力明显弱于同业 竞争力达到同业平均水平 开关 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 35Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 华阳电器的研发、采购和生产能力薄弱，是主要的能力瓶颈 主要问题表现 采购成本高企 • 部分整车厂反映华阳电器的 成本“和日系供应商相比没 有任何优势” 潜在风险 • 竞争优势显著减弱，丢单风 险高 原因分析 • 企业领导成本意识薄弱，采 购管理较为混乱 • 注塑和喷漆等关键工序大量 外包，部分部件单点采购 生产管理和质量控制能力差 • 生产计划管理混乱，造成发 货延迟和加班等额外费用， 安全库存也不达标 • 质量索赔严重，去年索赔额 达700万元 • 老客户产品换代后存在丢单 风险高 • 很难发展新客户 • 研发人员学历和素质偏低， 前两年核心人员大量流失 • 产品设计缺乏标准化和模块 化，研发数据库和信息的共 享机制较弱 研发能力薄弱 • “机械开关以模仿为主，但 技术和研发储备也有点不足 ” • 组合开关正向开发能力弱， 无法满足合资品牌同步开发 • 产品无法按时、保质交付， 影响利润 • 企业高管管理能力有待提升， 存在某省市场开拓忽视管理 ”的现象 • 产能严重不足，生产计划管 理的流程不顺，和销售脱节 • 质量控制体系不健全，员工 的质量控制意识薄弱，实际 执行不严，经常出现偏差 开关 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 36Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 开关板块短期应聚焦在机械开关领域，同时探索二级供应商机 会，中长期提升组合开关能力 短期聚焦做大 机械开关业务 • 提升在现有客户中的机械开关份额：以神龙、长城和上汽通用五 菱为重点 • 基于为陕汽供货的经验发展重卡客户 中长期拓展 组合开关业务 • 以自主品牌为重点，开拓组某省市场 • 提升组合开关的正向开发能力，满足设计开发的复杂性和电子集 成化要求 寻求贴牌代工机会 • 寻求外部合作，通过成为二级供应商，进入合资品牌的机某省市 场，增加收入来源 运营提升 • 从研发、采购、生产三大方向入手，提升核心能力，实现降本增 效 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 资料来源: BCG访谈 开关 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 37Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 某省市场规模较大，华昌所某省市场不断萎缩；行业集中度较 高，由国际厂商主导 2013-202某省市场规模 市场集中度和盈利水平 资料来源：IHS Global Insight，整车厂和竞争对手访谈，BCG分析 [亿元] 其中乘用车某省市场未来的年降幅达到12% 第一梯队：国际供应商 • 恩坦华、凯毅德、麦格纳、三井等 • 供合资品牌为主，占~80%的份额 • 净利率：15-20%% 第二梯队：本土供应商 • 烟台三环、江苏皓月等 • 供自主品牌和微车为主，占~20%份额 • 净利率：5-10% 门 锁 锁 芯 第一梯队：国际供应商 • 霍富、伟速达、有信等 • 供合资品牌为主，占~75%的份额 • 净利率：10-15% 第二梯队：本土供应商 • 贵州华昌、黄山、湖北三环、江苏皓月等 • 供自主品牌和微车为主，占~25%份额 • 净利率：3-5% 车锁 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 38Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 技术趋势：锁芯电子化导致传某省市场缩减，门锁往轻量化和 电子集成化方向发展 门锁轻量化和 电子集成化 锁芯电子化 市场成熟程度 原因 对贵航股份启示/影响 • 高端车型的门锁开 始向轻量化、低能 耗、电子集成化发 展，低端车型仍较 多使用传统物理方 式 • 汽车电子化技术发展迅速，门锁 开始加入更多功能，如电动儿童 保护、自动抓紧等，提升安全性 和智能化程度 • 汽车整体轻量化和低能耗的需求 直接带动门锁使用新材料 • 目前近20%的车型 开始从机械锁芯切 换为无钥匙系统， 未来无钥匙系统的 装配率会不断提升 • 无钥匙系统和电子转向柱锁普及， 传统机械转向柱锁所连的机械点 某省市场规模随之减小 • 自主品牌通过配备无钥匙系统， 提升消费者对其产品智能化和电 子化的认知，使用无钥匙系统的 明显比例高于合资品牌 • 目前未进入门锁业务，未 来持续关注技术升级趋势， 并寻求业务进入的机会 资料来源：整车厂和竞争对手访谈，BCG分析 • 现有机械锁芯某省市场前 景不容乐观，需要应对技 术升级趋势 车锁 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 39Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵州华昌在机械锁芯领域的竞争力较强；但电子相关产品的研 发能力薄弱，是制约公司发展的极大瓶颈 财务表现 • 锁芯业务滞涨，依靠发展门把手业务实现过 去3年的总收入增长 • 利润率远低于行业领先企业 市场客户 • 机械锁芯供自主品牌客户为主某省市场领导 地位，没有进入合某省市场 • 缺乏无钥匙系统的产品和供货案例 产品组合 • 以机械锁芯为主，缺乏无钥匙系统产品 • 近期发展了门把手业务 • 未进入门锁业务 核心能力 某省市场面临技术更新换代，研发是整车厂最为 看重的关键能力，贵州华昌的研发是目前的核心 瓶颈 • 研发：缺乏无钥匙系统的设计开发能力，“ 我们新车型将无钥匙作为标配，华昌这方面 没有成熟的技术可以跟上” • 采购：门把手业务的关键工序均外包，自己 只负责设计、装配和验证，成本居高 • 生产和质量：质量管控较好，没有明显问题， 得到客户的肯定，“对华昌的制造和交付比 较满意，不会有批量质量事故发生” 竞争力明显优于同业 竞争力明显弱于同业 竞争力达到同业平均水平 资料来源: 财务数据和访谈，整车厂访谈，BCG分析 亿元 车锁 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 40Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵州华昌缺乏无钥匙系统研发能力，是制约发展的最大瓶颈 主要问题表现 机械锁芯业务收入下滑明显 潜在风险 • 现有技术和产品面临淘汰， 客户和订单丢失风险极高 原因分析 • 自主品牌客户大量开始使用 无钥匙系统取代传统的机械 锁芯某省市场面临技术换代 带来的规模缩减 • 企业领导对新产品线和前沿 性产品的投入重视程度不足 完全缺乏拓展无钥匙系统业务的 能力 • 无法满足客户产品升级需求， 丢单风险高极高 • 研发队伍20人，技术实力较 为薄弱，缺乏无钥匙系统的 研发能力 • 无钥匙系统缺乏量产车型的 成功案例，无法获得整车厂 的订单 车锁 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 41Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 车锁板块短期内应守住机某省市场，中长期寻求收购，实现锁 芯技术升级和进某省市场 守住机某省市场 • 保持在长城、长安和海有客户中的机械锁芯份额，并争取新车型 的供货机会 • 凭借质量优势，拓展其他自主品牌客户 • 继续成为机电式转向柱锁的二级供应商，提供机械和电气部分的 零部件 • 在现有客户中交叉销售适当发展门把手业务,并自建注塑等工序降 低成本，提升盈利水平 寻求外部并购机会 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 • 通过收购获得无钥匙系统的研发能力和技术，实现技术的升级 • 伺机寻求与领先门锁公司的合作机会，或直接通过收某省市场规 模和前景更好某省市场 车锁 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 42Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 中国汽车密封条达某省市场规模，未来增长某省市场高度分散， 竞争激烈，行业盈利水平普遍较低 2012-2某省市场规模 市场集中度和盈利水平 中国汽车某省市场增长 (2012-2020) 亿元 市场高度分散，竞争激烈 • 第一梯队：行业前7家企业（年销售额4亿元 以上）占据某省市场份额 – 包括上海申雅、宁海建新、红阳、北京万 源、韩国和承、西川、以及丰田合成 • 第二梯队：约20家企业（年销售额1-4亿元） 占某省市场份额 – 包括重庆嘉轩、库博标准、廊坊施坦达、 河北新华、保定诺博、合肥晨阳等 • 其他：上百家企业（年销售额小于1亿元）集 中某省市场竞争 行业盈利水平普遍较低 • 主要配套乘用车合资品牌：可维持5%-7%的 盈利水平 • 主要配套自主品牌和商用车：盈利水平一般 低于5% 资料来源：HS Global Insight, 专家访谈，BCG分析 密封条 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 43Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 密封条企业技术升级没有结构性的变换，主要在材料和工艺的 变换 市场成熟程度 原因 对贵航股份启示/影响 TPE材料在整车设计中的应用将扩大， 但中短期不会大规模替代EPDM，两 者将保持共存 • 目前日系车对推广TPE材料较积 极，而欧美系以及国内自主品牌 则推进较缓慢 需对TPE材料在研发和产 能上有所储备，避免因整 车厂大规模切换材料，导 致原有技术和产能被淘汰 • 降本、轻量化和可回收 性能驱动TPE材料使用 • 和EPDM相比，TPE材 料在门密封等方面存在 劣势 • 整车厂对TPE材料的认 可程度仍然在探讨之中 1.此处讨论TPE材料包含TPE/TPO/TPV 资料来源：行业专家访谈；BCG分析 TPE1 使用 其他新 材料和 新工艺 其他国外新材料和先进工艺，国内领 先企业处于逐步引进和吸收阶段 • 新材料：例如金属光泽涂料、水 基涂料、减摩涂料、无机粘合剂、 彩色PET/PA绒毛等 • 新工艺：例如机器人喷涂、在线 后加工、微波硫化等 与国外领先企业交流，增 加技改投入，不断提升产 品和工艺水平 • 可提高行业自动化水平、 加工精度 • 可提高产品环保、美观 和寿命要求 密封条 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 44Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 红阳板块近三年实现规模增长，但客户主要为低端自主品牌； 现有的组织架构和管理模式导致成本高启，严重制约未来发展 竞争力略优\略弱与同业 竞争力明显弱于同业 财务表现 2013年密封件板块营业收入按照成本类型分解1 市场客户 核心能力 现有整车客户类型丰富 • 现有客户覆盖合资、自主、商用车某省市场 对高价值客户筛选和深耕不足 • 目前红阳以大量低端自主品牌客户为主，而为 合资整车厂供货也无法盈利 外资整车厂更看重质量、成本和供应商响应速度，内 资也看重正向开发的能力 • 整车厂客户希望红阳 “提升管理水平和响应速度 ” 目前红阳板块管理混乱，未能形成“一个红阳” • 贵州红阳和上海红阳之间基本无协同效应，未来 在新项目开发上有潜在的竞争关系 • 某著名企业行政命令，贵州红阳对异地红阳进行 管理，但既缺乏资本关联，又无人事任免权，导 致贵州红阳缺乏足够的授权管理异地红阳 • 异地红阳定位不清，缺乏匹配的管控模式和手段 运营管理粗放，研发能力较弱，导致成本高启 • 研发效率较低（近1/3研发材料浪费） • 工艺人才缺乏，高端产品无法量产 • 配方标准化不足，增加了采购和生产的复杂性 • 异地红阳生产和质量管理的标准化程度不足 • 外协加工管理手段缺乏，增加质量风险 1. 包含贵州红阳、上海红阳、天津红阳、海口红阳、柳州红阳和重庆红阳； 2. 未包含营业外收入和成本、投资收益、资产减值损失 资料来源：客户资料，BCG分析 2 近三年实现规模的增长，但管理精益化程度不足 导致成本高启，盈利水平极低 产品组合 产品附加值较低，高价值产品无法实现量产 密封条 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 45Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 密封条业务现有的组织架构和管理模式导致成本高启，高价值客户 筛选和深耕不足，严重制约未来发展 主要问题表现 潜在风险 原因分析 红阳板块管理混乱，未能形成“ 一个红阳” • 贵州红阳缺乏足够的授权管 理异地红阳 • 贵州红阳和上海红阳之间基 本无协同效应 • 分子公司间存在潜在的竞争 关系 • 品牌、产品和服务的一致性 无法保证 • 存在重复建设和资源浪费 • 总部没有清晰界定对“红阳 系”的业务板块管理模式 • 异地红阳一直“按照成本中 心管理，按照利润中心” • 贵州红阳对异地红阳既缺乏 资本关联，又无人事任免权 运营管理粗放导致成本高启 • 研发效率较低 • 工艺人才缺乏 • 配方和断面标准化不足 • 外协加工管理手段缺乏 • 难以保持或提高盈利水平 • 增加了采购和生产的复杂性， 存在质量风险 • 企业领导某省市场拓展，但 忽视管理” • 企业领导过渡追求规模扩张, 忽视异地红阳的协调效益的 发挥 • “红阳系”运营管理的基础 和能力相对薄弱 高价值客户筛选和深耕不足 • 以大量低端自主品牌客户为 主，而为合资整车厂供货也 无法盈利 • 自主品牌乘用车销量波动较 大，直接影响销售收入和盈 利提升 • 企业领导“重视规模扩张， 但成本管理意识淡薄，客户 价值管理能力较差 密封条 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 46Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 密封条业务需尽快明确“一个红阳”，重视运营提升，向管理要效 益，进一某省市场拓展和客户聚焦 理顺管理机制 • 明确“一个红阳”，以及异地红阳的定位 • 梳理板块组织架构和管控方式 重视运营提升 • 进行配方和断面标准化工作 • 加强对外协工厂的管理机制 • 明确生产布局和一体化程度 • 加强精益化生产管理体系建设 市场拓展和客户聚焦 • 保持自主品某省市场地位 • 持续发展合资品牌某省市场 • 聚焦高价值客户，限制甚至停止不盈利的产品和客户供货 2014-2020年战略重点 板块核心战略举措 密封条 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 47Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 48Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵航股份在十二五规划中设定了集团的愿景和2020年的战略目 标 愿景 发展战略 战略目标 成为国际化汽车零部件研发制造基地 科技引领、实业支撑；创新驱动、产业升级；搭建平台，集聚发展 搭建“一个平台”，创建“三 个中心”，形成“六大板块” • 某省市场营销平台 • 建立研发中心、管控中心、 配送中心 • 形成航空机电产品、密封件 产品、雨刮和升降器产品、 汽车机电系统、热交换器系 统、海外业务等六板块 亿元 贵航股份的收入目标 资料来源：贵航股份十二五规划 现行的战略规划 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 49Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 基于外部环境和能力的客观评估，贵航股份的总体财务目标是 可行的，但战略定位需要进行细化和调整 2020年的总体财务目标基本可行... ...但战略定位需要进行适当调整 亿元 新业务1 贵航股份的收入预测 —— 基于业务组合优化和并购情景 1. 考虑四家收购可能性比较高的企业的平均规模 资料来源：贵航股份资料和访谈，BCG分析 如果贵航股份能够基于本项目提出的战略举措进行 业务优化，并完成潜在并购，2020年100亿元的收 入目标是可以达到的 一个 平台 三个 中心 六大 事业部 市场营销平台分阶段建立 • 短期内主要仍由各板块负责自身 某省市场营销工作，集团协某省 市场的大客户管理 • 中长某省市场某省市场可以探索 集团统一平台的发展思路 逐渐形成三个中心 • 短期内建立技术中心，强化总部 的管控中心职能 • 随着园区的建设成立配送中心 未来形若干事业部，推进板块化管理 • 雨刮和升降器事业部 • 机电产品事业部 • 密封产品事业部 • 热交换事业部 • 航空产品事业部 • 海外业务事业部 现行的战略规划 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 50Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵航股份需要明确公司愿景：成为客户为导向、技术驱动、 成本领先的国际化汽车零部件集团 公司愿景：客户为导向，技术驱动、成本领先的国际化汽车零部件集团 2020年财务目标：销售收入达到100亿 客户导向 • 聚焦合资品牌和自 主品牌的大客户， 通过产品创新和服 务创新，最大化客 户价值 技术驱动 • 打造自主研发能力， 若干品类达到国际 领先水平，整体实 力国内一流 • 助力中国汽车自主 品牌的产业升级 国际化企业 • 通过兼并收购进某省 市场，形成全球化的 生产布局 成本领先 • 发挥生产基地一体 化优势，形成贴近 重点客户的生产布 局 • 通过管理和技术进 步，提供质量稳定 的高性价比产品 资料来源：贵航股份资料和访谈，BCG分析 公司愿景 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 51Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵航股份战略定位：需要在研发、性价比、整车厂客户关系三 大领域打出组合拳，才能保某省市场环境下的致胜竞争地位 战略定位 研发 客户 关系 性价比 竞争对手优势分析 贵航股份的战略定位 在三大核心竞争力上，贵航当前在任一领 域都无法取得绝对性的竞争优势 ...因此，贵航股份必须同时聚焦三大核心 竞争力通过组合拳，建立致胜优势 领先 跨国公司 本土 民营企业 OEM 下属厂商 ✓ − − ✓− − − − ✓ ✓行业优势地位所在 领先跨国公司往往 拥有百年积淀和国 际原供地位，研发 实力难以超越 民营企业组织层级 少、人员精简、地 理位置往往较好， 成本优势明显 OEM下属厂商利用 体制内优势，牢牢 把控客户关系 观察 研发 客户 关系 性价比 实现方式 •通过研发能力建设及 联合外部资源形成一 定的产品研发能力 •在临近OEM的位置 建立组装基地 •提高运营、成本及质 量的综合控制能力 •与1-2个现有大客户 建立战略合作关系 •持续拓展本土的战略 合作伙伴 定位 •通过低成本研发，满 足自主品牌新车型开 发和合资品牌本土化 产品投放的要求 •作为优质本土供应商 性价比定位于领先跨 某著名企业业及本土 民营企业某省市场空 缺 •成为合资OEM可信 赖的长期供应商 •与有发展前景自主品 牌共同成长 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 52Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 对标国内外领先的零部件企业，客观上贵航股份还处在领先零 部件企业发展的初期阶段 发展阶段 基本特点 贵航股份 现阶段 资料来源：BCG分析 • 简单的产品组合，各自 独立，管理方式较为松 散 • 工厂产销研一体化，各 自成为单独的利润中心 • 总部以财务管理为主， 较少共享型的平台化职 能 • 产品形成相关多元化 • 业务板块化发展，以事 业部方式进行管理并形 成利润中心 • 总部层面形成共享的平 台化职能，具备职能专 长 • 业务板块进行产品多元 化发展，并覆盖全球多 个区域 • 某省市场和业务板块形 成矩阵式架构 产品组合阶段 事业部组合阶段 全球化阶段 工厂1 (产品1） 总部 事业部 1 共享职能总部 总部 事业部2 事业部3 共享职能 事业部1 区域 1 区域 2 区域 3 阶段定位 产品1 产品2 事业部 1 产品3 产品4工厂3 (产品3） 工厂2(产 品2） 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 53Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 在现阶段，贵航股份需要从业务组合，兼并收购、组织管控、 人力资源和资本平台多方面入手积极推进公司国际化进程 战略方向 业务组合 组织管控 能力建设 • 对现有业务组合进行优化调整：对优势业务和高发展业务进行资源配置；对 增长乏力、利润贡献低、发展潜力低的业务停止投入，并寻求合适的机会实 现退出 • 积极推进海外兼并收购：把握海外领先企业的股东转化契机，通过兼并收购 丰富产品组合某省市场的技术优势，创造稳定的现金流贡献 • 明确总部和板块的定位；加强总部价值中心的建设，同时加强板块专业化管 理，组建事业部的发展模式 • 能力建设：提升贵某省市场拓展、产品研发、运营管理的产业链核心竞争力 能力，寻求规模和盈利的健康增长；同时快速打造兼并收购和并购后整合的 能力，助力企业跨越式增长 • 人力资源体系建设：加强对下属企业的绩效考核，形成人员流动机某省市场 化的手段吸引并保留人才 • 利用资本平台：发某省市场融资功能，满足公司资金发展要求，利用某著名 企业股份制改革，激发企业家的活力 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 54Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 结合贵航的实际情况和公司愿景，贵航股份在转型的实施过程 中上需要注意四大原则 有所取舍 • 在各个业务形成健康的业务组合，既重视支持贵航股份长期战略目标的“明 星”业务，也应具备支持当期收入和利润的“现金流”业务 重点突出 兼顾愿景 和现实 总部管控 和价值创造 • 在寻求新的业务机会的同时不忽视现有业务的健康发展 • 充分认识战略目标实现和业务转型的长期性和艰巨性，保持业务组合的延续 性和平稳过渡 • 根据集团业务发展和能力建设的重点确定资源分配，避免盲目投资 • 对增长乏力、利润贡献低、发展潜力低的业务停止投入，并寻求合适的机会 实现退出 • 建立总部在把握大战略方向、投资并购、人力资源方面的能力，既要实现总 部对分子公司的有效管控，又要发挥总部的共享资源支持和价值创造能力， 助推分子公司的发展 资料来源：贵航股份资料和访谈，BCG分析 转型原则 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 55Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 在2017年和2020年的既定战略目标基础上，贵航股份需要在 业务组合、能力建设和组织管控推进战略实施 2017年阶段目标 • 销售收入达到70亿元 – 现有业务45亿，新业务25亿 2020年阶段目标 • 销售收入达到100亿元 – 现有业务67亿，新业务33亿财务目标 业务组合 组织管控 能力建设 • 完成1家国际领先公司的兼并，及并购 后整合工作 • 开展大客户营销，同1-2个自主品牌建 立战略供货合作关系，稳固提升现有合 资品牌采购份额 • 并购企业与现有业务完整发挥协调效应 • 统一大客户营销的平台建设，同3-5个自 主品牌建立战略合作关系，为多个合资 企业稳定供货，进入全球供货体系 • 实现集团层面的整合物流集中采购，资 金集中管理 • 完成贵阳园区的建设，推进工艺专业化 整合 • 完成技术中心的组建和人才招聘，实现 重点研发项目的阶段突破（如进气歧管 等） 资料来源：贵航股份资料和访谈，BCG分析 • 完成集团/事业部管控和组织调整，优化 绩效管理和人力资源体系 • 完善国内贴近客户的生产布局建设 • 同多个自主品牌的开展同步开发，新产 品实现产业化，形成完整的产品组合 • 贵航股份信息管理的系统建设（办公室管理系统、数字化工厂、企业信息管理系统） • 完成集团/事业部/分子公司多层管理体 系建设，完善事业部的运营机制 1A 1B 2A 3 4A 5A 6 7A 5B 7B 4B 2B 阶段目标 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 56Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 为了实施公司战略实施落地，贵航股份需要从六方面入手，细 化战略举措 管理理念 业务组合 能力建设 管控考评 雨刮和 升降器 从产品研发 入手，实现 客户多元化， 通过并某省 市场地位 开关和车锁 稳定现有份 额，通过兼 并和合作提 升技术实力 进气 和热交换 客户多元化， 升级产品和 技术，提升 运营管理 橡胶产品 理顺管理机 制，提升运 营管理 新业务 通过兼并收 购切入高潜 力业务领域 市场开发 产品研发 兼并收购 运营管理 1 2 3 4 专业化整合，相关多元化 • 加强总部战略管控和增值服务的职能建设，提供增值服务；建立分版块管理 • 总部要优化绩效考评体系，促进战略实施落地，形成责权利对等的体系5 • 建立业务板块高管流动的体系，形成人员的良性循环人力资源 6 航空产品 战略举措 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 57Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 业务组合需要进行战略调整：雨刮和升降器要从产品研发入手， 实现客户多元化，通过并某省市场地位 板块定位 业务组合 核心战略举措 2020 市场目标 雨刮 达到国际领先水平兼具成本优势的知名雨 刮总成供应商 升降器 具备自主开发能力，质量稳定的领先玻璃升 降器系统供应商 1 现有业务 • 某省市场份额30% • 独某省市场份额3% • 进入全球供应体系 • 某省市场份额2%（配套车型和客户增加） • 雨刮器总成 – 挂臂 – 电器 – 刮片 • 电机（可外购，含普通/带霍尔信号/带防 夹模块） • 结构件 • 防夹模块（外部开发） • 客户多元化（保持并增加合资品牌份额、 发展自主品牌和商用车客户） • 产品研发和技术升级 • 大力拓某省市场 • 提高组装自动化水平 • 伺机收购国际领先企业 • 继续外购电机自制结构件，做好新速腾 配套 • 获得良好口碑，逐某省市场份 • 加强客户多元化和产品研发 • 中长期伺机兼并收购打造电机的核心研 发能力，拓展车门模块化供货 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 58Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 业务组合需要进行战略调整：开关和车锁要在稳定现某省市场 份额上，通过兼并和合作系统提升技术实力 板块定位 业务组合 核心战略举措 2020 市场目标 开关 具备正向自主研发能力、并形成规模优势 的领先开关供应商 车锁 中国领先的车锁解决方案提供商 1 现有业务 • 某省市场占有率达到10% • 面向自主品牌某省市场领导者 • 合资品牌机械开关的核心供应商 • 自主品牌车企机某省市场领导者 • 自主品牌车企的无钥匙系统核心供应商 • 机械开关 • 组合开关 • 机械锁芯 • 无钥匙进入和启动系统 • 门锁 • 扩大自主品牌中某省市场份额，并发展 重卡客户 • 与国际供应商开展代工合作，扩大收入 • 从研发/采购/生产入手，提升运营管理 • 加强研发人才储备和正向开发能力，中 长期提升组合开关设计开发能力 • 维持在现有自主品牌乘用车机械锁芯份 额 • 通过兼并收购获得无钥匙系统研发能力 和核心技术 • 兼并收购进入汽某省市场 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 59Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 业务组合需要进行战略调整：散热器和空滤要实现产品多元化； 密封条推进整合，并从管理要效益 板块定位 业务组合 核心战略举措 2020 市场目标 1 现有业务 具备技术优势和丰富产品组合的国内领先热 交换供应商 国内领先的发动机进气技术的解决方案综合 提供商 • 散热某省市场分额10% • 某省市场份额5% • 某省市场份额10% • 进某省市场份额8% • 散热器（装配和钎焊式） • 中冷器 • 油冷器 • 配套：空气滤清器+发动机进气歧管(包括 进气管） • 售后：空滤/机滤/油滤/空调滤 • 实现客户多元化，摆脱对大众的过度依赖 • 完善钎焊式技术的产能扩术升级，中长期 实现就近配套 • 在中冷/油冷研发实现技术突破，配套自 主品牌涡轮增压发动机 • 通过贴牌生产的方式拓展独某省市场 • 利用目前良好的客户资源和合作关系，提 升客户采购份额 • 通过合作研发/兼并收购的方式，进入进 某省市场，中长期提供发动机进气解决方 案 • 借助外协加工完善“四滤”产品组合，拓 某省市场 散热器 空滤 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 60Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 业务组合需要进行战略调整：密封条推进整合，并从管理要效 益 板块定位 业务组合 核心战略举措 2020 市场目标 1 现有业务 密封条 规模稳健，盈利稳定的国内知名密封条供应商 • 某省市场份额10% • 车身密封条整体供应 • 各种主流材料（三元乙丙、热塑弹性材料等) • 各种主流加工工艺 • 明确“一个红阳”，明确异地红阳的定位，梳理组织架构和管控方式 • 进行全价值链系统运营改善 • 聚焦高价值客户，提升战略客户的采购份额 • 与国际企业开展合资合作；实现低成本的产品升级以及管理提升 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 61Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 新业务选择聚焦汽车零部件领域，某省市场吸引力的领域：转 向、音响车载信息系统、被动安全、燃油系统、空调和发动机冷却、电子电器六大领域 汽车16大零部件总成/系统 外包程度 市场集中度 行业平均利 润率水平 1 2 3 4 筛选逻辑和标准 输出结果 将汽车零部件分为16大总 成/系统 • 排气系统 • 轮毂和轮胎 • 车身玻璃 • 转向系统 • 被动安全系统 • 电子电器件 去除整车厂的外包程度低， 倾向于自制的品类 某省市场集中度高，收购 对象选择少的品类 去某省市场的平均利润率 水平较低的品类（毛利率 低于15%） • 内饰件 • 悬挂系统 • 空调和发动机 冷却系统 • 音响和车载信 息系统 • 燃油系统 • 制动系统 • 车身和结构件 • 车轴和传动轴 • 变速箱 • 发动机 • 去除车身和结构件、变速箱、发动机 • 去除排气系统、轮毂和轮胎、车身玻璃 • 去除内饰件、悬挂系统、制动系统、车轴和传 动轴 结果 5 进入下一轮筛选的总成/系 统 • 转向系统 • 被动安全系统 • 空调和发动机冷却系统 • 音响和车载信息系统 • 燃油系统 • 电子电器件 资料来源：BCG分析 2 新业务 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 62Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 某省市场吸引力和能力匹配度，有19某省市场适合贵航股份进 行外延式增长 细 分 的 吸 引 力 贵航股份的能力匹配度低 低 高 高 某省市场 开拓能力要求高 市场吸引力 较低的品类 具体目标公司 筛选关注的品类 资料来源：BCG分析 2 新业务 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 63Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 在19大零部件品类中，结合收购可能性、交、收购对象国别， 我们对目标公司进行了广泛的扫描 目标公司长名单 交性 目标公司 所在国家 收入规模 1 2 3 5 结果 6 筛选逻辑和标准 输出结果 建立目标公司的长名单 • 全球汽车零部件行业并购交库 • 重点品类的公司清单 ~9000家公司 根据贵航股份的目标公司要求筛选国别 • 重点关注欧洲和美国的供应商 • 去除大部分发展中国家的技术实力较弱的供应商 • 去除日韩系与整车厂存在交叉持股的公司 选择收购交性相对较高的公司 • 选择最近一次股权交2007年以后发生 • 去除近2年刚完成股权交司 • 选择股权交家为私募基金，且私募基金获得控股 地位的公司 目标公司的收入规模与贵航股份的预期相符 • 去除收入规模过大（超过100亿元）或过小（小 于5亿元）的公司 建议贵航股份可进一步关注的目标公司 资料来源：公司网站，Zephyr并购数据库，Marklines数据库，BCG分析 ~400家公司 ~250家公司 零部件品类 4 主营业务在筛选出的17个零部件品类中 20+家公司 8家公司 2 新业务 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 64Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 8家收购可行性较高的目标公司可供贵航股份进行业务拓展 公司名 主要业务 总部 股东信息 Mirror Controls Intl. 美视伊 Trico Products 特瑞科 ASIMCO 亚新科 汽车后视镜控制器设计和生产的领导者 新型雨刮器及其电子控制系统、汽车车身 控制系统、反光镜自动控制系统等 燃油喷射系统、动力传动系统、底盘系统 零部件、汽车电机及降噪减震技术类产品 荷兰 美国 中国 私募基金Englefield控股， 2007年收购 私募基金Kohlberg 控股， 2007年7月收购 贝恩资本100%控股， 2010年10月收购 收入规模1 ~8亿元 ~25亿元 ~25亿元燃油 系统 电子 电器 1. 单位统一换算为人民币 资料来源：公司网站，Zephyr并购数据库，Marklines数据库，BCG分析 Schrader 协瑞德 汽车胎压监测系统，占欧美原装胎某省市 场约70%的份额 英国 私募基金Madison Dearborn Partners控股， 2012年收购 ~35亿元 Key Safety System 百利得 汽车安全气囊、座椅安全带、方向盘和汽 车全方位安全集成系统 美国 Crestview Partners控股， 2007年收购；近期正与 方源资本商谈股权出售 ~60亿元 Dura Automotive 德韧 全球最大的汽车驾驶控制系统独立设计和 制造商，汽车座椅控制系统、工程装配件、 预制车门模块和整体玻璃系统的供应商 美国 私募基金Patriarch Partners控股，2009年 12月收购 ~100亿元 Hilite International 海力达 发动机可变气门正时系统、双离合器自动 变速箱电磁阀等产品 德国 美国私募基金3i Group控 股，2011年6月收购 ~32亿元 安全 系统 其他 Air International 空调国际 供热通风空调系统以及电动汽车蓄电池冷 却模块 澳大利亚/ 中国 联宇投资基金100%持有， 2010年收购 ~20亿元 空调 系统 匹配度和收购可行性均相对较高 2 新业务 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 65Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵航股份需要在总部某省市场开发、新产品研发、兼并收购、 运营管理四大方面入手加强核心能力建设 市场开发 产品研发 兼并收购 运营管理 • 配套领域，贵航股份需要在客户细分的基础上，积极拓展重点合资品牌 和领先的自主品牌大客户 • 某省市场各业务板块的业务模式不尽相同，品牌知名度有待建设，现阶 段以板块自行推进为主 • 对于研发领域，总部需要发挥人才高地优势，利用内外合作，快速形成 重点项目的突破 • 打造专职的业务拓展和交，优化决策流程，迅速实现兼并收购的项目突 破 • 利用搬迁的机会，形成统一的生产运营基地，发挥协同效应；同时推进 集中采购，实现成本节约 • 到2017年实现全国以贵阳基地为主，多点覆盖的生产布局；到2020年建 成8个贴近客户的组装基地 3D 3B 3C 3A 3 核心能力建设 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 66Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 股份立足于现有基础，积极整合拓展大客户 雨刮 升降器 空滤 散热器 开关 车锁 密封条 市场拓展：配套领域，贵航股份需要在客户细分的基础上；积 极拓展重点合资品牌和领先的自主品牌大客户 聚焦规模大，资质优秀的的OEM客户 OEM 规模1 成长性 稳定性 领 先 合 资 品 牌 某著名企业 1，559，467 15% 13% 上海通用 1，553，131 13% 11% 某著名企业 1，537，728 23% 20% 长安福特 683，008 59% 6% 东风神龙汽车 554，191 17% 14% 领 先 自 主 品 牌 长城汽车 630，431 31% 16% 吉利汽车 548，773 20% 11% 华晨汽车 570，535 9% 4% 比亚迪 510，949 7% 4% 某著名企业汽车 476，690 -14% -2% 某著名企业 302，983 21% 5% 某著名企业乘用 车2 249，818 2% -3% 上海汽车 230，852 21% 6% 江淮汽车 206，142 -5% 2% 某著名企业海马 171，747 -13% 0% 力帆汽车 168，400 16% 5% 北京汽车 161，960 240% N/A 微 车 品 牌 上汽通用五菱 1，536，555 15% 8% 某著名企业 501，073 3% 5%3 东风汽车 451，709 -16% 11% ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 需要关注有稳定增长某省市场规模的合资和自主品牌4 建议重点关注客户 ✓ ✓ ✓✓5 ✓ 贵阳股份现有客户 3A 核心能力建设 利用总部大客户协调机制促进重点客户的突破和产品线的 交叉销售 1. 规模为2013产量，成长性为3年产量增长率，稳定性为3年平均EBIT， 2.包括奔腾，森雅等车型，不包括某著名企业夏利品牌 下的车型 3. 公司整体利润，根据2013年报，轿车和微车的毛利差别在2%以内； 4.我们重点关注增长率和EBIT超过10%的 OEM，如增长很高，则放宽利润门槛 5.开关供通用五菱的MPV 数据来源： BvD Orbis， 公司年报， IHS Global Insight， 贵航股份2013产品配套情况 ✓ ✓✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 68Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 某省市场空间和业务模式不尽相同，现阶段整合难以形成协同 效应；建议采取灵活方式，由各业务板块自某省市场 • 某省市场高度分散 • 领先企业（如博世） 在组织、渠道和品 牌上占有先机 市场特点 建议的拓展方式 万 江 贵 州 永 红 上 海 永 红 采取灵活方式，各业务板块自某省市场 售后团队建立独立核算 机制，发展轮胎快修等 渠道，拓展区域总代理， 重点区域进行品牌营销， 实现低成本扩张 • 某省市场高度分散 • 整车厂销售渠道占 很大份额 通过整车配套掌握原厂 某省市场；通过外协完 善产品线，扩某省市场 • 某省市场分散 • 领先企业（如豹王） 的核心优势是渠道 通过整车配套掌握原厂 某省市场；通过外协完 善产品线，扩某省市场 现阶段售后整合难以形成协同效应 公司品牌在每个品类某省市场都缺乏知名度，如 果进行整合，需要较大的品牌投入 • 例如，法雷奥（中国）2013年针对经销商某 省市场的推广费用近3000万元 各品某省市场的业务模式不一样，总部统一管理 会增加复杂性 • 例如，空滤将通过代工贴牌的方式丰富产品 品类，需要加强对代工工厂的管理和协调 目前各板块售后业务刚刚起步，当务之急是激励 各分子公司，让利给经销商某省市场；售后整合 必然会增加管理成本，进而降低分子公司和经销 商积极性 不建议总部在现阶段进行售后整合，但总部 可以在大客户协调、电商品牌搭建等方面对 分子公司提供增值服务 3A 核心能力建设 资料来源：访谈，BCG分析 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 69Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 产品研发：对于总部需要在研发建立人才高地，利用内外合作， 快速形成重点项目的突破 上海建立研发中心 多种机制促进成功转化 灵活的外部合作机制：研发中 心负责搭建技术平台，管理外 部研发项目 • 与高校和研究机构合作开 发，实现雨刮电机、进气 歧管的技术突破 协同机制：负责跨业务板块研 发协同，服务于未来模块化产 品开发 • 牵头成立联合开发小组 • 负责研发人员的调配 • 协调解决技术纠纷 需要实现突破的重点项目 需要对若干重大项目实现阶段 突破 • 雨刮：感应式雨刮 • 玻璃升降器：防夹模块 • 散热器：钎焊式散热器； 中冷、油冷产品；汽车空 调 • 进气系统：进气歧管 发挥上海人才高地作用，充分 吸引业内技术权威、重点学校 高学历人才加入 建立两级研发制度，与现有各 板块研发形成差异化分工 • 基础性和前瞻性研究 – 现有业务相关的新材料 和新工艺 – 现有业务领域前沿技术 • 新产品和新业务研究 – 总部确定新业务方向 – 兼并收购有关业务方向 – 模块化产品开发 3B 核心能力建设 资料来源：访谈，BCG分析 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 70Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 兼并收购：同时打造专职的业务拓展和交，优化决策流程，迅 速实现兼并收购的项目突破 加强业务发展团队建设， 理顺投资决策的流程 建立专业化的团队 • 进行行业某省市场分析 • 通过多个渠道开展海外收购的目标搜 索（投行推荐、主动联系等） • 加强对目标公司尽职调查（商业、法 律、财务等） 理顺投资决策的流程 • 由总部的统一部门和责任领导负责业 务拓展，改变目前多头分管的局面 • 组成投资决策高层委员会，明确分级 授权的机制，缩短决策时间 借鉴中某著名企业业海外收购的成功经验， 促进收购后的价值创造和整合工作 围绕燃油系统、被动安全，汽车电子等领域， 利用兼并收购的机会，系统提升公司的销售规模和竞争实力 保留收购公司原先的管理团队 • 给予收购公司的核心管理团队和技术团队一 定的股权激励 • 不直接派人参与收购公司的日常经营管理 通过收购公司的董事会把握重大决策方向 • 把控收购公司的重大战略方向，并关注收入、 利润等核心财务指标 国内的公司成立工作组，和收购公司进行供应链 和技术方面的对接 • 重点关注供应链布局、工艺、流程等方面的 整合空间 3C 核心能力建设 资料来源：访谈，BCG分析 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 71Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 运营管理：利用搬迁的机会，形成统一的园区管理，发挥协调 效益；持续推进集中采购，实现成本节约 持续集中采购，实现成本节约利用搬迁的机会，形成统一的园区管理 定点 主导 • 由采购部门负责供应 商的考察和遴选 支持 • 使用方提出计划采购需求 • 工程人员协助总部筛选供 应商 定价 定量 主导 • 供应商谈判 • 确定采购关键条款和价格 主导 • 具体采购需求 • 订单和物流 股份公司 分子公司 针对高价值、高通用性的品类，开展集中采购 • 通用（油料、刀具等） • 通用物料（钢材、塑料颗粒、炭黑等） • 大型生产设备 明确总部负责定点工作，需高管支持推进，建立监督 机制 生产工艺集中，实现资源共享 • 将模具制造、冲压、压铸、注塑、理化、计 量检测、试验等可资源共享的工艺集中，形 成运营中心 明确运营中心的定位，逐步从成本中心向利润中 心转变 • 在满足产能的前提下，从成本中心向利润中 心转变，实行独立运营、自负盈亏 现阶段物流由各分子公司管理，总部可促进信息 共享和协同；未来随异地加工中心一体化程度增 加，可由总部对物流进行集中管理 • 现有产品的工艺水平和制造技术升级 • 引进先进制造设备 • 提高生产自动化水平 3D 核心能力建设 资料来源：访谈，BCG分析 支持 • 共享信息平台建设 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 72Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 运营管理：贵航股份到2017年实现全国贵阳为主，多点覆盖的 生产布局；到2020年建成完整覆盖区域客户的组装基地 合肥 南京 北京 沈阳 株洲 成都 柳州 佛山 乌鲁木齐 贵阳 贵阳生产基地 组装基地某省市 3小时物流覆盖圈 多点布局，覆盖重点客户 以贵阳为核心 • 在6小时物流范围内就近配套 重庆，广西等西南区域 • 向区域装配中心提供产品及主 要零部件 辅以2-3个装配中心 • 第一批次 – 上海、武汉和成都已形成 一定装配基础，且大客户 云集，建议优先设立装配 基地 • 第二批次 – 在中远期可以考虑扩配基 地包括广东、山东、河北、 吉林等地、需参考届时的 客户资源而定 数据来源：中国汽车工业协会，BCG 分析 中国汽车生产企业格局 （2013） 长春 武汉 1 2 6 7 3D 核心能力建设 3 4 5 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 73Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 运营管理：通过兼并收购在2017年初步建立全球生产布局； 2017-2020年推进优势的雨刮等业务海外建厂 第一阶段：收购先进企业，完善生产布局 第二阶段:远期以高增长的发展中国家为目的地， 实现海外扩 • 聚焦发达国家的先进汽车零部件企业 • 兼并收购完善生产布局，获得先进技术和管理经验 • 初步建立起全球生产布局 • 利用自主品牌OEM的海外扩，伴随整车厂实现“走出 去”战略 • 紧靠实力强的OEM，聚焦高增长和高开某省市场，如： – 俄罗斯 – 印度 – 中东 – 东南亚等 南美 俄罗斯 中东、北非 南亚 东南亚 ？ ？ ？ 3D 核心能力建设 战略举措 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 74Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 为了支持公司战略的发展，贵航股份需要加强总部战略管控， 明确板块定位，优化对板块领导的考评和激励机制 从原有财务管控向战略管控转变 • 总部加强战略规划、财务管理、人力资源、重大资产处置等管控 • 同时建设OEM大客户协调，新产品研发，M&A等职能专长 • 打造集采平台、生产支持运营中心（贵阳新基地），提供共享服务 • 优化分级授权的体系，避免总部“管不了和管不好" • 分板块成立事业部，设为虚拟的利润中心，发挥资源协调和业务助推 的职能 • 事业部下属分子公司，独立进行日常经营和分板块的绩效考评 • 优化对板块领导的绩效考评，优化指标体系，形成过程回顾的制度 • 将绩效表现同领导薪酬挂钩，对销售和盈利超额贡献的部分形成额外 奖励机制；同时建立长期激励机制，鼓励长期战略的实施 • 完善总部对板块高管的任免和绩效考评，建立业务板块领导人员流动 机制（横向流动、纵向流动） 总部加强战略管控， 打造价值创造中心 业务板块 成为利润中心 完善权责利一体化的 板块考评机制 4 顶层设计 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 75Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 人力资源领域需要结合贵航股份的实际情况，重点解决“招得 到人才”和“留得住人才”的问题 核心问题1 ：招得到人 才 核心问题2 ：留得住人 才 核心管理人员 培养结合外部招聘 • 建立高管的黄埔军校， 形成系统内跨业务平 台岗位轮换机制 • 针对新业务可某省市 场化招聘方式，迅速 建立人才团队 建立长期激励机制 • 市场化的激励方式 • 股权激励创新 • 开展继续教育的培训 • 建立贵航股份"黄埔 军校"人才库 关键技术人员 多元化人才招聘渠道 • 外聘外企/领先企业 的技术人员/层级在 体系内工作的专才 • 外企退休专家 • 国内外领先院校希望 产业化的科研人员 采取某省市场化方式 • 市场化的激励方式 • 物质结合精神奖励 • 灵活的工作方式（短 期访问） • 利用某省市的人才高 地（研发人员落户上 海） 一般管理/技术人员 需要进行属地化的招聘 • 与当地一流大学、与 2-某省市优质院校开 展合作 • 对本地相关企业技术 管理专才外聘 形成本地企业品牌效应， 明确职业发展道路 • 物质结合精神奖励 • 明确的职业通路建设 • 岗位再培训 5 人力资源 总部要打造人才高地，完善分子公司高管人才流动机制 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 76Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 通过现有业务组合的优化，结合25多亿外部兼并收购，可以实 现2020年100亿的战略目标 某著名企业销售收入规模测算（包括新的举措） 0 20 40 60 80 100 4 5 6 7 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 4 5 6 7 8 10 12 2 5 5 6 7 8 7 8 9 12 14 1 1 2 5 6 7 7 00028 新业务1 3 销售规模（亿元） 分业务的销售收入构成（ 2020年） 雨刮 升降器 空滤 散热器 开关 车锁 密封条 亿元 市场 增长 份额 提升 新客户 新产品 新渠道 新领域 1. 考虑四家收购可能性比较高的企业的平均规模；2. 军工的业务 3. 代工贴牌 资料来源：客户资料，BCG分析 财务测算 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 77Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 78Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 为了实现公司战略，贵航股份需加强总部战略管控，完善相应 的职能建设；同时对分子公司实现板块化的业务管理 顶层设计的优化方向 业务 板块 定位 资料来源：访谈，BCG分析 加强总部战略管控，完善相应的职能建设 • 加强战略、财务、人力资源等管控 发挥总部价值创造的能力，提供共享服务 平台 • 发挥大客户协调、前瞻性研究、兼并 收购等职能专长 • 打造集采平台、生产支持运营中心 （贵阳新基地），提供共享服务 贵航股份现存问题 总部 定位 • 管控职能：总部在战略、财务、人 才等方面存在职能缺失或交叉 • 专业职能：总部未充分发挥在研发、 大客户管理和兼并收购方面专长 • 共享服务：总部在采购、生产运营 方面对分子公司的支持不够 • 尚未形成分板块管理，多家分子公 司直接汇报给总部，增加管控难度 • 各板块战略、财务、人力资源职能 较弱，无法对总部有效支持 • 部分板块对下属经营单位定位不清， 管控不力 分业务板块管理，各板块理顺机制、加强 职能建设 • 实行分板块管理，各业务板块定位为 利润中心，下属经营单位定位为成本 中心 • 各板块加强战略、财务、人力资源职 能建设 管控与组织架构调整 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 79Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 贵州贵某著名企业 企 管 法 规 部 战 略 投 资 部 政 治 工 作 部 文 化 建 设 和 思 想 综 合 管 理 部 注：虚线内机构，视情况逐步到位. 纪 检 监 察 部 成果转化 科技创新 技术咨询 355厂 128厂 3097厂 航 空 产 品 事 业 部 事 业 部 热 交 换 产 品 配 送 中 心 工 程 中 心 贵航股份组织架构图（未来） 上海永红 贵州永红 北京大起 得 松江永红 安 全 部 科 技 质 量 人 力 资 源 部 园 区 事 业 部 工程建设 园区管理 项目管理 橡 胶 产 品 事 业 部 海口红阳 重庆红阳 河北鸿图 贵州红阳 上海红阳 天津红阳 柳州红阳 海 外 事 业 部 海外研究分院 海外一工厂 海外二工厂 海外三工厂 研 发 中心 上海研究院 检测试验中心 财 务 管 理 部 运 营 管 理 部 采购 发运 仓储 配送 贵州华昌 华阳电器 贵阳华旭 华科电镀 热表处理 模具中心 三井华阳 技 术 中 心 产 品 事 业 部 雨 刮 和 升 降 器 审 计 部 贵阳万江 上海万江 长春万江 成都万江 武汉万江 冲 压 压 铸 事 业 部 电 器 锁 匙 产 品 注：虚线内编制，根据公司 发展需要逐步到位 未来贵航股份组织架构的建议 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 80Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 综合管理部 • 办公文秘 • 董事会事务管理 • 党办工作 • 机要档案 • 行政管理 • 保卫 • 其他（办公用品 等） 财务管理部 • 预算管理 • 会计 • 出纳 • 固定资产管理 • 资金管理 • 报表 • 综合财务 • 证券事务 人力资源管理 文化建设和思想 政治工作部 • 组织宣传 • 青年工作 • 工会事务 • 企业文化 纪检监察审计部 • 纪检监察 • 效能监察 • 审计 • 内控与风险管理 总部职能部门的职责描述 • 人力资源规划 • 干部管理 • 招聘 • 培训 • 薪酬管理 • 员工绩效 • 五险两金管理 战略投资部 • 市场行业研究 • 制定总部中长期 发展规划、五年 和三年滚动计划 • 项目搜寻和筛选 • 兼并收购 企管法规部 • 公司管理规范和 流程的制定 • 法律事务 • 股东事务管理 • 推进总部的集中 采购 科技质量安全部 • 科技质量安全体 系建设和管理 • 环保节能减排 • 6S管理 • 航品管理 • 科技及技术创新 管理 • 信息化 运营管理部 • 年度经营计划的 制定和统计 • 设定总部、板块 KPI并跟踪考核 • 大客户管理 • 国际业务 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 81Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 分板块事业部设为虚拟的利润中心，可以发挥资源协调和业 务助推的职能 资料来源: BCG分析 总部 事业部的角色 • 战略指导，经营考核 – 指导分子公司战略规划、经营计划和预算 – 定期对分子公司经营状况进行审视和考核 • 市场拓展 – 协调重点客户某省市场开发 • 资源协调 – 汇总跨子公司的研发资源协调 – 推动事业部质量体系建设 • 人员考评 – 事业部领导向总部建议分子公司领导任免 – 事业部领导参与分子公司总经理的考核 分子公司的角色：经营主体 事业部的架构设置 • 事业部作为虚拟利润中心，不设为法人机构 – 初期：精简架构：事业部领导由贵航股份高管担 任（可同时兼任分子公司董事长），事业部设置 3-5人团队，支持事业部工作 – 中长期：可增加设职能部门（综合某省市场、运 营、技术质量等） 事业部的职责和角色建议的组织架构 财务 管理 部 运营 管理 部 综合 管理 部 技术 工艺 人力 资源 部 采购 事业部 分子 公司 生产 经营主体 资源协调 业务助推 ... 橡胶产品、机电产品、进气和热交换 市场 综合 管理 计划 生产 运营 技术 质量 事业部事业部 .. 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 82Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 法雷奥 舒适与驾 驶辅助系 统 销售和 业务 发展 人力 资源 研发和 产品营 销 工业/物 流/质量 和采购 信息 系统 HSE 热力 系统 财务 控制 空调 内饰系统 法雷奥集团 • 设定战略方向 • 决定资源分配 • 通过集团职能部门建立各业务板 块间的协同效应 • 运营分析和控制 发动机冷 却系统 安防系统 压缩机 动力 总成 系统 发动机和 电气系统 传动 系统 视觉 系统 雨刮 系统 照明 系统 事业部 • 负责各业务板块的运营业绩管控 • 板块内各运营单元的协调 • 汇总资源，确定研发重点 • 优化生产选址地点 产品线 - 运营单元 • 产品线管理各自业务范围内的具 体事务（销售、研发等） • 工厂定位为生产基地（生产，质 量等） 法雷奥三级架构的职责 1. 中央职能包括财务、战略、法务、公关等 资料来源：公司年报，BCG分析 法雷奥总部职能部门重点管控战略、资源分配和运营监控；事业 部负责绩效管控，协调，研发重点和生产选址 财务 战略 法务 公关 中长期待分板块的事业部运营机制和总部核心职能加强之后， 可参见成熟企业的模式建立三级管理架构 管控与组织架构调整 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 83Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 事业部协助总部对分子公司进行战略管控，同时在研发和销售 方面提供增值服务 管控与组织架构调整 对接方向 贵航股份 总部 板块 事业部 分子公司 制定公司长期战 略规划 战略规划 经营计划 人力资源财务预算 销售 指导分子公司战 略规划工作 促进板块跨子公 司的协调规划 参照总部制定的 战略方向，制定 分子公司战略， 细化战略举措 研发 制定总部年度经 营计划 制定年度经营计 划初稿 指导分子公司编 写年度经营计划 初稿 定期对分子公司 计划完成情况跟 踪检查 制定总部年度财 务预算计划 指导分子公司编 写年度财务预算 根据总部授权， 对财务预算超出 部分进行审批 建议分子公司领 导的任免和提名 参与分子公司领 导的绩效考评 负责分子公司领 导提名、任命和 绩效考评 制定年度财务预 算计划 协助总部进行长 期战略规划回顾 汇总分子公司研 发需求，确定重 点研发方向 协助总部进行研 发项目筛选，协 调总部资源 总部设立技术中 心，下设研究院 负责大客户管理 上报研发需求 参加总部组织的 大客户营销和推 介活动 协助并督促分子 公司执行的大客 户销售相关任务 执行大客户销售 相关的产品开发、 售后管理等 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 84Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 85Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 建议贵航股份从战略分解、框架选择、指标制定、过程监控和 结果使用五个维度系统加强绩效体系的建设 公司战略意图 绩效指标框架 目标制定 过程监控 结果使用 战略反映 组织绩效的使命 组织绩效的管控机制 组织绩效的应用 框架设计： • 板块高管KPI：从某 省市场、运营、重点 项目、人力资源和安 全管理六个维度设置 KPI指标 • 总部职能部门KPI： 结合公司管控调整、 重点事项管理和共享 服务三个维度 具体目标： • 指标数量在7个以内， 突出重点（销售，利 润，EVA，成本费用 率，工资总额/人员， 质量，重点项目按时 推进） • 对市场和财务表现优 异的设加分项，重点 安全问题扣分项 管控： • 分子公司经营者进行 季度回顾，使用红绿 灯考评模板进行分析， 分子公司高管宣讲， 总部运营管理部统筹 • 总部职能部门半年/ 季度进行回顾，高管 打分 组织薪酬：调整绩效年薪 基数实现差异化和公平性 人才发展：对于连续3年 达到优异的经营者提供快 速晋升通道，否则降职或 调岗 战略落地：将绩效结果运 用到支持、检验战略落地 的工具之一战略分解： • 绩效考核应当与战略 紧密联系，明确战略 举措需要纳入KPI • 总部考核分总司高管 和职能部门，公司将 指标进行分解 来源：BCG分析 A B C D E 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 86Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 绩效考核应当与战略紧密联系，明确战略举措需要纳入KPI的 部分 市场 拓展 产品 投放 进入 总成 兼并 收购 运营提升 贵航股份的战略目标和核心举措 总部负责对重要财务指标和战略举措进行考核 成为中国领先的汽车零部件供应商 在2020年达到100亿销售额 总体战略 目标 核心战略 发展举措 财务目标 • 营业收入 • 营业利润 核心举措和大项目实施 • 新市场拓展 • 新产品研发 • 合资或兼并收购后的整合效果 总部对分 子公司经 营者考核 的主要 KPI 来源：BCG分析 公司战略意图 财务目标 支撑体系 组织架构优化 分子公司 自主考核 的KPI • 管控，成本流程管理效果 • 人员团队管理效果 • 设备技改成果 A 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 87Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 战略须经层层分解以明确每个层级的具体目标，并确保个人的 KPI和组织的总体战略是保持高度一致的 • 营业收入 • 营业利润 • 大客户数量 分子公司总经理 第一层：板块一把手 • 公司经营者负责 达成公司整体目 标 第二层：板块高管 • 负责具体举措的 落地和实现 • 新客户数量 • 市场份额 • 新开发经销商数量 分管销售副总 • 新产品研发进度 分管研发副总 • 客户拜访数量 • 进入新车型数量 • 产品销售量 • 客户满意度 销售经理-自主整车厂 • 客户拜访数量 • 新客户进入数量 • 产品销售量 • 客户满意度 销售经理-合资整车厂 • 客户拜访数量 • 项目招投标数量 • 项目过程控制 • 新产品销售 研发 – 产品工程师第三层：部门负责人 • 负责项目实施推 进 第四层：具体执行人 ...... 战略目标举例某省市场拓展实现销售收入增长 • 将股份总体战 略在公司不同 组织、不同层 级进行分解 • 每个层级的任 务目标与KPI 设置须与公司 的整体战略目 标高度一致 • 当偏离战略目 标时，层层分 解可以方便找 出瓶颈层级和 岗位从而可以 及时寻找解决 办法 职位 KPI 建立层层分解 体系 来源：BCG分析 公司战略意图A 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 88Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 充分考虑公司发展现状，我们建议贵航股份从某省市场、运营、 重点项目、人力资源和安全管理六个维度设置KPI指标 确认指标设计方向的主要理由 备选指标 财务指标 市场指标 运营管理指标 人力资源指标 重点项目 安全项目 • 承接贵航股份的考核总体目标 • 股某省市公司的基本要求 • 战略发展的重心 • 财务指标完成的主要支撑 • 目前各分子公司发展的主要瓶颈 • 是其他板块指标的核心支撑 • 属于企业的核心管理事项 • 是其他板块指标的主要支撑 • 针对现有瓶颈问题的举措 • 需要管理者额外关注，全力推进 • 关系某著名企业的社会责任 • 确保企业风险最小化 • 销售收入 • 销售利润 • EVA • 成本费用率 • 采购份额 • 新客户拓展 • 质量索赔率 • 新产品销售贡献 • 采购降本 • 关键时间节点 • 工资总额 来源：BCG分析 指标体系B 绩效考核 指标数量需要控制在7-8以内，突出管理重点 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 89Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 不同的企业需要必须结合其各自现状和战略目标选取相应的 KPI进一步细化到部门和个人，而非一套指标打天下 万江 上海永红 贵州永红 华阳电工 华昌 红阳 KPI 比对企业核心战略举措，有针对性地选取KPI（7项加分项） 财务 市场 运营流程 重大 项目 人力 资源 安全项目 营 业 收 入 营 业 利 润 经 济 增 加 值 成 本 费 用 新 客 户 拓 展 采 购 份 额 零 售 渠 道 研 发 投 入 新 品 占 比 采 购 降 本 物 流 成 本 工 资 总 额 质 量 索 赔 率 物 料 损 失 率 关 键 时 间 节 点 重 大 技 改 员 工 满 意 度 员 工 流 失 率 安 全 生 产 环 境 污 染 泄 密 事 件 风险控制核 心项目对所 有分子公司 都须考核， 且标准相同 考核项目 15-20% 建议权重 8-15% 5-8% 初步方案，参考 目标值确定 企业核心 战略举措 • 市场拓展 • 运营提升 • 兼并收购 • 运营提升 • 渠道建设 • 进气歧管研发 • 市场拓展 • 产品研发 • 生产线技改 • 拓展客户 • 提升运营 • 拓展客户 • 兼并收购 • 合资合作 • 红阳整合 • 精益生产 • 拓展客户 绩效考核 ~50% 10-20% 10-25% ~10% ~10% ~15% 来源：BCG第一次汇报提出的主要战略举措, 贵航股份分子公司财务资料， BCG分析 C 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 90Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 指标计算和绩效奖金计算方式需清晰明确 年度得分计算方法 简化薪酬计算方式，避免产生混淆 年度考 核得分 计分方式 • 采用百分制，各指标总分为100分 • 财务指标设超额奖励，分值从80-130分 – 未达到目标80%得零分 – 达到目标80%以上，130%以下，得分按线性 计算 – 达到目标130%以上，按最高得分130分计 • 各单项得分乘以权重以后加总得出年度总加分项 得分 • 扣分项以零分为最优，每项为5分，加分项的考核 结果减去扣分项为总得分 对于严重的安全事故，股份对分子公司经营者的绩效 奖金有一票否决权 计算公式 =∑ 单项考 核指标 得分 指标权 重比例x 安全项 目扣罚 得分 • 年薪构成简化，由预发年薪和绩效年薪两项构 成 • 绩效年薪额度由考评结果确定 来源：BCG分析 - 指标计算C 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 91Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总部对分子公司经营者进行季度回顾以确保过程可控 总部 运营管理部 分子公司职 能部门（人 事、财务 分子公司 领导人 收集信息制 作会议材料 回顾会： •总部下发考 核模板 •分子公司经 营者填交数 据 •分子公司经 营者作解释 宣讲 •考核领导小 组和各部门 提出质询和 改进建议 跟进行 动计划 KPI目 标达成 1.包括股份高层，各分管副总 来源：BCG分析 过程回顾 回顾会上可以使用红绿灯考评模板进行分析 • 营业收入 • 营业利润... 财务 提交财务数 据 总部对分子公司季度度回顾流程 流程 • 采购降本 • 新产品研发... 运营 • 新客户 • 零售渠道... 市场 • 员工满意度 • 员工流失率... 人力资源 指标达成情况 原因 行动和资源支持 •销售疲软 •成本过高 •新客户拜访力度 不够 •现有客户采购份 额增长不大 •无 •借助股份大客户 资源 •下季度重点推进 降本措施 •经营者负责，加 客户拓展力度 •针对客户需求重 点突破 •引入新的供应商 •对不达标采购人 员进行替换 •继续保持 •供应商涨价 •比价不足，单一 供应商体系 示 例 总部领导1 组织回顾 会议 审批 D 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 92Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 考核结果的应用表现在战略落地，人才发展和组织薪酬计算三 个重点方面 战略落地 • 将绩效考核作为支持、检验 战略落地的工具之一 • 作为下一期KPI设立的主要 输入和依据 人才发展 绩效考核应用到人才发展方面应 表现在能上能下，能横向流动 举措建议 • 对于考核连续3年达到优异 的经营者提供快速晋升通道 （如晋升至总部） • 对于考核当年不达标（如总 得分低于平均）的经营者予 以劝勉，达成改进共识 • 对于连续2-3年考核不达标的 经营者予以降职或调岗 • 根据经营者的考核结果结合 个人意愿提供分子公司间横 向调动机会，以充分发挥领 导者的个人能力 组织薪酬 • 建议薪酬计算方式简化，将 绩效考核结果乘以绩效年薪 基数即得出绩效年薪 • 扣罚因素在绩效考核时已作 考虑，不分别计算 监控指标扣罚已考 虑在考评分数内 来源：BCG分析 公司 战略 调整 战略 细节 调整 KPI 绩 效 考 核 结 果 举例而言：如领导人绩效考 核成绩优秀，公司战略目标 却未能达成，则可能目标过 于激进，需要调整 结果应用E 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 93Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 股份分子公司规模和经营状况各有不同，我们建议通过调整绩 效年薪基数实现差异化和公平性 分子公司领导人年薪组成 分子公司高管年薪设计方案主要思路和依据 1 2 分子公司高管预发年薪保持一致 • 各分子公司高管在教育，工作背景，管理能力上差距不大， 且行政级别相近，股份正实施平行流动的交流机制,年薪基 数不宜差别过大 • 对某省市外的企业需结某省市场薪资水平作出相应调整 绩效年薪与公司经营难度和业绩挂钩 • 企业的利润总额增长与绩效年薪基数挂钩 • 如企业战略举措复杂，管理难度大，可适当调高绩效年薪 基数，但高管最终获得的绩效年薪金额取决于其年度绩效 考核结果 充分考虑行政级别差异 • 销售规模越大的企业通常管理复杂度较高，建议任命行政 级别较高的干部为高管，其基本薪酬可以高于规模较小的 分子公司高管 1 2 差距较小 基数差距较大， 实际获得取决于 KPI完成情况 资料来源： BCG分析 结果应用E 绩效考核 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 94Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总部职能部门KPI设立需要结合公司管控调整、重点事项管理 和共享服务；考核结果须与个人职业发展乃至薪酬紧密挂钩 部门KPI设置 组织绩 效述职 跟进计划 薪酬激励 资料来源：BCG分析 2 • 按照绩效考核结果，发现未达标的领域 • 按照指标权重区分问题重要度，讨论跟 进计划和资源需求，决定下一阶段改进 方向和举措 部门KPI设置原则 • 重塑管控 – 突出强调4大职能总部在 调整管理重点及优化管 理模式的战略任务，加 速组织变革 • 重大事项管理 – 筛选公司关注的重大管 理事项及管理创新，加 强核心职能管理和指导 • 共享服务 – 从客户角度出发，筛选 为公司和业务提供的共 享资源和服务 1 KPI 考核办法 • 每隔一个（季度或 半年度）各职能自 我说明年度绩效达 成，运营管理部提 供年度绩效达成评 价做参考 • 由公司总经理、人 力资源部、业务板 块对各职能部门实 施考评打分（区间 定位法） • 根据职能部门定位 职责，分别设定绩 效打分权重 3 职业发展 • 考核结果与个人职业发展 相联系，对考核成绩连续2- 3年优异者提供晋升机会 • 对于连续不达标的被考核 者给予降级或调岗 • 绩效薪酬必须与绩效考核结 果挂钩，考核结果优异者发 放全部奖金，考核不达标者 予以减扣乃至停发奖金 45 总部职能部门考核指导原则 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 96Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目录 汽车行业发展趋势对贵航股份的机遇和挑战 贵航股份现状评估 – 分业务板块 贵航股份发展战略 管控和组织架构 绩效管理 业务流程 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 97Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 核心业务流程的现状和优化方向 打造 增值服务 业务 板块化管理 强化 战略管控 核心业务流程 • 5年战略规划 • 长期战略规划年度回顾 • 经营计划和财务预算 • 股份总部及分子公司高层人事规划 • 固定资产投资 • 分子公司人事规划 • 兼并收购项目投资决策 • 集中采购 • 大客户管理 • 分子公司领导人考核目标设立 • 考核回顾 • 考核指标应用 优化方向 • 总部圈定方向指引，分子公司进行细化目标和举措，然后到总部讨论和质询 • 明确年度新增对战略适应性判断，及执行的回顾，指导长期战略实施 • 运营管理部牵头，财务部负责提供财务相关指标和预算，充分同长期战略对接 • 加强战略规划对人事需求的指引，体现了人力资源招聘的分级授权理念 • 流程标准化，体现了科学的协调决策 • 加强战略规划对人事需求的指引，体现了人力资源招聘的分级授权理念 • 设立专职的团队，体现科学协调决策 • 总部确定集采品类，协调定点（供应商选择）；定价/具体执行由分子公司负责 • 建立标准化流程，明确总部大客户战略关系维护的职能 • 运营管理部牵头、财务部协助；从战略重点和经营计划设定到绩效考评体系中 • 季度进行考核指标回顾，明确责任人和后续行动计划，制定跟踪行动计划 • 强化KPI结果对绩效奖金，职业晋升和下一年度经营计划的指引 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 98Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 定稿 总部 战略投资部 制定公司整体和板 块战略方向，提出 板块细化关键问题 实施 建议优化核心业务流程： 战略规划－流程图 事业部领导/ 分子公司领导 /分子公司 战略部 战略规划制定 基于务虚会结 果，调整战略 举措，细化行 动计划和考核 指标 整合并定 稿公司整 体和各业 务板块战 略规划 总部 财务管理部 分子公司 财务部 调整相关财务信 息 通过 不通过 战略规划 启动 启动公司战略规 划，开展宏观环 境研究和经营情 况分析 1 分子公司参照 总部的战略方 向，细化战略 举措 总经理/ 战略委员会 审批公司 整体和板 块的战略 规划 务虚会，总 部和板块就 战略方向达 成一致 对公司未来的业 务组合和方向提 供指导意见 撰写公司整体发展 战略，整合板块信 息输入，完成板块 战略规划初稿 修订公司整体 战略，明确业 务组合战略， 完成板块业务 战略 提供所需财务信 息 战略规划修改及审批 输入相关财务 信息 3 5 6 战略规划流程1 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 101Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d.总部 战略投资部 建议优化核心业务流程： 长期战略规划的年度回顾－流程图 经营情况回顾 总部 运营管理部 某省市场 趋势分析 总部 财务管理部 回顾年度 经营计划 完成情况 回顾分子 公司领导 绩效指标 完成情况 长期战略规划的年度回顾流程2 核心业务流程的优化 形成长期 战略规划 调整意见 是否需要调 整长期战略 规划？ 否 保持长期 战略规划 审视战略 规划的可 执行性 根据分子公 司领导绩效 指标完成情 况，提供修 改意见 1. 参考“经营计划和财务预算”流程；2. 含长期战略规划的调整方案 战略健康度审视 1 年度经营计划 编制 是 编制年度 经营计划1 汇总修改意 见，编写提 交公司长期 战略规划年 度回顾报告2 根据当年经 营计划完成 情况，提供 修改意见 是 是否需要调 整长期战略 规划？ 总经理/ 战略委员会 审批公司长 期战略规划 年度回顾报 告2 2 否 3 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 103Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 目标下达 定稿 总部 运营管理部 参考集团战 略规划指引、 公司长期战 略规划和年 度回顾报告 开始实施 1 建议优化核心业务流程： 经营计划和财务预算－流程图 事业部领导/ 分子公司领导/ 分子公司 战略部 向板块 下达经 营和财 务目标 及指引 业务板块制定经营计划 和财务预算初稿 经营计划和财务 预算修改及审批 经营计划和财 务预算制定 2 对板块经营 计划和预算 进行挑战/协 商 质询 3 整合板 块经营 计划和 预算， 与下达 目标相 比较， 寻找相 差点 基于质询结果，调整 经营计划和预算 (细化到关键行动方案， 并相应的财务预算、 预测等) 整合并 定稿公 司整体 和各业 务板块 经营计 划和预 算 4 5 总部 财务管理部 总经理/ 战略委员会 分子公司 财务部 为公司战略 规划提供财 务目标 为板块战略计划提供财 务分析、预测，预算等 支持 调整相关财务信息 审批业务 板块经营 计划和预 算，明确 KPI 通过 不通过 经营计划和财务预算流程3 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 106Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 定稿 总部 人力资源部 建议优化核心业务流程： 股份总部及分子公司高层人事规划－流程图 总经理 人事规划质询、 审批 制定 招聘计划 依据股份发展战略制定人事战略，明确： • 人员招聘纲领 • 薪酬范围 • 总部人员职位描述 • 分子公司高管职位描述 按照股份战略，制 定人事计划 • 明确职位组合 • 明确需求人数 基于质 询结果， 调整计 划，再 次审批 提供股份战 略规划 整合计划和预算 提交审 批，对 人事计 划进行 质询 开始实施 战略目标输入 预算通过 总部 战略投资部 总部 财务管理部 确认人员支 出在预算范 围内 预算通过 预算不 通过 通过审批 未通过审批 1 2 3 4 5 股份总部及分子公司高层人事规划流程4 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 108Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 定稿 总部 人力资源部 建议优化核心业务流程： 分子公司人事规划－流程图 分子公司 高管 分子公司 人力资源部 总经理 人事规划质询、 审批 制定 招聘计划 制定人事战略， 明确： • 人员招聘纲领 • 薪酬范围 按照经营计划，制定 公司人事计划 • 明确职位组合 • 明确需求人数 基于质 询结果， 调整计 划 提供股份战 略规划 整合各分子公司 人事招聘计划和 预算 对人事 计划进 行质询 上报板块经营者进行 审批 审批分子公司人事招聘 计划 开始实施 制定公司战略规 划和经营计划 战略目标输入 预算通过 总部 战略投资部 分子公司 财务部 确认人员支 出在预算范 围内 预算通过 预算不通过 通过审批 未通过审批 1 2 3 4 5 定义需求： • 制定岗位描述 • 制定薪酬架构 分子公司人事规划流程5 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 110Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总部 战略投资部 总部法律顾问 分子公司 外部专业机构 项目筛选优先排序 1 前期项目研究 2 尽职调查、谈判和交 3 项目审批 4 组建尽职调 查团队 完成 项目 建议 书 信息汇 总和初 步建议 2..2 运营管理部 或事业板块 进行并购目 标初选 1 否 启动审 批程序 复审 准备报 批文件 否 终止 是 总部领导层 同意进行详细 的尽职调查 主导尽职调查详 细分析以及谈判 参与尽职调查详 细分析 协助尽职调查以 及谈判过程 提供尽职调查所 需的法律服务 决定是否需聘 用外部机构 起草并购 合同条款 确定并购 交 确定并购 交 初审 进行交易 提请 进行兼 并收购 建议优化核心业务流程： 兼并收购的项目投资决策 - 流程图 董事会 兼并收购的项目投资决策流程6 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 114Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 根据审批 结果进行 后续的招 标和实施 提供必要 的资金和 融资支持 建议优化核心业务流程： 固定资产投资决策 - 流程图 (1/3) 投资请示提出 1 申请审批 2 项目实施 3 总部运营管理部 分子公司 外部专业机构 总部相关部门 分子公司根据 年度固定资产 投资计划启动 投资项目 制定投资请 示和可行性 研究报告 必要时聘请 外部中介机 构编制可行 性研究报告 是否需 总部 审批1 总经理 办公会 审批 是否需 董事会 审批1 否 3..1 信息汇 总和初 步审核 提供专 业审核 意见 董事会 审批 不通过 不通过 通过 通过 是 否 是 1. 权限划分参见《贵航股份固定资产管理办法》 总部领导层 董事会 固定资产投资决策流程7 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 117Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总部集采部门 牵头，形成联 合小组，对供 应商资格评审 采购定点（供应商引入） 采购定价 分子公司 采购部 建议优化核心业务流程： 集中采购－流程图 总部技术中心 1 2 总部 集采部门1 分子公司 质量部 总经理/ 主管采购高管 具体实施 采购定量 工作 签 字 确定集 采品类 搜集分子公 司供应商信 息，确定潜 在供应商名 单 供应 商询 价 供应 商报 价对 比分 析 供应 商谈 判 签订 采购 合同 价格信息进 入集采平台 系统，供子 公司参考 提供综 合意见 合格 供应 商信 息入 库 信息 输入 集中采购流程8 1.中短期内为“科技质量安全部”下设的“集中采购岗”，长期属于“物流中心” 下设岗位 核心业务流程的优化 跟踪与监督 3 提供综 合意见 对供应 商联合 评审 审计部 持某省市场 行情和产品 质量情况 对供应 商联合 评审 对供应商联 合评审 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 120Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 建议优化核心业务流程： 大客户管理 - 流程图(1/3) 大客户规划 1 大客户推介 2 大客户评估反馈 3 总部运营管理部- 某省市场部 分子公司 总部领导层 总部 运营管理部 牵头组织大客 户名单筛选和 优先级排序 从总部战略角 度提供大客户 筛选的输入 提供各板块现 有客户数据和 未来客户发展 思路 根据大客户 名单制定客 户推介的具 体计划 协调每次客 户推介活动 的时间和参 与方 根据实际需 要，参与大 客户推介活 动 参与大客户 推介活动 制定后续大 客户跟进行 动计划，并 分配责任人 总部 技术中心 参与大客户 推介活动 具体执行 后续跟进， 并知某省 市场部 具体执行 后续跟进， 并知某省 市场部 定期了解客户 新需求和对现 有合作的反馈， 制定行动计划 具体执行 后续跟进， 并知某省 市场部 具体执行 后续跟进， 并知某省 市场部 1a 1b 1c 大客户管理流程9 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 123Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 总部 运营管理部 建议优化核心业务流程： 分子公司领导人考核目标设立－流程图 总部财务部 指标拟定战略输入 年薪考核领导 小组 1 2 初步拟定并 汇总相关考 核指标 • 提供股份战略规划 • 提供历史KPI完成 情况作为指引 与分子公司 高管讨论指 标，按讨论 结果对指标 进行修改调 整 签署《年度 经营责任书 》 指标 讨论 指标确认 3 4 呈送并与 考核领导 小组讨论 制定 《年度 经营责 任书》 领导小 组审批 达成 一致 未达成 一致 分子公司 高管 • 年度经营计划和预 算 分子公司领导人考核目标设立流程10 核心业务流程的优化 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 125Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 建议优化核心业务流程： 季度考核回顾流程 – 流程图 总部 运营管理部 人力资源、科 技质量安全等 职能部门 分子公司 高管 召开季度 回顾会议 • 分子公司领导 人述职，解释 指标完成情况 • 总部质询并讨 论改进行动计 划 执行行动计划 提交各项相关经营 数据和项目完成进 度情况 总部领导层 从各个职能部门收 集相关经营指标完 成情况 11 总部 财务管理部 提交财务目标完成 情况 下一期回顾 会议输入 执行行动 计划 召开季度 回顾会议 分子公司高管 述职准备 会议信息收集和 准备 1 2 3 4 根据指标完成情况 作述职准备 5 将绩效考核执行情况作为 下一期回顾会议输入 季度考核回顾流程 核心业务流程的优化 会议材料准备 贵航股份集团战略目标-最终汇报会 127Draft—for discussion only © 2 01 3 by T he B os to n C on su lti ng G ro up , I nc . A ll rig ht s d. 考评结果应用 建议优化核心业务流程： 考核指标应用 – 流程图 总部 运营管理部 总部 财务管理部 总部领导层 考核结果计算和审批考核达标情况输入 12 1 2 3 输入相关财务目标达成情 况 讨论当年指标设 置合理性以及改 进方案 作为分子公司高管职业发展输入 发放绩效奖金 考核指标应用流程 计算考核结果 总部 人力资源部 输入各项经营指标完成情 况 考核结果审批 审批通过 审批不通过 核心业务流程的优化 bcg | bcgperspectives !