当组织成长而出现的演变和变革
L·E·葛雷纳
编者按：本文的作者认为，正在成长的组织要经过五个清晰可辨的发展阶段，每一阶段包括一个比较平静的成长时期，这个时期又以一次管理危机而结束。再者，作者论证说，由于每一个阶段受到前一个阶段的强烈影响，一个了解其组织历史的管理人员，便能够预期和准备下一个发展危机并为之做好准备。为要使管理人员在五个阶段的每一个阶段都能采取适当的管理行动，本文提出一张药方。药方指出，公司怎样才能把组织危机转化为将来的成长机会。
一个小型的研究公司选择了一种组织结构，对它年轻的历史和不大的规模来说，这种结构是过于复杂和形式化了。它在僵硬的和官僚主义的组织中挣扎了几年之后，终于被一个较大的公司吞并了。
一家零售联号商店的主要负责人死抱着一种久已完成任务的组织结构不放，因为他们的权力是从这种结构得来的。这家商店最后终于走向破产。
一家大银行训练出了一个“难以对付的”经理。这位经理指责当前管理方面的问题，其根本原因是发展集中化的过程阻碍了向新市场扩腱。此后，不少比较年轻的经理们脱离了这个银行，竞争出现了，银行的利润一直在下降。
这些公司的问题，正如许多其他公司的问题一样，起源于过去的决定者多，起源于现在的事件或外界的市场动态者少。历史的力量确能左右组织未来的成长。尽管管理部门急于使组织成长，却时常忽略一些关键性的发展问题：例如，我们的组织过去的情况怎样?现在的情况怎样?这些问题的答案对我们的未来意味着什么?与此相反，管理部门的目光却注视着外界的环境和未来，好象更准确的市场估计，就会提供一个新的组织身分似的。
一些公司没有看到，未来成功的许多线索就在于其组织之内，也处在发展的演进状态。再者，由于管理部门不能理解组织的发展问题，不论市场的机会如何，其结果公司可能“冻结”在目前的演进阶段，或终于失败。
我在本文中提出的看法是，组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。在强调历史的力量对组织的影响这方面，我从欧洲心理学家们的遗产中汲取了一些看法(他们的论点是，个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的，而不是由未来决定的)。把这种相似的情况，由个人的发展扩展到组织发展问题，我将讨论发展阶段的一系列问题，这些阶段有助于在成长的公司通过。但首先让我提出两个定义：
(1)演变一词是用来叙述那种长的成长期，其中组织实践没有发生过大的动荡。
(2)变革一词是用来叙述组织生活中那些重大动乱时期。
由于公司是通过一些发展阶段向前进的，每个演变时期就创造了自己的变革。例如，集权的实践终究会引起分权的要求。再者，管理班子为每一变革时期提出的解决办法，其性质会决定公司是否将进入下一个演变成长阶段。我在下面将指出，组织的发展至少有五个阶段，每个阶段的特点都是既有演变又有变革。
发展中的主要力量
在过去几年中已累积了少量关于组织发展的阶段的研究心得。在这种研究中，有些非常着重数量，例如时间顺序分析，它指出在一段时间之内经济工作表现的若干模型。然而，大多数的研究则重视案例，它们利用公司的记录和访问为公司的发展重新绘出一幅丰富多彩的图画。不过，这两类研究都带有浓厚的经验主义色彩，对于发展的全过程没有作出更为概括的叙述。A·D·小詹德拉在他的历史性著作《战略和结构》①中的有关章节，是值得注意的例外。詹德拉的研究描绘了美国四个大公司的历史中四个非常广泛的、普遍的阶段。他提出，外界的市场机会决定一个公司的战略，战略又转而决定公司的组织结构。对詹德拉所考查的那四家公司来说，这个论点有一个有效的成长标志，主要由于它们是在爆炸性的市场和技术进步的时代中发展起来的。但是，最近的迹象表明，组织结构可能比詹德拉的假说更有适应性；实际上，在影响公司的战略这方面，组织能起关键性的作用。在本文提出的模型中，突出的一点正是反面的强调，即组织结构如何影响未来的成长。
分析了各种研究②之后我们看到，要建立一个组织发展模型，有五个主要方面是必不可少的：
(1)组织的年龄。
(2)组织的规模。
(3)演变的各个阶段。
(4)变革的各个阶段。
(5)工业的成长率。
我将分别地叙述这五个要素，但如图1所示，首先要注意它们合在一起所发生的影响，特别要注意，在一段时间之内，每一方面如何会影响其他方面；当所有五个要素开始互相影响时，一幅更为完整、更有生气的组织成长图便出现了。
在叙述这些方面及其相互关系之后，我将讨论发展的每一个演变阶段和变革阶段，并指出(a)每个演变阶段如何孕育着自己的变革，(b)管理部门为每一变革所提的解决办法如何决定下一个演变阶段。
图1 组织发展的模型
组织的年龄
对于任何发展模型来说，最显而易见和最主要的方面，就是一个组织的寿命(图1中的横轴即代表寿命)。一切历史性的研究都从时间的各点搜集数据，然后加以比较。从这些观察中可以清楚地看到，同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个最基本的论点：管理问题和管理原理是时间造成的。例如，分权的概念，在某÷时期叙述公司实践时，可能是有意义的，但在另一个时期就失去它的叙述力量了。
时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果，雇员的行为不仅变得更可预测了，在管理态度过时的情况下也变得更难以改变了。
组织的规模
图1中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向，就是随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。因此，时间不是决定组织的唯一因素；实际上，规模不增大的组织，可以在一段长时间之内，保留许多同样的管理论点和管理实践。然而，除了规模增大之外，协调和联络问题变得夸大了，新的职能出现了，管理等级的层次变多了，工作变得更为相互有联系了。
演变的阶段
随着年龄和规模的增大，另一种现象就成为显而易见的了：就是我称之为演变时期的那种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年，然后再后退一年；而是在危机中生存下来的那些组织，通常会有四到八年的继续成长，却没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期，因为，为要在同样的总管理模型下保持成长，似乎只需做些适度的调整就够了。
变革的阶段
平静的演变不是必然的，不能设想组织的成长是直线的。例如，《幸福》杂志的“五百家大公司”表，在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此，我们从许多历史案例中看到一种迹象，说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。
我把这些动荡时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传统的管理实践适合于较小的规模和较早的时期，受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的低级管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期，一些公司失败了——不能放弃过去的实践，进行组织上的重大改变的那些公司，可能不是倒闭就是停止成长。
在每一变革时期，管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套新东西将成为管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是，这些新实践会播下使自己变为腐朽的种子，从而导致另一个变革时期。所以，公司体验到一种嘲讽，在一个时期看来是一个主要的解决办法，但到以后的一个时期却成为一个重大问题了。
工业的成长率
一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度，与它的工业的市场环境有密切关系。例如，处在一个迅速扩大的市场中，公司必须迅速地增加雇员；因此，迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的工业中，演变时期要长得多。
如果利润来得容易，演变期可以延长，变革可以推迟。例如，在一个有钱可赚的工业中，一些公司虽犯了重大错误，但从其营业损益表上看，仍然是象样的；因此，它们可以在一个较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而，一变革时期仍会发生：当利润机会开始消失时，宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境恶劣，变革似乎是严重得多，而且难以解决。
成长的阶段
记住上述的结构，现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图2所示，每一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格；每一个变革时期的特点是继续成长前必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说，图2所示的模型似乎是典型的；属于成长更为迅速的工业中的公司，会较快地体验到所有的五个阶段，属于成长较慢的工业中的公司，在许多年内只遇到两、三个阶段。
重要的是注意，每一个阶段既是前一阶段的结果，又是下一个阶段的原因。例如，图中第三阶段的演变的管理风格是“委派代表”，这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自由产生出来的，同时又成为解决这一问题的办法。然而，在第三阶段中所使用的委派代表的风格，最后激起了一个重大的变革危机，其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多样性。
图2 生长的五个阶段
每一阶段的主要含义是：如果要继续成长，管理部门只能在一个狭小的范围内采取行动。例如，在第二阶段遇到自主危机的一家公司，不能再采取指导式的管理作为解决问题的办法——它必须采取委派代表的新作风才能前进。
第一阶段：创造力……
在一个组织的出生阶段，着重点是既要创造一种产品，又要创造一个市场。以下是创造演变时期的特点，
△公司的创始人通常是面向技术或创业精神的，他们鄙视管理活动，他们的体力和脑力完全用在制造和销售一个新产品上面去了。
△雇员之间的来往是常有的，也是非正式的。
△长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益。
△行动的控制来自直接的市场反馈，随着顾客的反应，管理部门就采取行动。
……和领导危机：上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的。但是，这里就存在着问题。随着公司的成长，尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。增加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理，新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈献身精神动员起来，必须取得额外的资本，为了财务控制还需要新的会计程序。
因此，创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子”，仍象过去那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了。
在这里就发生了领导危机，这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也去，并解决面临的管理间题呢?十分清楚，需要一位强有力的经理，他具有引进新业务技术的必要知识和技能。但是，说起来容易，做起来难。创始人常常不愿意靠边站，尽管在性格上他们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择——寻找并委任一位强有力的业务经理，他能为创始人所接受，并能够使组织齐心协力。
第二阶段：指导……
在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位能干的业务经理，在有能力的和指导式的领导下，常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点如下：
△一个职能组织结构被引进了，以便将制造活动和销售活动分开，委派的工作更加专业化了。
△引进了库存和购置的会计系统。
△采用了刺激办法，预算和工作标准。
△随着一个有职称和职务的等级制度的建立，联系变得更正式、更不带个人联系的性质了。
△新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看做是职能专家，甚至被看做自主的决策经理。
……和自主危机：虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长，但这种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了更多的、有关市场和机械方面的直接知识，结果，他们被夹在遵循程序和采取主动二者之间，因而感到精神不安。
因此，第二次变革迫近了，这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权发展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而，上层管理人员由于以前的指导是成功的，现在他们难以放弃责任。再者，较低层的管理人员也不惯于为自己作出决定。结果，许多公司在这个变革时期中挣扎着，坚持中央集权的方法，这时，较低层的雇员们就变得更加清醒了，他们离开了组织。
第三阶段：委派代表……
下一个成长时期是在成功地应用了分权组织结构之后展开的。它展示了以下的特点：
△厂长和市场区域的经理担负较大的责任。
△使用利润中心和奖金制度以刺激能动性。
△总公司的上层行政管理人员只限予根据分厂的定期报告作例外的管理。
△管理部门常集中精力去获取能与其他分权单位相并列的新厂家。
△来自上层的联络是不常有的，通常借函件，电话或到现场作简短的视察来进行联络。
通过提高下层的能动性以取得公司的发展，在这方面委派代表阶段证明是有用处的。在分权制度之下，经理有了较大的权力和鼓励，他们能渗入较大的市场，较快地对顾客作出反应并发展新产品。
……和控制危机：然而，最后发生了一个严重的问题，上层行政管理人员感到，对于这种高度多样化的经营，他们失去了控制。自主的现场经理喜欢自己当家作主，同组织的其余部分不发生计划协调、金钱、技术和人力等关系。自由产生了狭隘的眼光。
因此，当上层管理部门想重新控制整个公司时，第三阶段的变革就发生了。一些上层管理人员企图恢复中央集权的管理方式，但由于经营范围太大，他们的企图常常失败。那些前进的公司找到一个新的解决办法，就是使用特殊协调技术。
第四阶段：协调……
在这一阶段中，演变时期的特点是为了达到较大的协调而建立正规的制度，并且让上层行政管理人员负责创始和实行这些新制度。例如：
△分权后的单位合并为产品集团组。
△建立正式的计划程序，并加以深入细致的审查。
△雇用许多职员并把他们安置在总公司，以创始公司范围的控制规划并考察生产线上的管理人员。
△仔细地权衡基本建设费用，并划成部分后分给组织的各部。
△把每个产品集团组当作一个投资中心，投资回收是分配资金时的一个重要标准。
△某些技术职能，例如数据处理，权力集中在总公司，日常的工作决定仍保持分权的办法。
△使用股分选择权和在公司范围内分享利润等办法，以鼓励个人与企业的一体化。
通过更有效地分配公司的有限资源而使公司发展，在这方面所有新的协调制度证明都是有用的．这些制度促使现场经理注意他们本单位的需要以外的事情。这些经理仍负很大的决策责任，但他们学会以更慎重的方式对“监察人”的听众为其行为作辩护。
……和烦琐公事程序的危机：但是，生产线上的工人和职员之间，总公司和现场之间，逐渐有了互不信任的情绪。制度和计划的激增开始超过它们的效用，一个烦琐公事程序的危机便形成了。例如，生产线上的管理人员越来越怨恨职员所发出的那些繁重的指令，因为这些都是不熟悉当地情况的人搞出来的。在另一方面，职员们则抱怨生产线上的管理人员，说他们不合作而且不学无术。这两群人又一道批评逐渐发展的官僚式文犊制度。程序优先于解决问题，革新受到了阻挠。总之，组织变得过于庞大、过于复杂，以致不能以形式上的计划和呆板的制度来管理了，第四阶段的变革便出现了。
第五阶段：合作……
上述的那个最后值得注意的阶段强调个人间的大力合作，以便克服烦琐公事程序的危机。第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序。第五阶段则强调管理行动要有较大的自发性，办法是组织工作队，并巧妙地处理人与人之间的意见分歧。社会控制和自我约束代替了正规的控制。对创立旧制度的那些专家来说，对依赖形式上的办法以取得答案的那些生产线上的管理人员来说，这种过渡是特别困难的。
因此，第五个阶段的演变是围绕着一个较为灵活、更为靠近管理的行为而发展的。它的特点是：
△焦点是通过工作队的行动迅速地解决问题。
△为了使突击工作组有活动能力，工作队是由各职能部门抽调人员组成的。
△总公司的专业人员减少了，重新安排了他们的工作，并且被并入相互训练的工作队中去，以便与分厂进行协商，而不是指导。
△常采取矩阵式的结构，以便把适当的工作队集合在一起，去解决适合它们的问题。
△简化以前正规的制度，并合并成为一个单一的多种用途的制度。
△常常召集主要经理开会，以便把精力集中在主要问题上。
△利用培训计划来训练管理人员的行为技能，以便取得更好的协作和解决矛盾。
△真实的信息制度与每日决策结合为一体。
△经济奖励的标准是多看协作表现，少看个人成就。
△组织的各部都鼓励新实践的实验。
……和?危机，对这个演变阶段的反应会是什么变革呢?美国许多大公司现在正处于第五阶段的演变时期，所以答案是关键性的。虽然没有什么明显的迹象，但我料想变革将围绕着雇员们的“心理饱和状态”为中心，这些雇员们为强度的协作工作和革新的解决办法的沉重压力，而把成长起来的情绪和体力耗尽了。
我的预感是：第五阶段的变革会通过新的结构和计划得到解决，新的结构和计划将允许雇员作定期的休息、思考和使自己恢复精力。我们甚至可以看到具有双重组织结构的公司：一个“习惯”的结构去完成日常工作，一个“反映”的结构去促进正确观察事物的能力和个人的丰富生活。这样，雇员们便可以依照精力的消耗和加油，在两种结构之间来回移动。
欧洲已经实行的一种组织正是这样的一种结构。在正常的结构之外又建立了五个反映集团组，目的是不间断地评审五种任务的活动，这些活动对组织都是基本的。五个反映集团组直接向董事报告，尽管他们的报告在组织各处都公开发表。每个集团组的成员包括各级和各种职能的人员，集团组内的雇员半年轮换一次。
目前实施的其他具体例子包括：给予雇员周期性休假，把管理人员派入和调出“麻烦地点”的工作岗位；实行每周工作四天制：保证工作安全，设立工作日的休息娱乐的体育设施，使工作更易于互换，在装配线上设置一个额外组，因此，有一组总是不上班而
去受再教育，实行较长的假期和比较有弹性的工作时间。
中国的办法是要求行政管理人员定期下车间劳动，这也值得非意识形态的重视。美国的管理人员认为，事业上的进展应该和职称、薪金和权力方面的上升等同看待。一个负责销售的副总经理会不会渴望去一个分厂的销售部门担任临时职务，甚至希望从这种工作得到益处呢?
历史的含义
现在让我为实习的管理人员总结一些重要的含义。首先，这篇讨论的主要特点都在图3中说明了，这张图指出特殊管理部门的行动在每个成长阶段的特点。这些行动也是结束每一个以前的变革时期的解决办法。
范畴
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
第五阶段
管理部门注意的焦点
制造和销售
经营效率
扩展市场
组织的巩固
解决问题和革新
组织结构
非正式的
中央集权的、职能的
分权的、地区的
生产工人、职员及产品集团组
工作的距阵
上层管理部门的管理风格
工人主义的及创业精神的
指导式的
委派代表
监察人
参加实际工作
控制系统
销售结果
标准和费用中心
报告和收入中心
计划和投资中心
相互规定目标
管理部门的奖励方式
所有权
工资和视功绩增加工资
工人的奖金
分享利润及股份选择权
工作队奖金
图3 在演变的五个成长阶段中的组织实践
在一种意义上说，我希望许多读者会对我的模型作出反应，称它为一种显而易见的、自然的方式来叙述一个组织的成长。对我来说，这类反应有益地测验了模型的有效性。
但是，从一个更能反映情况的水平上看，我想这些反应更多是事后的认识而不是预见。有经验的管理人员已经历过一连串的发展，现在他们的感情会倾向于我们的模型；但是，如果处在一个演变阶段或变革阶段之中，他们又会有什么样的反应呢?他们大概能够回忆当时自己对发展的理解是有限的。也许他们拒绝了可取的改变，或者甚至感情用事地被卷进一次变革中去了，但未能提出一个有建设性的解决办法。所以让我提供一些明确的准则，
让成长中的组织的管理人员记在脑中。
知道你目前处在发展顺序中的哪一阶段。
每个组织及其组成部分都处在不同的发展阶段。上层管理部门的任务就是认识这些阶段；否则当需要改变的时机已经到来，管理班子可能还看不出来，或者可能采取行动实行错误的解决方案。
上层领导者应该准备顺着潮流进行工作，而不是逆着潮流进行工作，然而，他们应该谨慎，因为失去耐心以后会诱使人越过某些阶段。每一阶段会在组织中产生某种力量和一些可供学习的经验。例如，一个神童也许能象十几岁的人那样阅读，但他的行为不象一个十几岁的人，直到他阅历了一连串的经验之后，他的行为才能象一个十几岁的人。
我也怀疑，管理人员是否能够避免变革，或者是否应该采取行动避免变革。相反，这些紧张的时期使人受到压力，使人有了知觉，因而要求改变并引起新的实践。
承认解决办法的有限范围。
在每一个变革阶段，显然只能借某种特殊的解决办法才能结束这一阶段，再者，这些解决办法不同于解决上次变革问题的那些办法。人们时常受到引诱去选择以前试过的解决办法，这就不可能使一个新的成长阶段向前发展。
在变革阶段变得过于骚乱之前，管理部门必须做好拆掉目前结构的准备。上层管理人员体会到，自己的管理风格已不再合适了，他们甚至可能自动离开领导岗位。一个善于应付第二阶段的经理如果碰到第三阶段，聪明的办法是寻找另一个处于第二阶段的组织，这更适合他的才干，这另一组织或在公司之外，或是公司的一个较新的附属机构。
最后，演变不是自动的，它是一种求生的竞赛。为了前进，公司必须有意识地引进计划中的结构，这种结构不仅能解决目前的危机，也适合下一个成长阶段。这要求上层管理部门具有高度的自觉，也要极善于处理人与人之间的关系，以便使其他管理人员相信目前需要改革。
体会到解决办法孕育着新的问题。
管理人员常不能体会到，有关组织的解决办法会产生将来的问题(那就是，委派代表的决定最后会产生控制问题)。历史性的行动在很大的程度—上决定公司在很久以后将遇到什么事。
知道这种作用可以帮助管理人员以较深的历史理解去评价公司的问题，而不“一味地盯住指责”目前的发展。更有价值的是，管理人员能够预测将来的问题，从而在变革发展到不能控制之前，先准备好解决方案和对付的战略。
如果知道未来的问题，管理部门很可以决定不使组织再成长。例如，上层管理人员宁愿保留小公司那种非正式的实践，因为他们知道，小规模的组织生来就适于这种生活方式，而不是由于上层管理人员的个性志趣相投，生来就喜欢这种生活方式。如果选择使组织继续成长的办法，可能使自己失去所喜欢的工作和生活方式。
规模很大的组织中的管理部门又将怎样呢?他们能为那些接踵而来的演变阶段找到新的解决方案么?或者，他们是否达到了这样的阶段：公司过于庞大，因而政府会采取行动拆散公司?
结束语
很清楚，关于组织的发展过程，可学的东西仍有很多。这里列举的阶段只有五个，而且仍仅是大略的估计。研究者刚开始研究不同行业中和各种文化中，有关结构，控制、报酬和管理风格的特殊发展问题。
然而，人们不应该等待真凭实据， 应该开始教育管理人员使他们以发展的观点去思考问题和采取行动。时间是一个关键性的方面，我们的管理理论和管理实践长时期没有注意到它。一种似是而非的议论是有趣的:学习更多的历史，将来我可以把工作搞得更好。
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①《战略和结构：美国工业公司史中的若干章节》，麻省理工学院出版社1962年版。
②为了取得证据，我从许多方面取得了材料：(a)哈佛工商学院所搜集的许多案例；(b)《组织的成长和发展》，W·H·斯塔勃克编(英国米都塞克司企鹅图书公司1971年版)，其中引述了几个研究；(c)期刊上发表的文章，如L·E·佛瑞卡和J·M·斯都福德合写的《组织结构与跨国公司战略》，见《行政科学》季刊，第13卷第1期，1968年，第47页；M·S·苏尔特的《管理人员的评奖制度》，见《工商政策》期刊，第1卷第4期，1971年。
