供应链管理
Supply Chain Management
丁永航
1.导言
2. 制定成功的采购策略
3. 供应商基础消减项目
4.评估和选择核心供应商
5.战略联盟和供应商认证项目
6. 外包项目
7. 供应商的早期参与
第四章 成功的供应链管理的战略采购
8. 供应商管理和联盟开发
9. 管理和开发二级供应商关系
10.电子采购系统的应用
11.供应商奖励
12.以成功的采购实践为标杆
13.采用第三方供应链管理服务
14.评估和改进公司采购方式
第三章 建立与管理供应商关系
导言
导言
• 战略采购（Strategic sourcing）是一种有别
于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的
采购区别是前者注重要素是“最低总成本”
而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析
为基础的采购方法。简单地说，战略采购是
以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一
般采购是以最低采购价格获得当前所需资源
的简单交易。
导言
战略性采购 操作性采购
– 供应商管理(选择、评价、谈判、数据
维护、解决冲突、寻找新的供应商)
– 供应市场的研究和分析
– 制定降低成本的计划和具体实施
– 改善采购流程的计划和实施
– 制定采购战略和采购策略
– 对交货期、成本、供应商数量、付款
期等重要指标负责
– 标准合同的制定
– 支持新产品开发
– 需求预测
– 制定物料需求计划
– 下订单
– 库存管理(指库存水平)
– 货物的接收
– 支付
– 与生产部门的协调
– 过程控制
导言
操作采购战略采购
– 把主要的精力放在优化分供方的工作上：
• 优选分供方(ABC供应商)
• 制定差异化的采购模式(根据不同的产品
和供应商)
• 降低分供方的数量
• 发展/整合供应商
– 与技术开发更好的协调和合作
– 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到
加强
– 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分
析和研究，从而提高整体采购的能力
– 与生产部门更紧密协作
– 更有效地保证··的齐套
– 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流
效率上
• 对定货过程的控制
• 改善物流的计划
• 战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
– 无法体现采购的80/20原则
– 缺乏良好的监督机制(组织上的保障)
– 管理资源得不到优化配置
– 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
– 分供方优化的工作无法系统地开展
– 容易陷入日常的业务
– 采购与技术开发的协调容易出现脱节
• 过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
操作
采购组
质量
工程师
重点1)
项目组
战略采购组
非生产
性··
分
析
员
品
种
1
采
购
经
理
品
种
2
采
购
经
理
品
种
N
采
购
经
理
计
划
员
业
务
员
… …
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
导言
战略采购组设立的几条原则 建议方案
– 供应商的交叉最少
– 利用“集团采购”的协同优势
– 适应未来产品事业部制的要
求
– 对日常业务的运作影响较小
– 非生产性··单独处理
– 各个采购组设组长1名(对于
采购量小，品种简单的采购
组，组长可以兼任采购经理
职务)
– 每个采购组内按品种设立采
购经理
战略采购组的构成
材
料
采
购
组
非
生
产
性
·
·
采
购
组
导言
• 战略采购经理设立的基本原则
采购特征 战略采购经理设立原则 预估人数··分类
A类··
B类··
C类··
– 单一··的采购金额大
– 核心产品的采购复杂度
高
– 对采购人员的行业知识、
技术知识和市场经验要
求高
– 物料成本是采购控制的
重点– 单一··的采购金额小
– 除瓶颈产品之外，采购
的复杂度较低
– 对采购人员的要求一般
– 单一··的采购金额非常
小
– 采购风险低
– 标准化的程度较高
– 实行简单的流程方案
– 原则上每一种··可单独
设立各战略采购经理
– 杠杆类产品的采购经理
可兼任采购B类或C类
产品
– 根据品种进行相应的合
并– 每个采购经理可以担任
3~4种甚至更多··的采
购
– 根据品种的相关性，可
以兼任几种C类产品的
采购
– 一个采购经理可以担任
多种··的采购
– 品种相关性要求较低
约10人
约5人
约2~3人
导言
是否需要认
定新的供应商？
战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模
式有比较大的不同
• 一般采购流程
··采购需求(规格、说明)
是否需要询报价？
安排滚动需求计划
滚动订单
货物接收
支付 / 结算
签订合同1)
供应商选择/确定
询报价
确定供应商
签订合同1)
是
是
不
不
1) 标准合同，没有数量上的协议
战略采购的职责
操作采购的职责
(使用部门)
采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，
采购组组长对C类··有审批权
• 采购定价流程
相关部门
主要流程步骤
价格部分析员部长战略采购经理 采购组组长
提出需求
询价
报价分析
谈判
开调价单
签合同
价格维护
审核
向供应商询价
与供应商进行
价格谈判
价格变动时开调价单
更新供应商数据通知分析员
签合同
合同期满需要谈价
时
对供应商报价
进行比较分析
C类··审批
批准
A、B类··审批
维护标准价格数据
库
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
• 功能型产品（functional products）：功能型产品的
例子就是那些MR0部件和其他公用部件。此类产品的
特点是利润率很低，需求相对稳定，竞争程度很高。
因此，针对功能型产品采购的企业，一般都以低成本
和稳定供应为基本战略；沃尔玛的采购战略就属于这
一类。
• 创新型产品(innovative products)：此类产品包括新
型控制装置、创新的办公室软件产品、新型通信设备，
其特点是产品生命周期短，需求量不稳定，利润率高，
竞争程度相对较低。因此，这类产品的采购战略就是
对供应商的质量、速度、灵活性和沟通能力要求较高。
摩托罗拉许多产品的采购战略就属于这一类。
制定成功的采购战略
制定成功的采购战略
实现供应链战略开发的六步骤框架：
• 企业需要对供应商和它们所供应的物品进行
归类，将其归人创新型或是功能型。
• 要建立企业内部供应链的目标和战略，由此
引出对外的采购战略，确保这些战略和采购
产品的类型相一致，并支持企业的整体战略
• 进行供应链能力的评估并比较取得供应链目
标所必备的运营能力，这样才能明确需要改
进的领域。
4. 根据第三步中明确的改进领域，制定提高能力和
弥补差距的目标；第四步的第二个目标就是制定
具体的工作计划来实现这些目标。
5. 就是要成功实施这计划
6. 监控过程，并根据结果调整工作计划，使之更加
适应最初的计划
制定成功的采购战略
供应商基础消减项目
（Supply Base Rationalization Programs）
供应商基础消减项目
（supply base
rationalization；supply
Base reduction or
supply base
optimization）
好处：采购价格的降低、
供应商管理问题的减少、
买家和供应商之间更密切
更频繁的沟通、质量和运
送可靠性的整体提高，因
为只有最好的供应商留在
了供应
曹当中。即使在一个供应
链中最主要的目标是成本
最低，对于相互竞争的大
批供应商来说，只有运营
最好、质量最高、成本最
低的供应商才可以进入企
业的供应商基础。供应链
管理的最初工作一般都是
供应商基础削减项目，之
后才是同核心供应商建立
战略合作伙伴关系。
评估和选择核心供应商
企业和战略供应商的
合作成为长期合作，
导致更紧密的关系，
更有效的双向沟通，
更愿意分享信息，其
结果是更好的供应商
运营。这些合作伙伴
之间的渠道关系为参
与方提供了持续的价
值增长，被称为渠道
资产(channel equity)。
战略联盟和供应商认证项目
•战略联盟是一种更正式的协作
关系，它包含长期合作的承诺、
分享效益和成本、合作解决问
题、持续改进和信息共享。因
为具备了这样的关系，供应商
才会投入更多的资源，努力成
为买家所需领域的专家，在买
家附近建立生产和仓储设施，
采购与买家兼容的通信和信息
系统，投资更好的技术以改进
品质量和缩短运送时间。
•可接受性样品检测
(acceptance sampling)和统
计过程控制(statistical
process control)。项目小组
还可以在审核过程中挖掘潜在
的缺陷和需要改进的领域，这
些因素决定了与这家供应商的
合作是否能够成功。正式的认
证包括以下一些正规接触，如
供应商代表到买方厂家参观并
讨论买方的需求、产品规格以
及其他买卖方之间需沟通的内
容。另外，认证项目还会包括
一些调查，调查供应商的现有
客户对供应商运营情况的反馈
意见。
•对现有供应商的认证和再认证
同样会包括阶段调查，工作点
参观，绩效的回顾。
外包项目
•内包（insourcing），是一种商
业惯例，指的是自己来完成本来应
该承包出去的工作。涉及引进专家，
以填补临时需要或培训现有人员来
完成那些要被外包的任务。它往往
涉及引进专家，以填补临时需要或
培训现有人员来完成那些要被外包
的任务
•共包（Co-sourcing；selective
sourcing），选择性采购，业务流
程让内外员工共同承担
驻点供应商（supplier co-
location），由供应商派驻员工常
驻于客户采购部，并充当采购与供
应商双重角色。
供应商早期参与
•并行工程(Concurrent
Engineering) 并行工程是对产
品及其相关过程（包括制造过
程和支持过程）进行并行、集
成化处理的系统方法和综合技
术。这种方法要求产品开发人
员在一开始就考虑产品整个生
命周期中从概念形成到产品报
废的所有因素，包括质量、成
本、进度计划和用户要求。并
行工程的目标为提高质量、降
低成本、缩短产品开发周期和
产品上市时间。并行工程的具
体做法是：在产品开发初期，
组织多种职能协同工作的项目
组，使有关人员从一开始就获
得对新产品需求的要求和信息，
积极研究涉及本部门的工作业
务，并将所需要求提供给设计
人员，使许多问题在开发早期
就得到解决，从而保证了设计
的质量，避免了大量的返工浪
费.
•可制造性设计（Design for
Manufacturing，DFM），它
主要是研究产品本身的物理特
征与制造系统各部分之间的相
互关系，并把它用于产品设计
中，以便将整个制造系统融合
在一起进行总体优化，使之更
规范，以便降低成本，缩短生
产时间，提高产品可制造性和
工作效率
价值工程(value englneenng)
行为有助干企业降低成本，提
供质量，减少新产品开发时间。
构降低源自于标准部件的使用，
零部件的减少和使用便宜的物
料。
供应商管理与联盟开发
联盟开发(alliance development)
，是指提高核心或战略供应商的能
力。
电子采购系统的应用
反向拍卖（Reverse auction）也
叫拍买，常用于政府采购等。由采
购方提供希望得到的产品的信息、
需要服务的要求和可以承受的价格
定位，由卖家之间以竞争方式决定
最终产品提供商和服务供应商，从
而使采购方以最优的性能价格比实
现购 买。
在一个约定的日期和时间，授权的
供应商可以和它们的竞争对—起竞
标，供应商可以在竞标过程中一直
跟踪竞标价格的变化，但只有买家
知道每家供应商的身份信息
．这家提供竞标服务的网站向参与
的买家和供应商收取一定比例的手
续费。
供应商奖励
奖励：
• 激励所有的核心供应 商去满足
或超越特定的运营目标；
• 激励那些边缘的(未获奖励)供
应商，促使其达到某种水平的
绩效；
• 这种奖励最终会擞励供应商与
它们的下级供应商建立和分享
这种奖助。
• 通过这种方法分享运营良好的
收益是建立供应链的基础
处罚：
• 减少未来的业务；
• 将供应商从核心级(接受奖励)
降为边缘级(未获奖励)；
• 向供应商收取与其运送延误或
低质量导致的成本增加相等的
罚金(bill-back)。
• 如果供应商的绩效达到或超过
预期，供应商拖过某种形式获
得奖励
供应商奖励
1. 供应商获得收益：
2. 分享由供应商改进所带来的成
本降低。
分享由供应商在产品和工艺设
计方面的早期参与所带来的成
本降低。
3. 更多的业务和更长期的合同
4. 接受进厂培训以及其他的资源
5. 公司内部和公众场合的奖励认
知。
以成功的采购实践为标杆
复制或以其他做得最好的企业为标
杆，是迅速改进外包实践和供应链
运营的有效途径。
采用第三方供应链服务
• 第三方物流(third
—party logistics
，3PL）
• 3PL-提供商(3PL
provider)
• 应用第三方的缺
点：
1. 可能会失去控制；
2. 无法与客户和供
应商直接沟通
3. 第三方的错误会
给企业声誉带来
潜在的损失。
4. 这些第三方服务
提供商并非企业
内部雇员，它们
不会密切关注公
司的政策和实践。
采用第三方供应链服务
•第四方物流是1998年美国埃森哲
咨询公司率先提出的，是专门为第
一方、第二方和第三方提供物流规
划、咨询、物流信息系统、供应链
管理等活动。第四方并不实际承担
具体的物流运作活动。
第四方物流
THANK YOU
