河北京都石化公司战略规划
20122012年年55月月
第一章：润滑油行业现状
现状分析---市场宏观状况
市场宏观状况
A 2011年润滑油年市场总销量达710万吨（国家统计数据
总产量826万吨）;
B 2012年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量
为730-750万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。
C 全国润滑油生产厂家达3500家左右（现有厂家超过4000
家，预计2012年倒闭10%以上）；
D 全国润滑油品牌将进一步减少（现有品牌6400个左右）
现状分析---行业竞争状况
根据一定的竞争力排名，各主要品牌又可分为以下四类：
根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与技术上，而国内
品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着市场发展，国内企业原有的本土资
源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企
业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御竞争。
润滑油品牌总体使用情况
国内润滑油品牌总销售情况中，长城位列第一，具有相对
市场优势，昆仑和统一分别位列第二和第三。
但在国内高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增
长迅速，超过嘉实多排名第三。
现状分析---国内主要品牌市场指数
第一军团
第二军团
第三军团
在高端油市场，美孚第一、壳牌第二、长城近年增长迅速，超过嘉实
多排名第三。昆仑和统一虽然也在高端油市场有一定的销量，但国际品牌依
然占据高端油市场份额的80%。
高端市场竞争状况
龙蟠、佳润、康普顿、路路达，其它.....
现状分析---高端产品市场状况
嘉实多、埃索、道达尔、SK、福斯、加
德士等国际品牌以及昆仑、统一
民营企业存在的主要问题：
1 设备和技术落后，劳动生产力低
2 基础油等生产原料供应不稳定，导致生产和质量不稳定
3 专业和技术人才缺乏，管理落后
4 品牌和质量意识薄弱，不懂品牌建设
5 渠道混乱，只看重眼前利益
现状分析---民营企业生存状现
现在，中国润滑油市场，主要由外企和国企把持，外企主
要占据高端市场，国企主要占据中低端市场。同时，外企和
国企凭借其雄厚的资本与先进的技术，不断扩大利润较高
的中高档油品的市场份额。而民营企业完全是在夹缝中生存，
主要生产和销售无利可图的低档油品，生存空间越来越小，
不少民营企业经营亏损甚至倒闭。
现状分析--- 京都2011年产销结构
注：因京都品牌是
2011年才分为中海
海洋系列和京都系
列的，所以2010年
的京都数据与2011
年没有可比性，但
如与中海洋比较，
则也是下滑的。
现状分析——京都公司现状
高CH、SM
中CF-4、SJ
低
散装油
已有部分高端油品
继续散装油的销售
集中在中端至低端之间
京都公司现状分析
现状分析---京都公司现状分析
1、京都公司现有生产工厂两家，在建的一家，生产能力不一，
生产条件也相差很大。其中廊坊工厂有自动调和系统，采用脉
冲调和，产品质量稳定，石家庄工厂设备较老，生产质量不稳
定。公司有部分包材生产线。
2、在品牌分布上，公司现有所谓进口品牌阿迪诺克，中高端品
牌京都和超能（其中京都原本是公司一个低端品牌），低端品
牌中海海洋。
润滑油市场主要的增长及利润来源，均集中于CF-4、SJ以上
级别的高档包装油，而国际品牌约占有高端市场份额的80%左右。
公司未来若想在CF-4、SJ以上级别的高档油品市场进一步发
展，其主要面对的竞争对手就是外资品牌。
现状分析---京都公司现状分析
京都公司的SWOT分析
第二章：战略规划与发展目标
战略规划与发展目标---战略发展目标
一、战略发展目标
通过六年左右的发展，使京都公司：
1. 拥有一个区域性强势，全国性知名的润滑油品牌；
2. 拥有一个具有现代化组织管理水平、高素质的经营团队；
3. 作到中高档油品华北市场占有率前三名；并在农用柴机油市
场占据一定份额。
为了实现上述的战略发展目标，公司应本着循序渐
进的基本原则，同时借鉴国内、外知名公司发展的经验，
按以下阶段次序进行：
第一阶段:完善组织系统，建设河北市场
第二阶段:寻求上游合作，拓展华北市场
第三阶段:推进品牌建设，精耕核心渠道
战略规划与发展目标---具体阶段规划
二、具体阶段规划
战略规划与发展目标---具体阶段规划
战略规划与发展目标---具体阶段规划
第三章：战略规划重点
战略规划重点——公司存在的核心问题
公司存在的核心问题
1.组织架构与品牌的整合；
2.市场与品牌发展；
3.销售系统与渠道的整合。
战略规划重点---组织架构与品牌的整合
组织架构
中心化
生产技术
集中化
市场推广
品牌化
销售渠道
终端化
人力资源
本土化
第一步骤 第二步骤 第三步骤
一、组织架构与品牌的整合
战略规划重点---核心工作开展三步骤
核心工作开展三步骤
第一步骤是对公司组织架构进行整合，成立人事行政中心、
财务管理中心、生产管理中心、营销管理中心四大中心部门，
使公司的管理效率得到提高。
第二步骤是将廊坊和石家庄工厂合并，将原有的设备进行
更新，集中最优势的生产资源，建设一个先进的生产中心，集
中技术优势，确保质量稳定。
第三步骤以河北市场为重心，华北市场为依托，建设省级
办事处，销售人员实现本地化。渠道下沉到终端，分品牌，分
渠道进行市场推广工作，集中资源投入重点品牌。
战略规划重点---市场与品牌的发展
二、市场与品牌发展
公司在市场与品牌方面的核心问题
A 市场及品牌定位；
B 品牌形象提升；
C 核心品牌的建立；
D 市场渠道运作的科学与规范。
在品牌规划上，将公司现有四个品牌合并为一个品牌，保留京都。
按照有效覆盖的原则，市场定位于华北地区，中心市场选择河北，
辐射京、津、晋、豫、鲁、蒙（乌市、呼市、鄂市）。
战略规划重点---品牌整合
中海海
洋
超能
阿迪诺
克
京都中海海洋
京都超能
京都阿迪诺克
京都
品牌整合
统一品牌，集中资源是战略性的市场工作。品牌的整合最经
济有效的方法是，弱势品牌向强势品牌靠拢合并。
综合比较公司旗下的所有品牌，无论高端品牌还是低端品牌，
都没有什么市场份额，有一定知名度的品牌就是京都。所以，品
牌过渡根本不难。为确保平稳过渡，可以略做调整，两个品牌共
存一段时间（可采取包装上出现双品牌名称的方式）。
关于品牌整合中，可采取一个品牌三条产品线，也可采取双品
牌，双产品线的模式。
2、消费者定位：
针对中高端客群
3、产品价格带：
略低于国内同类品牌
4、销售渠道：
终端为主，分销为辅
战略规划重点---品牌定位
品牌定位
1、品牌定位
一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生
产的中高档车用润滑油品牌。
战略规划重点---市场整合
品牌形象
提升
终端推广
提升
良好的概念
新VI（品牌的视觉形象）
国产比进口好
５Ｐ（产品/价格/陈列/宣传/促销）
终端销售
终端管理
市场工作的策略概括为：
[1] 提出一个有影响力的产品概念；
[2] 改善VI形象；
[3] 国产油比进口油更有优势的宣传路线；
[4] 规范终端展示。
市场整合
1、市场部门与销售部门分离；
2、重新定义市场部门的职责与权利；
市场占有率
战略规划重点---销售系统与渠道的整合
三、销售系统与渠道的整合
现代营销理论认为，任何一个企业控制了终端从本质上
说，也就是控制了销售。在中国，消费品或准消费品的销量
提升，80%是建立在对终端管控制能力的提升。
公司销售系统面临的核心问题有：
A 销售重心过高，销售推广力度大多停滞于经销商层面,因此销售队
伍基本不能直接影响终端；
B 对主渠道依赖过重，终端覆盖率不够；
C 销售工作系统化程度、规范化程度较低，店内品牌形象建设不统一
D 促销方法缺乏创新与竞争力。
E 销售团队缺乏系统的培训和管理，使得销售成绩大打折扣。
战略规划重点---销售系统与渠道的整合
为了改变以上存在的问题，公司销售系统必须解决几个
核心的要素，并建立正确的销售管理理念：
1.必须建立以把控终端为指导思想的销售管理模式。在终端
的数量及质量上超过竞争对手。
2.结合把控终端的思想，改革销售组织架构，逐步扁平化销
售队伍，将重心向终端转移。
3.配合组织架构的改革，建立相应的激励制度与监控机制。
4.创新促销手段，规范终端操作。
5.在强化主渠道的同时，在其他渠道终端进行拓展。
销售的终端化与扁平化是所有主要竞争对手正在进行或
即将采取的销售策略。公司销售改革如能一步到位，到达终端，
从本质上就取得了竞争的优势。
战略规划重点—市场对销售与生产的控制
市场对销售与生产的控制
市场部完成总体计划
与销售部交流
安排销售目标
销售部制定销售计划
与生产部交流
下达生产目标
汇总至市场部
生产部制定
生产计划及储运计划
汇总至市场部
三部门会议
确定最终方案
战略规划重点—阶段性市场策略
阶段性市场策略
在公司完成了统一管理、统一生产、统一品牌的目标后，
开始进行市场渠道的整合，将河北作为重点，并在石家庄建立
样板市场。当样板市场建设完成后，再将渠道改革的范围由石
家庄推向全省，由河北推向华北，所以，整个市场的变改不是
同步的。在进行渠道变革和市场拓展时，最大的难点集中在品
牌的树立与团队的建设上，关键策略如下：
a 加大广告与促销力度，预算需达到预期销售额的10%左右；
b 采用盘中盘模式，销售人员直接面对重点终端开展促销，通过终端
市场的动销，带动渠道商进货，通过样板市场影响重点市场的建设；
c 持续补充销售人员，在样板市场进行训练后，将精干力量投入到新
开发区域；
d 加强市场调研，寻找并开拓细分市场。
战略规划重点—阶段性人力资源管理
阶段性人力资源管理
人力资源管理是最棘手的管理问题，公司将面临以下几个
难点：
a.地方性人员的管理；
b.地方性薪酬标准不统一；
c.地方性人员的招聘工作。
解决以上问题的原则：
① 必须使用统一的薪酬标准，完全打破地域性和人情关系；
② 各区域性人员实行区域性管理，但公司人力资源部统一管
理人事行政工作；
③ 各区域人员大部分在当地招聘。
战略规划重点—阶段性销售管理
阶段性销售工作管理
经过前期的发展，公司将拥有一支庞大的销售队伍，而且这支
队伍将长期处于集中化管理状态。为了管理好这支队伍，必须依照
顺序作以下五项工作：
a.重新规划组织架构，认真挑选大区经理；
b.按管理半径重新划分销售大区，赋予大区经理更大的自主权；
c.统一培训，规范销售操作；
d.按终端操作模式整顿经销商体系，强调经销商的物流属性；
e.根据市场竞争状况制定新的价格政策与销售政策。
战略规划重点—阶段性生产管理
阶段性生产管理
生产管理模式的关键在于提高效率。如公司希望产品质量稳
定，生产成本降低，必须采取集中生产模式，将分散的生产工厂进
行重组，最大可能提高生产效率。同时，有效地实施标准化生产管
理。为此，必须建设一个优秀的生产管理部门，并为其提供先进的
技术支持与市场支持。只有让生产管理者拥有更多的自主权和控制
权，才能保证制造体系的科学发展。
生产部门还应完善以下功能：
a.销售反馈系统（ERP系统）；
b.专业的生产计划队伍；
c.独立的采购体系。
第四章：组织架构调整
组织架构调整——调整原则
调整原则
1．实行中心化管理
通过中心化管理，强调跨部门协作，赋予部门决策权
力，调动工作积极性，提高工作效率，增强公司盈利能力。
2．适度补充专业人才
考虑到企业的特殊性，应适度补充专业人才。
3. 抓住机会，一步到位
改革最不能犹豫，应抓住时机，大刀阔斧，一步到位。
组织架构调整——调整后的组织结构
董事会
生产部 人力资
源部
行政部财务部 市场部 电子商
务部
物流部采购部研发部
总经理
销售部销售大区
市场开发渠道维护 终端维护
经销商 终端商
财务中心生产管理中心 人事行政中心营销中心
整合后的组织结构
组织建设重点
1、岗位清晰，职责明确；
2、建立晋升机制、竞聘机制、考核机制及淘汰机制，重要岗位一定
要有人才储备。
3、重点培养和储备业务体系和技术体系人员，对公司各个部门，均
应作长期的人才计划。
4、完善薪酬体系，实行绩效工资与等级工资双轨制。
5、提高团队执行力，务必打造高执行力的团队，对于执行力不够的
员工，要及时淘汰。
6、加强计划与总结管理，要求员工做事有计划，执行有结果，事后
有总结。
7、制定标准工作流程，要求所有团队成员均遵守工作标准，使公司
各项工作的各个环节都有章可循，各岗位工作结果都能达到要求。
8、加强例会制度，提高会议效率。
组织架构调整——组织建设重点
核心部门职责
市
场
部
产品经理
渠道促销
媒介推广
市场调研
1、具体产品线的市场计划、费用控制；
2、负责具体产品线重组的计划；
3、具体产品线市场发展特殊计划的执行；
4、竞争对手市场推广计划信息收集。
1、策划渠道促销活动，并协助销售部门执行。
2、协调各部门协作执行促销计划。
3、跟踪调整促销计划，并调整执行组织。
1、策划与执行市场调研活动。
2、分析数据，向市场部、销售部及公司管理层提
供决策 支持。
1、管理媒介推广，执行日常的品牌维护工作，包
括与品牌相关的所有方案的设计与执行审核。
2、策划广告活动方案。
3、选择并监督广告公司的工作。
组织架构调整——核心部门职责
核心部门职责
销
售
部
渠道与终端管
理
招聘销售人员
与组织培训
市场开发及信
息反馈
1、完成不同区域的销售计划；
2、执行市场策略及推广促销计划；
3、管理、发展销售网络及渠道；
4、价格控制。
5、信贷管理
1、市场开发工作的计划与执行
2、主要竞争对手市场信息收集、反馈。
1、招募组织销售队伍；
2、辅导培训销售人员。
组织架构调整——核心部门职责
核心部门职责
生
产
部
计划职能
管理职能
生产落实
合理建议
1、对生产的自我计划
2、对原材料、设备损耗计划、购买计划
3、对仓储、运输计划
1、对员工的管理
2、对设备、材料的管理
3、对仓库、物流的管理
4、对工艺流程、产品质量的管理
5、对生产安全、车间卫生的管理
6、分析生产力，提出改进方案。
1、对下达的生产计划提出合理建议
2、对产品生产的类别配比提出合理建议
3、对仓储、物流计划提出建议
4、其它生及管理建议
1、完成计划定额
2、保证产品质量
3、保证库存质量、运输时间
组织架构调整——核心部门职责
核心部门职责
采
购
部
计划职能
供应商管理
配合职能
1、根据公司业务及其他部门提交的全年计划，做
出相应采购计划，保证供应。
2、根据生产情况与市场销售情况对全年采购计划
作出调整。
1、配合市场部门对市场推广工作所需物料进行采
购，保证供应。
2、对销售部促销所需物料进行询价、比较、下单、
保证供应。
3、配合生产部门及技术部对生产所需设备进行
询价、比较、购买。
4、配合生产部门对生产所需原材料进行询价、
比较购买。
5、配合公司其他部门进行日常物料采购。
1、供应商筛选及管理，
2、价格及质量管理
3、招标与谈判
组织架构调整——核心部门职责
核心部门职责
人
力
资
源
部
人事管理及
薪酬福利
招聘培训
绩效考核
1、制定人事工作计划
2、制定薪酬及奖励制度，并负责跟踪、调整
3、执行国家及公司相关人事制度与法律
4、制定、落实各种部门改组与调整计划
5、建立人事分析系统，制定人事架构方案
6、建立规划组织运作流程，制定相关制度
1、制定招聘及培训计划，
2、规划并建立招聘、培训系统。
3、组织安排招聘、培训的执行。
4、检查招聘、培训效果。
5、定期将各分类信息及分析结果与相关部门进
行交流，提出改善建议。
1、建立量化绩效评估系统。
2、执行绩效评估的日常工作，收集相关数据并负
责整理归档。
3、对公司其他部门所需信息进行即时收集、调
研、整理及分析。
组织架构调整——核心部门职责
核心部门职责
研
发
部
研 发
技术支持
1、负责组织制定新产品开发、产品质量升级工作，并负责
实施控制。
2、负责组织原始设备制造商（OEM）指定用油认证的技
术归口。并开展技术项目协作及科研成果转让工作。
1、组织制定并管理产品标准名称、产品代码。
2、制定原材料、半成品、成品标准及检验规范等技术标
准文件。
3、对质量事故进行调查、评估。
4、产品生产科技成果专利的申请。
5、产品技术培训教材的编写、培训。并对生产部进行技
术指导及新技术应用的讲解、推广。
组织架构调整——核心部门职责
全员素质的提高
在进行了组织机构改革后，成功与否的另外一个关键因素就
在于提高企业整体人员的素质。
企业员工现阶段主要有以下方面的问题：
1．经理级员工的综合管理水平；
2．生产方面员工技术水平；
3．营销方面员工营销与管理能力；
4. 全员执行力有待提高。
当然，针对这些问题不是单纯的培训就能解决，可依靠的方
法是多样的，最关键的是提高人力资源部门在公司中的作用，从
而以系统的方法解决上述问题。
组织架构调整——全员素质提高
第五章：市场执行方案
市场执行方案---部门目标
一、部门目标
在本方案实施中市场部的具体目标是：
通过中短期计划，使公司旗下的京都品牌成为在华
北地区中高端车用润滑油市场的强势品牌。
市场执行方案---市场部门的构成
市场部经理
市
场
调
研
通
路
促
销
平
面
设
计
媒
介
推
广
产
品
经
理
二、市场部门的构成
整合后的部门结构
部门整合后的主要工作
1．对现有市场部人员进行架构
调整（按新架构）；
2．进行相应的培训；
3．对外招聘新的人员；
4．明确产品经理职责；
5．建立新的人事管理机制；
6．制订激励机制。
市场执行方案---市场部门的构成
市场部经理主要职责：
1、制定年度市场方案和计划。
2、制定并监督执行市场规划与预算。
3、制定并监督执行公关及促销活动计划。
4、计划安排年、季、月及各项市场推广策划。
5、制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。
6、制定并监督执行新产品上市计划和预算。
市场部核心职能：
1．品牌的整体规划及发展计划；
a.对品牌赋予新的定位
b. 对产品的价格、包装、宣传口号进行新的调整
2．品牌形象在市场宣传中的维护、落实；
制定出相应的不同产品系列的广告、促销、公关及营销的详细计划
3．市场推广、方案设计、过程监控。
市场执行方案---市场部门的构成
产品经理根据
产品---（产品种类、性能、包装、规格等）
价格---（经销价、批发价、零售价、折扣 ）
促销---（零售商促销、消费者促销、经销商促销）
渠道---（不同销售群体的不同特点）
制定出相应
的品牌发展
及推广计划
产品经理职能：
1．负责具体产品线的市场推广宣传的计划、费用控制；
a. 对润滑油产品的顾客分类及需求分析
b. 对不同的产品系列进行目标市场及渠道的分析
c. 对产品品种进行规划
2．负责具体产品线重组的计划；
3．具体产品线市场发展特殊计划的执行；
4．竞争对手市场推广计划信息收集。
市场执行方案---市场运作流程
市场运作流程
公司计划
市场部经理
市场调研 产品经理
监
督
修
正
监
督
修
正
市场需求
分析
产品
推广计划
市场执行方案---市场定位
三、市场执行方案
目标客户：
拥有二十万元以上轿车的中高端消费人群和重型客货车主。
品牌定位：
一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型企业生产的
中高档车用润滑油品牌。
产品线：
如果全部整合为一个品牌，则为这个品牌构建三个子品牌，分高、中、低
三条产品线；如果整合为一个主品牌，一个副品牌，则主品牌构建高档和中档两
条产品线，副品牌构建低档和中档两个产品线。
岗位配置：
市场部按职能和产品线（品牌）配置岗位，销售部按职能和区域配置岗
位。
市场执行方案---核心策略
针对目前润滑油市场的总体发展状况及企业的经营现
状，要想提高市场的品牌形象，提升现有的市场份额，应
首先对京都品牌进行大力的宣传投入，实施四大核心策略，
包括：
1.强势宣传京都高级别油品
2.科普式的广告宣传
3.重塑VI形象
4.营造品牌环境
核心策略
市场执行方案---核心策略
核心策略的具体内容：
市场执行方案---核心策略
• 传统承销模式
• 深度分销模式
• 盘中盘模式
• 直分销模式
渠
道
运
作
变
迁
史
市场执行方案---渠道运作模式
公司具体采取何种渠道模式，这并非是恒定不变的。在新品刚上
市时，可能采用分销或承销模式，在深耕市场时，可能采用直分销或
盘中盘模式。但以京都现在的情况，选择盘中盘和直分销模式对市场
建设更有利。
厂家
总代理（经销商）
分销商
用户 终端商
大客户
用户 用户
批发商 终端商
四
级
通
路
体
系
• 承销制七大典型问题：
• 经销商观念落后；
• 经销商与厂家在经营目的、市场推
广思路方面貌合神离；
• 经销商的管理水平、业务员综合素
质不能满足厂家市场推广之需要；
• 经销政策、促销物料被经销商不正
确使用、挪用，或是被“贪污”；
• 经销商经销产品众多，精力与资
源分散；
• 窜货、砸价；
• 市场做起来后，经销商牛气实足，
厂家难以对其掌控
市场执行方案---渠道运作模式
厂家/区域组织
终端商
用户
终端商
用户
用户
终端商
用户
终端商
分销商 分销商
配
送
配
送
收
款
收
款
开
发
和
促
销
开
发
和
促
销
• 深度分销是企业直接渗透到零售终端，全面掌控零售网络的销售模式。
两个突出的特点：
– 一是将分销商由承销制改变为配送制，由利润报酬转为佣金报酬；
– 二是扩大了企业对通路管理的幅度，由过去仅注重管理分销商这一层面
延伸到零售终端的管理，承担起终端开发与终端促销的职责。
市场执行方案---渠道运作模式
市场执行方案---渠道运作模式
盘中盘模式
终端商
用户
终端商
用户
分销商
终端商
用户
终端商
用户
总经销
终端商
用户
终端商
用户
分销商 终端商
用户
终端商
用户
分销商
终端商
用户
终端商
用户
分销商
大 盘
小
盘
特点：小盘带动大盘。
1、通过重点渠道的热销吸引分销商主动进货；
2、启动初期关键指标不是铺货率，而是核心终端的动销质量
优点：
1、减少市场投入风险
2、通过核心终端的消费意见领袖的口碑和信息流带动大盘
• 优点：
– 产品的快速分销
– 产品覆盖率提高
– 消费者的需求满足
– 价格体系的稳定
– 品牌的价值提高
厂家 经销商
分销商1
分销商2
汽修厂
快修店
零售店
4S店
用户
分销人员
重点终端
• 特点：
–加强了对分销商的控制；
–突出了重点终端的作用；
–销售队伍的适当增加
市场执行方案---渠道运作模式
直分销模式
1、以河北为根据地，以石家庄、邢台、邯郸、保定为重点市
场，其中石家庄作为核心市场。这是公司的根据地，也是公司的实
验田。对这一市场，务必是重金投入，为公司树品牌，立形象。
2、对于石家庄市场，城区及城郊应该采用直销模式（终端直
供），全面占领终端市场；对于石家庄所属离市区较远的县，采取
直分销模式，设县级分销，直控终端，保证终端铺货率。
3、对于邢台、邯郸、保定，采取县级分销，直控终端。
4、对于河北省其它市场，可以开发地级经销商，同时采取直
分销的模式，经销商对市区及周边进行终端直销，对较远的郊县进
行分销。而公司派驻销售人员，对终端客户进行分销管理。
5、对于后期开发的其它省区市场，也采取河北省市场的做法，
地级代理，县级分销，直控终端。
市场执行方案---重点市场渠道策略
分销模式的选择
市场执行方案---重点市场渠道策略
1、除河北省外，每省选一个地区打造样板市场，另选两个地区
作重点市场。对于样板市场，覆盖70%的县级终端，对于重点市场，
覆盖50%的县级终端，其他地区，至少也要打造3个重点县。
2、支持经销商在重点市场进行品牌推广及形象建设，公司按比
例进行费用支持。包括重点终端铺货、特渠建设、广告投放、促销
品支持、招商会议、装修支持、促销活动等。
3、公司切入重点市场，应以终端建设为主，采用盘中盘模式，
派出20人左右的突击队，营造声势，快速在重点终端铺货，开展市
场推广和促销活动，配合路演，树立形象，扩大影响，促进产品动
销，以点带面，以利于二次招商及终商上货。
4、关于市场推广，除了常规的广告外，还可采取人海战术进行
地面推广，派驻推广队伍，在所有渠道和终端进行高频率、多纬度
的宣传工作，拉近品牌与终端的距离，提高终端铺货率。
5、对于重点市场，如果经销商的开发难度太大，可选择与经销
商联营，或是并购经销商。
重点市场策略
市场执行方案---操作要点
操作要点
一、调研与策划：面对现在复杂的市场竞争环境，以公司现有的市场力量，
仅凭经验是难以让公司走出困境的。一个好的品牌战略，需要大量的数据作支
撑，为此，公司应与一家资深的咨询公司合作，由其为公司的战略规划提供支
持，确保品牌战略的有效实施。
二、资源整合：既然要做品牌，就要舍得投入广告。同时要注重将各类广
告及产品包装和终端形象统一起来，营造一个品牌环境，建立一个从线上广告
到线下终端，连续一致的品牌形象。
三、样板市场建立：由于公司至今没有一个拿得出手的核心市场，所以，
在进行全渠道整合前，首先要建立一个样板市场。一方面可以通过样板市场验
证相关的市场方案，同时还可以在样板市场进行人员培训，打造经验丰富的市
场团队，为后期的工作储备人才。
四、最关键的一点，公司要发展，就要放弃，放弃不必要的品牌，放弃不
必要的市场，放弃不必要的投资，只有集中力量于一个品牌的建设，方能在市
场竞争中生存。
第六章：销售组织方案
销售组织方案---部门目标
一、部门目标
1. 建立和完善以终端管理为导向的销售组织架构；
2. 使京都品牌在华北地区的终端覆盖率年均增长10%，最
终达到70%以上。
3. 建立京都形象店1００家、快保中心1００家。
销售组织方案---销售部门的构成
二、销售部门的构成
部门结构
销售部门的组织改革计划
1．对现有公司的销售队伍进行架构
调整；
2．对新的架构人员进行相应的培训；
3．对外招聘以补充不足的销售人员；
4．明确各销售架构中各级人员的职责、
重新定位；
5．与人事部门一起建立新的管理体制；
6．建立制定相应的激励机制；
7．组织相应的培训；
管理部（内勤）
销售部
重点客户部 培训部（客服）
终端主管 渠道主管开发主管
大区经理
销售组织方案---销售部门的职能
销售部的核心职能：
1．销售目标及销售计划的制定；
2、销售政策、营销方案的制定及执行；
3、销售组织建设；
4、市场开发及维护；
5、渠道与客户管理；
6、对市场信息的收集、整理；
销售部经理主要职责：
1、销售计划、销售政策、营销方案的制定；
2、销售人员的招募、培训、管理；
3、重点市场开发及重点客户管理；
4、销售进度的跟进及执行总结。
销售组织方案---现有销售渠道分析
现有销售渠道分析
a. 现在公司油品主要的销售是以经销商为主体的松散型
管理的模式；
b. 现有的销售网络中，经销商起了主导地位，不利于公
司根据市场客户的需求采取不同的市场推广策略；
c. 现有的网络，无法有效反馈市场信息及竞争对手的动
向，影响公司决策；
d. 品牌定位不明，渠道建设既不分品牌，也没有重点。
销售组织方案---销售渠道变革
销售渠道建立的步骤与方法
a. 按不同地区、不同的市场需求配置相应的销售人员；
（根据公司市场战略所确定的重点市场和非重点市场进行人员
搭配，非重点市场以中心市场为依托）
b. 对现有的经销商渠道进行统一规划、调整；
（可进行相应的增减，让销售人员有更多的权限）
c. 由销售人员通过对分销商和终端客户的管理，建立
起完整的销售网络资料库。
销售模式的转变
a. 改变一贯的渠道结构，建立直分销体系，将渠道重
心由经销商下沉到各个终端；
b. 构建直控终端体系，对连锁汽修店、大型汽运公司
等重点终端及客户直接管理；
c. 不追求客户规模，而应突出终端占有率，与控制终
端较多的经销商合作。
销售组织方案---销售管理模式
1、以市场为导向，通过销售人员对经销商
和分销商的管理，达到直控终端的目的，以指
导终端客户按公司要求开展促销和推广。
2、岗位配置：大区经理每省区一人，区域
经理每地级经销商一人，业务主管每地经销商
1—2人；推广队临时组建，20人左右。
区域经理
大区经理（省）
业务主管 分销商（县）
用户
经销商（市）
终端客户
3、岗位分工：大区经理主抓开发和重点市场。区域经理与经销商对接，负责分销
商开发和管理。业务主管与分销商对接，负责终端开发和管理；
4、减少人员流动，确保市场稳定，大区经理由总部派驻，区域经理和业务主管在
当地招聘。根据情况下，业务人员可与当地经销商联合办公，以加强控制力度。
5、区域经理每月回总部开会一次，业务主管每季度回总部开会一次。
6、在市场开发的前期，销售人员的薪酬为提成制，在市场开发完成后，销售人员
的薪酬为绩效制。
销售管理模式
销售组织方案---销售策略
三、核心策略
好的市场策略离不开销售组织的支持，同时结合企业的
有关现状，执行三大核心销售策略，主要包括：
1.下降销售重心
即：销售重心定义为销售终端和终端销售人员。
2.销售组织的行为规范化
即：建立销售流程、考核制度、奖励制度等。
3.建立客户服务体系
即：建立客户服务部，对客户进行服务与管理。
销售组织方案---销售策略
核心策略的具体内容：
销售组织方案---销售策略
上述有关销售的三大策略，必须同市场策略结合在一起，相关的
市场策划在执行时，大部分依赖销售队伍，各销售大区，分别抽调精
干力量组成大区推广队伍，以配合市场部门的工作，提高市场方案的
执行力度。
第七章：战略规划的影响因素
1、咨询公司：当前市场竞争激烈，行业发展有许多不可控因素，如
果仅凭以往的经验进行市场决策，往往会影响最终结果。所以，
找一家有实力的咨询公司合作是非常有必要的。
2、投资：公司现在的状况，别不是资金充足用不完的时候。必须要
确定主业是什么，所有的资金就应该投向主业，确保主业的快速
发展。如果老是看见什么挣钱，就想投资什么，不但拖垮了主业，
还要承担极大的投资风险。如果认为主业难以发展了，就快刀斩
乱麻，迅速转向，将所有资金投入另一个行业。
3、预算：公司要发展，管理必须上正轨，建全计划与预算制度，无
论生产或是财务，均按照预算计划实施，严格执行。
4、管理：公司在管理中，对各职能岗位授权，不但能提高员工积极
性，同时也能降低决策风险。
战略规划的影响因素---投资与管理
企业投资与管理
1、企业形象：企业形象的建设就是多方面的了，但最直观的就是外
在形象了。其次，就是往企业和品牌上套光环，什么驰名商标啦，
国家级实验室啦，博士工作站啦，等等，只要想树形象，其实也
不难。
2、广告：虽然广告不是万能的，但没有广告是万万不能的，打广告
并非要上央视，可以结合市场情况，选择投入产出比较高的广告
策略，推动品牌的建设，增加公司的无形资产。
3、生产：产品质量是公司的命脉，先进的生产设备，优秀的技术人
员，领先的研发能力，虽然需要投入大量的资金，但可以提高生
产效率，降低生产成本，保证产品质量，增加品牌竞争力。同时，
分散的生产不如集中生产的效率高。当然，如果原料渠道不稳定，
产品质量也是不能保证的，所以，公司必须选择大型的原料供应
商。
战略规划的影响因素---形象建设
形象建设
1、品牌选择：公司在润滑油行业运作了十几年，也运作过好几个品牌，但
一直没有做大或做强一个品牌，主要原因是资源分散，品牌投入不足。
公司要发展，必须打造一个强势品牌。但现在公司正在运作的几个品牌
中，京都历史较久，但一直是低端形象；阿迪诺克市场开发容易，但存
在不确定因素；超能定位清晰，但一直没有做起来；中海海洋虽有一定
的量，但没有竞争力。所以，公司必须在这些品牌中选择一个作为主推，
在今后5年的时间里，集中所有资源对这个品牌进行打造。
2、品牌定位：无论选择哪一个品牌，公司都要有明确的定位，公司要做什
么，目标是什么，品牌的核心消费群体在哪里，这些明确了，还要给品
牌一个合理的价格定位。
3、市场：公司现在的状况是，什么地方有客户，就往什么地方开市场，这
种做法，没有重点，对公司的发展极为不利。所以，下一步，公司一定
要明确自己的核心市场在什么地方，选择一个区域市场，让自己成为这
个区域市场里的强者，让别的品牌难以进入，公司才能生存和发展。
战略规划的影响因素---品牌与市场
品牌与市场
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