目标管理与参与式管理
课 程 提 纲
1、目标管理的效用 8、目标管理之缺点与问题
2、目标管理的过程 9、参与式管理的意义
3、目标管理的基础 10、参与管理的目的
4、目标管理的方法与步骤 11、实施参与的方法
5、拟定目标的原则 12、参与式管理之实例
6、目标管理之实例 13、参与式管理之优点
7、目标管理之优点 14、参与式管理之缺点与问题
一、目标管理的效用
一）目标管理的意义
目标管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，简称MOB）是在根据某一指定期间内，各部门或所属单位的主管，认同对公司、部门和个人所制定的必须完成的工作、目标，从而所采取的一种管理方法。它是首先制定出一个成果目标，再而寻求改善达到这些目标的方法，因而策划开发这些方法的行动，以及检讨这些行动所达至的目标的成果。
二）参与设立目标
组织中各单位、附属单位，或部门的经理，不但应明白自己单位的目标，也要主动地参与这些目标的制定，并负起必要的责任。
三）目标管理的好处
1、它不用高级主管忙于每天日常的监督工作。
2、它使各部门经理的工作会变得更有意义和价值，因为他们获得适当的授权从而独立地担当工作，让高级主管门放开手做事。
四）组织分裂的原因
1、特定功能的部门经理过于发挥其自我，造成了整体组织发展的不平衡。
2、只对自己部门的工作感兴趣，并没有顾及组织中的其他部门。
3、员工对现况及公司的政策等的不满。
4、内部人员过多的划分地域界限。
五）自由发挥
在目标管理的制度之下，各部门经理比较自由地掌握自己部门的表现，这样，经理便能充分地处理份内的工作。他不但参与制定自己部门的目标，而且经过自己的同意之后，负起必要的责任。目标一旦设立之后，经理有权以自己认为最好的方式来完成所交付的工作，当然，必须顾及组织规则的整体结构。
六）促进团队合作
目标管理能够促进团队合作，因为每个人都明白自己部门的目标，也了解在工作上其他必须相互合作的部门及其目标。整个组织透过目标管理，内部成员的思想得以相互交流。
七）作为有效的训练
在目标管理和分权制度的组织之中，个人有机会表现自己的才干，在集权的组织里则很难有这些机会。
实行目标管理和分权制度可以让管理人员担任实际的工作，从中学习和体验，并负责相对的责任。如果只担任助理人员，无法培养他在有压力的情况下适当地做出决策的能力。事实上有效率的助理在自行担当工作之后，在许多情况下反而不能顺利完成。
八）对服务部门的意义
目标管理对服务部门格外重要，因为服务部门往往有只顾做自己所高兴做的工作的倾向，而不顾整个组织的目标。如果每一个部门都设定目标，便可以抑制这个倾向，全体员工就会朝着共同的目标而努力工作。
九）免危机管理或驱动管理的弊端
许多组织依照危机管理或驱动管理而工作，全部生产力集中在某一阶段的工作，而损害了其他的相关工作。驱动管理的先兆是一种没有预先策划的管理，只随突发事件所驱动而做出反应。组织没有确定目标，无法预期管理人员的工作。如果实行目标管理，预先周详地考虑事情，定能有效地防止以上的缺失。
十）建立必要的信任
信任员工是目标管理的基本要素。组织中，稽核人员的报告和其他控制资料，直接送给各部门经理，而不是送往总公司的高级主管的手中，这使各部门经理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的书信往返的拖延。
十一）减缩管理层
最高和最低的管理阶层之间的级层太多，会使基层主管感到气馁，因为他们必须花很长的时间，才有可能晋升到高阶层的职位。目标管理的制度需缩减管理阶层上下之间的不同级层，使各部门的主管在早期有较大的范围来发挥自己的才干和能力。
十二）量才而用
在目标管理的制度之下，让各部门管理人员担负必要的责任，能够藉此来评估他们的特质和能力，再根据个人能力可转调他到更能适当地发挥其能力的职位。
十三）最佳的激励作用
目标管理和部门自行控制的最大优点，是它能够激励管理人员竭尽所能地工作，而不只是得过且过。它使管理人员觉得像是在经营自己的组织。因此目标管理比传统主宰的管理制度，更能有效地完成工作。
二、目标管理的过程
三、目标管理的基础
1、任何一种目标管理方案都有三个基本要素
1）起点------界定目前情况。
2）完成预先订定标准。
3）认定的目标应该达成的时间。
这种制度根据的原则是，良好的管理关系着成效的达成，一位管理人员应该认同这种成效，并且承诺予以达成；因此每一个人都要同主管一起制定所要达成的成效，以便使得组织可以达成它的整体目标。
目标管理并不是一个新概念。事实上，它只不过是一种常识；许多能干的管理人员都在应用这项原则，只不过是没有称它为“目标管理”而已。然而很多管理人员却只致力于自己部门的目标，而不顾及公司的整体的目标，有时会产生背道而驰的现象。更有甚者，许多人根本就不知道自己正在致力的目标是什么；这种现象今天仍不时出现。
2、目标管理这个名词首先出现在彼得·杜鲁克于1955年所著的“管理实务”（THE PRACTICE OF MANAGEMENT）一书中。有关目标管理的推行，他在书中提出了三项要素：
1）一个企业的经营若要成功，所有管理人员的工作都必须向着该公司的目标。
2）管理人员应该设定自己的目标，并且要控制自己的未来。
3）“管理发展”基本上是在管理人员的上司指导之下的“自我发展”。
一直到了一九六零年中期，才发展出有效地执行杜鲁克这一学说的制度。管理学者，例如，奥迪欧尼（GEORGE ODIORNE），曾发展出各种的制度，以便能确认组织中各阶层的目标，并且推演出实施计划。汉伯（JOHN HUMBLE）发展出的目标管理制度，在英国大行其道。汉伯延伸杜鲁克的观念，将其发展为可以在英国应用的一种切合实际，和涵盖广泛的形式。
四、目标管理的方法与步骤
管理理论家和实务工作者对于采取何种方式来控制目标管理，虽然各有所见，然而其中却有一些共同之处。实施目标的方式，有下述的共同阶段：
1、组织的策略性和战略性计划
高层管理当局制定组织的各种目标，并且将其拟定为策略性计划（STRATEGIC PLAN）。将达成目标所必须采取的步骤列出纲要，就是战略性计划（TACTICAL PLAN）。
2、单位目标和改进计划
接着，将组织的整体目标传达给特定单位或部门的管理人员。除了将特定目标交托各单位去完成外，另外还有一份协助达成目标的改进计划。
3、个别管理人员的主要责任领域和改进计划
每为管理人员的工作都要被分析，从而定出“管理指导”（MANAGEMENT GUIDE）。这种指导要制定出当事人的主要责任领域（主要成效领域）所应达成的成效，以及采用何种手段来对进度进行监视和衡量。
当事人和他的主管对于“管理指导”中所列举的主要成效领域，应该针对它的短期目标而取得协议。这些目标应该在指定期间内达成，此外也要制定一份工作改进计划。
4、个别检讨和控制
管理人员利用“管理指导”以及每一日与上司的面谈而执行其职责。管理人员除了日常与上司保持联系外，还要定期与上司做正式的面谈，报告工作进度。由于双方都会探求目标未能达成的原因，因此这种种面谈主要并不是对当事人提出检讨，而是检讨当事人的工作。它所要决定的是，必须采取何种行动来确保使一切工作顺利地进行。讨论各种困难，取得新目标的协议，也会确认为了个人发展所必须采取的训练。这种检讨有助于评鉴目前的绩效标准，以及评鉴当事人晋升的潜力，或调职的可行性。
这种面谈过程，通常最后都会拟出下一期新的行动计划。无论对个别管理人员和整个组织来说，控制和检讨的过程都要持续进行。高层管理当局会检讨达成目标的进度，并且每年至少把长期计划更新一次。因此这是一种循环性的周期，以便确保使组织的政策能合乎时宜，并且也得到全力的执行。
目标管理可以由外面的管理顾问，也可以由内部受过这方面训练的人来推动。这种顾问可以协助高层管理人员把目标澄清，并且确保使这些目标得到其他管理人员的了解。他们协助各个职位的当事人和他的上司，对于主要的责任领域、绩效水准，以及对于有关的控制等，取得一致的了解。他们还可以对有关改进的各种事宜提出看法。
五、拟定目标的原则
拟定目标时应考虑之处是：不论为总目标、分目标、个人目标，在拟定时均需考虑下列各点：
1、目标的内涵应合理简明：目标的内涵要较为广泛而简明，如“增加营业额百分之十”为可行的总目标，所以各级主管及员工之所想所为，都应以此目标为对象，并要分出时间来发展对完成总目标的具体构想。
2、目标应该代表着此一期间的任务：不重要的工作，不能构成对完成任务有成败影响的工作，不必订立为目标，以节省人力与时间。
3、目标要能实现：不能实现的目标不要订立，否则会既枉费人力又毫无所成。
4、目标需明确表示出工作项目、衡量期间及衡量的方法：完成目标必须做哪些工作，应予以列举；实有工作成果与预期工作成果在何时比较，应予以明确；用何种方法来衡量，亦应事先规定；如此，目标管理才不致落空。
六、目标管理实例
西蒙工程达利公司（SIMON ENGINEERING DUDLEY，LTD）是西蒙工程公司百分之百拥有的子公司。达利公司雇有三百名员工，从事各种消防设施的设计、制造和服务业务。
目标管理是在一家国际顾问公司的建议下，于一九六八年引入的；这家顾问公司最初是替母公司进行公司规划。有一位顾问被指派担任这一任务；目标管理方案在开始实行的第一阶段中，所有高层和中层管理人员都准备了一份“管理指导”，并且也按照目标管理的方法来执行。
1、目标管理引入不久，就出现了一些困难和问题
1）目标管理过于以“人事”为导向；也就是倾向于管理评鉴和发展。
2）整套制度先是从底层引入，并没有先把整个公司的各个目标拟定出来。
3）目标管理引入的时机不对；在引入之后第四个月，总经理更换------这造成更多的问题。
4）有关的管理人员对于这种制度并不热衷。
5）最先拟定的“管理指导”和行动计划草案，与公司整体的目标不一致。
2、从上述问题所得到的教训是
1）目标管理必须被视为一种“管理风格”（MANAGEMENT STYLE）来应用；这种风格是动态的，有适应力的，并且可以激励管理人员去为公司目标的实现而努力。
2）必须制定公司的目标，并且要从董事会阶层往下推行目标管理，而非从生产现场开始往上推行。
3）目标管理必须透过参与和了解来推动，不能将之用为一种管理评鉴武器，而靠“威吓”来推行。
4）推行目标管理的成功，要靠所有董事和管理人员的热诚合作。
有了这些教训之后，该公司再从头做起，它采用汉伯的目标管理方法，但是将之调整为适合于公司的作业情况，以及适合自身管理风格的方式。该公司相信，推行目标管理所引用的“语言”，一定要被管理团队所了解。
这一次，管理团队集体参与公司目标的决定，以及拟定一份为期五年的策略性计划，这套计划是在六个大标题之下撰拟的：一般性策略、获利、行销、革新、生产和人力资源，然后再剖解为这六个领域“计量的单位”（QUANTIFIABLE SECTIONS），以便将来能够对其加以衡量和控制。这些目标都登录在一本“黄皮书”内，每位管理人员都知道自己和公司应该何去何从。
下一阶段是在公司目标的架构内，撰拟每一个别的“管理指导”和行动计划。这可以使当事人能够认清其主要责任领域，定出完成工作的绩效标准，并且也提供了简单而又正确的绩效衡量手段。
所有的董事和部门主管都拥有一份公司的目标、策略性计划，和战略性计划的副本。在这种情况下，每一位管理人员都应该能订立自己的主要任务，制定绩效标准，以及建议衡量成效的方法。这一切都是在目标管理顾问的协助下完成的。
在撰拟“管理指导”和行动计划时，发生了一些困难，有些过于繁琐或不够详细，而大多数都是在目标的设定方面过于乐观，他们认为计划最好简化一些。
目标管理的推行由一年八次的管理会议和一季一次的董事会来监视，进度要按公司的目标来检核；策略性和战略性计划，行动计划，以及“管理指导”，都可以在必要时修改。
3、管理人员觉得目标管理给公司带来的好处有
1）它带来一种适合公司的管理风格，并且使得管理阶层能够参加为达成所需成效的各种营运活动。
2）他替一种动态的，和有适应力的领导风格，提供了一个架构。
3）目标管理可以用来作为达成成长和利润的一种手段----它本身并非目的，而目的又不是管理评鉴和发展；这二者只不过是目标管理的副产品。
4）这种制度替所有参与者提供了一种“在职”训练。
5）它有助于改善沟通。
七、目标管理之优点
1、它会促使高层澄清公司的目标。这本身可以引出政策的修订，管理之努力方向的调整，重复职位的剔除，以及生产力的提高。它是鼓励长程规划，而非短期性做法的有效方式。
2、它能促使各阶层管理人员提出有价值的改进建议。
3、它使得每位管理人员可以明确地知道自己应该完成的最重要的工作的领域和成效，它也提供了衡量进度的标准。
4、它对澄清部属的任务，提供了一种有效手段，并且有助于权利和职责的授出。
5、它有助于幕僚绩效的评鉴，并且以积极的方式去确认幕僚的需要。
6、透过更大幅度地参与公司的事务，以及设定自己的目标，它可以改善士气和工作精神。
7、它逼迫管理人员去思考达成绩效的计划，而非只是为了活动或为了工作而做规划。它能确认是否订立了切合实际的目标。
8、目标管理有一个重要的优点，就是可以确认组织的理想结构，以便使目标可以达成。
9、可以根据部门和个人的目标，而引入适当的训练和管理发展方案，这可以以较低的成本，而提供较佳的管理训练。
10、它有助于确认员工的潜力，从而可以构成可靠的接班计划（MANAGEMENT SUCCESSION PLAN）。
八、目标管理的缺点与问题
1、有些制度涉及过多的书面作业，必须极力避免的陷阱是，在开始推行目标管理制度的初期，不能把注意力过分放在制度的本身以及有关的书面工作上，而要放在与目标管理有关的目的和观念上。
2、目标管理可能会由于推行不当，而被视为一种“鬼名堂”；人们也许会“照章行事”，但是一点劲儿也没有。
3、由于涉及未来而充满着各种不可预知性，因此很难设定可以达成的和有意义的目标。最主要的问题是如何设定得合理而并非容易达成的目标；这种目标应该既不是遥不可及，又不是轻而易举就可以达成的目标；人们如果没有机会施展自己的各种能力，内心就会兴起挫折感。
4、目标管理会导致管理人员把过多的精力放在少数主要目标的设定和达成上，以致忽视本身的职位在其他方面所负责的工作，或是为了达成目标而不惜让公司遭受损失。
5、利用达成目标的程度来作为对管理行动的衡量标准，其最大的缺点是，一位管理人员可以因非己之过的错失而作为未达成目标的借口。评鉴可能会集中在“人”上面，而非绩效上面。
6、目标管理虽然是一种简单的制度，却不容易学会，也不会无师自通，这乃是因为很难规划出明确的终端目标。
7、为推行目标管理，公司必须努力地维持适当的环境；这可能要花上三年的时间才能取得管理当局的了解和认可。
8、目标管理推行失败的主要原因之一，是因为没有给目标设定者提供指导原则。目标设定者需要了解他们所要负责的最终成效，以及这种成效将对公司的目标有何贡献。
9、设定了目标之后，某人的目标可能跟另一个人的目标会有冲突，因此各种目标必须是相互关联和互助互济的。
10、目标不能由上司强加于部属身上，否则这种制度就不是真正的参与式。
11、应该避免含糊不清的目标，目标也应该能以“质”或“量”的方式加以验证，从而使管理人员可以在未来目标实现的过程时期中，知道自己是否达成了目标。
12、目标管理制度缺乏弹性，是一种潜伏性的危险。新的因素会使目标必须有所变更，否则就根本无法达成。
13、它不适用于检核和咨询管理人员，因为此类人员的上司对于部属的工作的状况需经常保持接触，备取充足资料，而不能与之失去联系。
14、如果管理的发展只是根据绩效评鉴所得到的资料来进行，可能会忽略其他的因素而不能尽善尽美。
15、制度必须适合组织的情况；每位员工的支持是必要的，否则整个制度就会崩溃。
16、为了要执行评鉴，有必须要实施训练。
17、管理阶层可能会把目标管理视为控制部属的手段，因为部属这时不能再推诿责任，有时候也可能将其视为催促员工增加产量的一种书面制度。
18、它可能变得过于狭窄，而扼杀了主动精神；同时员工的干劲也可能会由此而低沉一段时间。
九、参与式管理的意义
参与式管理（PARTICIPATIVE MANAGEMENT）改变了管理人员与员工之间的传统关系，使得员工可以采用许多方式来增加对组织整体方向的影响力。这一观念在美国的发展亦相当缓慢。采用这一观念的某些计划和方式，使到员工的影响力大幅度地增加；有的则依然采用劳资传统对立式的运作，却披上“参与式管理”的美丽外衣；有些则受了这个名词的眩惑，而将之运用到集体谈判上。真正的参与式管理，则是将工人----管理人员----在组织内的关系重新加以界说，特别是使得工人能在组织的运作上，成为自然输入的一种因素。
在某些情形种，劳资委员会成功地推行了有效的参与方案。美国大部分公司虽然都设有劳资委员会，然而其中却只有小部分在组织哲学上有了转变。到目前为止，劳资委员会已经缓和了公司的代表和劳工领袖之间的紧张气氛，并且也增进了双方的了解。这本身当然是不值得追求的目标；但是距离参与式管理的制度化，仍有千里之遥。虽然如此，这种努力却可以使整个社会的气氛以及高阶层管理人员和劳工领袖之间的关系，得到了充分的改善，从而使参与式管理方案可以得到逐渐的建立。
有些欧洲公司所发展的参与式管理方案，美国公司可能会认为是违背常理的；然而这些方案却显示出积极的效果。有些试验包括将工人代表置入董事会之内；这种“监督董事会”（SUPERVISORY BOARD）是由工人代表，甚至社区代表组成，他们有权监督传统性的董事会的运作，以及根据内部股权的分配来监视整个公司的员工所有权。
我们现在是根据众所周知的美国劳资互动关系，来讨论参与式管理。在美国，一般都是组成员工团体，然后征集员工的意见和要求，将其转达给高层管理当局，以便列入组织的规划和方向中。组成这种员工团体的目的，不是要形成一个与管理当局对抗的权力团体，而是要通过一个共同立场来反映员工的想法。
十、参与管理的目的
1、发挥员工的潜力：员工的潜力，在工作上通常都没有得到充分的发挥，其原因之一是所在工作范围狭窄，使员工的潜能无从发挥；原因之二是员工未获得应有的重视，以致不愿发挥其潜力；不论什么原因，都属于浪费人力。而员工参与管理后，其工作范围扩大，其潜力发挥的机会增加；同时因为参与了管理，员工感到自己获得了当局的重视，因而亦愿意发挥其才能，以期对组织能作出更多的贡献。
2、增进心理满足：当一个人受到了别人的重视时，会感到自己处在一个重要的地位。当自己感到在工作上有贡献有成就时，精神上就会获得无限的欣慰，心理上就有了满足感和成就感。让员工参与管理事务，可使员工的心理获得满足。
3、提高工作效率：由于员工的潜力获得了发挥，心理得到了满足，他自然会力尽所能地工作，进而提高工作效率，增加产量，提高产品质量。
十一、实施参与的方法
实施参与的方法有很多，有些较为正式，有些则属非正式，这里选择其主要的几种简叙如下：
1、定期汇报或会议
定期汇报通常为每日举行，如早晨汇报每日举行一次，部门会议或全厂汇报每周举行一次，主管汇报每六个月举行一次，经常举行的汇报，多数都不需具备一定的议程，每周或每六个月或每年举行一次的汇报，则要事先安排好议程。与会人员应由高层管理当局或主管单位指定。未有议程的汇报，参加人员应提供广泛的意见；定有议程的会议，与会者可以就所定的主题尽情地发表意见。每个会议或汇报，都应做出有成效的决议。
2、工厂会议
它是检讨研究工作效率的增进，改善工厂与工人之间的关系并调解其纠纷，协助团体协约，劳动契约及工厂规则的实行，协商延长工作时间的办法，改进厂内安全与卫生设施，建议工厂或工场的改良，策划工人福利等。有了工厂会议，可促进互相了解，增进双方利益及消除革新阻力。
3、研讨会
各组织为研讨某个大问题的处理政策、原则与办法，通常是以筹办研讨会来邀请或指定专家学者们以及有关人员参加，就某个重大问题作深入的研讨，从而提出处理问题的政策、原则及办法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表意见，仍可使其心理上具有因受到重视而达到满足的感觉。
4、咨询或顾问委员会
规模大、业务繁忙的组织，常设有类似咨询或顾问之类的委员会，聘请专家学者或有关人员为咨询或顾问，受聘的咨询或顾问也得随时向组织首长提供建议以作参考。此种咨询或顾问委员会及前述之研讨会，参与人员不但包括本组织的员工，并且应该包括社会人士及学者专家。
5、举行座谈会及交谊会
座谈会及交谊会的举行，其目的是实行非正式的参与。有时正式的参与因过于形式化及员工提意见时或许会有所顾忌，其效果未必很理想，因此各组织经常通过非正式的座谈会或交谊会来鼓励员工参与。座谈会的举行，有时事先约定座谈问题的范围，有时却不指定问题的范围，任由参加人员提出各种看法；至于交谊会则更无一定范围的主题，参加人员可任意交谈，也无记录必要。此种座谈会或交谊会，因为不拘形式，参加人员也比较多，更不会采取心理防卫，场面较为轻松，发言亦较自然，在无所顾虑的情况下，很可能会提出极有价值的意见。
6、运用民主的领导方式
主管人员若想让属下有充分的参与机会，则在领导方式上，应尽量采取民主的领导方式，以增加主管与属员的交谈机会，强化主管与属员间的人际关系，增加属员对组织的贡献。
关于此，有人会有顾虑，扩大到员工也参与管理后，是否会有损主管的职权？所谓主管职权，最重要的是决策权。其实，在做出决策过程中，有搜集资料，研拟政策，互相讨论，做出决策等步骤，而员工参与管理，主要为前三个过程，即先由员工提出意见，同员工研拟政策，再由员工参与讨论。如果最后的决定权仍操纵在主管之手，则员工的参与并不会损害主管的职权，相反的可使决策研究更为透彻，更为完善，更易取得员工的支持，因而更会增加员工对主管的信心，及加强了主管对部属的领导。
十二、参与式管理的实例
坐落于田纳西州布里发镇的哈曼国际工业公司（Harman International Industries）的汽车部，劳资双方前所未有的合作和积极的互动关系，是非常值得讨论的实例之一。
从一九七三年开始，哈曼公司就与联合汽车工会在当地的支会密切合作，他们订立了一个方案，其目的是改善工作及生活的条件和提高该公司主要产品----汽车后视镜的生产力。
工会领袖和管理人员之间的合作精神的改善，及各阶层员工对公司所提出的建设性意见和这些意见的积极回馈，使公司各方面的运作都有了显著的改观。据该公司董事长哈曼博士说，这一方案达成的成就有：
1、单个劳工每天的生产力从132元升到165元。
2、缺勤和人事流动率大幅度下降。
3、工人愿意对自己工作的质量负责。
4、售价由于竞争而下降，利润水准却仍能维持。
5、可以分享由于成本降低而获取的利益。
6、工会参与重大投票案的准备工作。
7、使公司成为一个学校，员工不但可以磨练与工作有关的技能，而且也可培养与工作并无直接关系的其他兴趣。
十三、参与式管理的优点
允许员工在有关自己工作和福利方面的事情有发言权，常常可以戏剧性地改善整个组织的气氛。员工因为对于整个作业方式有发言权而产生个人的重要感、参与感和效率感，不但能导致他们产生对组织的献身意识，而且也能使他们渴望组织得到成功。在美国企业中，员工对自己的组织感到骄傲的虽然并不多见，但是参与式管理确实可以产生这种感觉。这种积极性的态度，可以阻止或扭转由于劳资对立而产生的消极性效果；参与式管理甚至可以协助劳工集体的谈判过程的进行。
参与式管理的优点是：
1、改善员工的士气。
2、组织中上下之间的沟通会更有效率。
3、问题可以早些发现和及时采取行动。
4、工人的满足感和生产力可以同时得到改进。
5、员工和管理人员之间会更加信任。
6、旷工和人事流动率可以降低。
7、管理阶层更愿意制定对员工有利的措施。
8、员工对于各种管理计划和行动会更加支持。
9、在有工会的组织中，劳资关系可以改善。
10、由于各种作业更有效率，公司的竞争地位可以增强。
十四、参与式管理的缺点与问题
参与式管理的缺点大都是由于执行不当而引起的，例如：
1、管理人员会觉得失去对各种作业的控制。
2、员工在初期阶段会无所适从，尤其是当改变来得太突然时。
3、工会领袖如果怀疑自己的影响力会因此下降，就会加以反对。
4、有些工会领袖可能因此而宁愿与高层管理当局维持僵硬的敌对关系，借此来避免对作业效能担负任何责任。
5、如果因为管理当局缺乏诚意或不肯全力支持，则参与式管理不但会造成混乱局面，而且会被认为是用来削弱工会影响力的手段。
6、管理人员如果缺乏解力人际关系的能力，再加上没有让重要的员工参加拟定参与式管理方案，亦会造成混乱的局面。
PAGE
PAGE 1
