1、专心听讲（请手机 “收声”）。
2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。
3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。
4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，
但须保持安静）。
5、拒绝干扰（非紧急情况下，
请勿接受干扰）。
6、禁止在课室内吸烟。
心态决定一切，细节决定成败
温
馨
提
示
迅兴教育
课程大纲
模块一、 班组长的角色认知
模块二、 有效沟通与现场人际管理
模块三、 现场6S与目视化管理
模块四、 有效发掘及解决问题
模块五、 设备管理与质量控制
模块六、 效率和成本改善技巧
模块一 班组长的角色认知
◆班组长的地位和使命
◆班组长的重要作用
◆班组长的素质要求
◆角色的自我认知
班组定义：
为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操
作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工
作集体。
班组的重要性:
企业生产经营活动的基本单元
班组管理是企业管理的基础
班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
班组长定义：
是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作
结果负责的人。
(班组员工是企业产品和服务的直接提供者）
班组长的定义
班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和作
业。
◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量
地积极生产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。
◆ 作业层就是指班组的员工
2）班组长的地位
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 )
◆最基层组织负责人(细胞核)
◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
经营者
管理层
一般 员工 层
投 资者
执行层
企业的层次
怎样理解 班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务
●确保并提高产品（工作）质量
●确保并提高生产效率
●降低成本
●防止工伤和重大事故的发生
§ 生产(工作)指挥者作用
§ 管理组织者的作用
§ 团队领导者的作用
§ 关系协调者的作用
概括为：
负责具体作业的执行能否完成及完成好坏
怎样看待班组长的作用
班组长要代表三个立场
班组长扮演的三大角色
班组长必须具有的五大能力
班组长角色的自我认知
班组长要代表三个立场
对下代表经营者的立场
对上代表生产者的立场
对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上
级的辅助人员的立场。
班组长扮演的几大角色
领导者--team leader
联络者--各个部门之间、内外的联络人
F信息类角色
监听者--被动或主动接受大道或小道消息
传播者--传播各种消息（正式的和非正式的）
发言人--代表员工、部门或公司发言
F决策类角色
对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题（facilitator)
资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源
谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉
＊人际关系类角色
“铁匠”的身板
俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然
是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就
要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得
硬。
班组长要具备“五匠”素质
“木匠”的尺度
常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和
组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠
那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让
全体组员心悦诚服。
“瓦匠”的慧眼
班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使
每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手
篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。
其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口
”的巧手，把全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神
班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献
精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精
神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班
组就不会没有凝聚力。
日常紧要
事项管理
职 责
教育训练
工作改善 人际关系
班组长的职责
如何对自己角色的规范、
权利和义务准确的把握
解决问题, 雷厉风行
对待工作, 精益求精
抓住核心, 讲究实效
勇于开拓, 敢于创新
掌守准则, 身为表率
班组长管什么？
对象：人、财、物、设备、生产任务
（生产任务：产量、质量、交付期）
要达成的目标：
确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、
加强班组建设
班组长的责任与工作要项
企业
利润
配合上司配合上司
指导指导
部属部属
协助协助
同事同事
现场班组长工作的金科玉律
亲临现场
了解状况
维持现状
发觉真正问题所在并将其排除
标准化，以防止再次发生错误
沟通助你成功
Communication to Win
模块二 有效沟通与现场人际管理
◆沟通的定义
◆良好沟通的要点
◆沟通策略的分析应用
◆员工心目中的领导
为了设定的目标，把信息，
思想和情感在个人或群体间传
递，并达成共同协议的过程。
沟通的定义
——管理者最重要的工作
就是沟通
传送者 接受者
信 息
反 馈
沟通是双向的
传送者与接受者的角色不断相互转换
沟通定律
（ ） 你在说什么
（ ） 你是怎么说的
（ ） 你的身体语言
苏格拉底说
上帝赋予我们一张嘴巴 ，两只耳朵，也就是
让我们—多听少说
听也有陷阱
个人主观投射
急于评价和反应
忽视非语言的含义
听
问
封闭式问题 开放式问题
会议结束了吗？
你喜欢你的工作吗？
你还有问题吗？
你有什么问题？
你喜欢你的工作的
哪些方面？
会议是如何结束的？
问题的类型
说
自己喋喋不休，对他人置若罔闻。
过分使用“我”或者“我的”之类的词
语。
随意打断对方的谈话。
“
三
重
唱
”
又
开
始
了
。
这样说话招人烦
上下级之间的差异
1出发点的差异
2评价的差异
3表达的差异
4信息的差异
如何向上汇报
汇报应注意的要点
1客观、准确、简明扼要的陈述事实
2针对原目标和计划
3从上司的角度看问题
4尊重上司的评价，不要争论
5补充事实
水平沟通的障碍的解决办法
水平沟通
积极沟通方式的特征：
坚持自己权利和职责的同时，
又能够尊重别人的权利和职责
水平沟通障碍产生的原因
•觉得自己最重要
•失去了权利的强制性
•人性的弱点
•利益的冲突
退缩方式
侵略方式
积极沟通方式
1
2
3
4
良好沟通的要点
坚持
原则
开诚
布公
承认他人
的观点
主动
上司对待下属的方式
1批评的方式
2命令的方式
如何向下属推销建议
如何向下属推销建议
FAB
F---feature 特色\特性
A---and 和
B---beaefit 利益
沟通策略的分析运用
当下自我的心态
P---教导概念（父母）
A---思考概念（成人）
C---求知概念（儿童）
PAC理论－－－
三种状态
P---教导概念（父母）
我告诉你…..
我敢肯定，你不能成功…（价值判断）
你真笨…（评价）
你有何了不起（藐视）
我奉劝你…
我爸都这么说,…（教诲）
我命令你…
我警告你…
A---思考概念（成人）
我觉得…
我建议…
这样会更加不利…
客观地说…
我们想办法…
我认为…
C---求知概念（儿童）
真漂亮…
好好玩….
真烦人…
为什么她工资高,而我就这么点.
我爱怎么做就怎么做
你可管不着…
1、员工心中对上级的十个期望
1）员工的利益永远是第一
2）正人先正已
3）说到就要做到
4）为员工承担责任（这是我的错）
5）真正的尊重员工
6）及时指导
7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道)
8）关心部下(企业是家庭/做事先做人)
9）目标明确(好与不好的标准)
10）需要荣誉(正激励)
（铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚）
2．适合班组长的有效领导方式
精细化管理
亲情化管理
走动式管理
讲耐心、忌粗暴
讲道理、给方法
3．认识和修正自己的领导类型和风格
改变从现在开始(奥巴马）
改变从细微处开始
改变需持之以恒
CHANGE
模块三
现场6S
与目视化管理
夯实现场管理基础
6S是什么?
6S生产现场管理
一、整理（一、整理（SeiriSeiri））
二、整顿（二、整顿（SeitonSeiton））
三、清扫（三、清扫（SeisoSeiso））
四、清洁（四、清洁（SeiketsuSeiketsu））
五、修养（五、修养（ShitsukeShitsuke
六、安全（六、安全（safety)safety)
良好的生产环境维持：5S
5S生产现场管理：整理（分类）
将未来30天内用不着的移出现场
三现主义：现场、现况、现状
良好的生产环境维持：5S
5S生产现场管理：整顿（定位）
现场超量在制品，必须送回前制程
以颜色识别标示，便于使用者辨识
良好的生产环境维持：5S
5S生产现场管理：清扫（刷洗）
工作环境打扫干净
清扫时一起检查机器、环境状况
良好的生产环境维持：5S
5S生产现场管理：清洁（制度）
工作环境的清洁维持
全员参与
良好的生产环境维持：5S
5S生产现场管理：教养（标准）
让员工产生自律行为
维护持续的执行、培训
目视化控制
前方1公里急转
弯，请慢速行驶，
方向盘向右转
全面可视化管理
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：人 员 Manpower
作业员技术水平
作业员工作士气
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：机 器 Machines
如何正常操作机器
是否有定期保养作业流程
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：材 料 Materials
物料作业是否能掌握
物料储存是否明确标示
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：方 法 Methods
督导作业工作方式正确否
作业流程是否标准化
现场管理实务：目视管理
目视管理的5M：测 量 Measurements
检查制程是否正常运转
品质改善目标是否达成
工安问题是否零失误
模块四
有效发掘
及解决问题
什么是问题
当事物现状与标准状况或或人们预期的状态
有了差距时，我们就说我们遇到问题。
问题就是差距！
问题=标准-现状
今日的问题，是昨日的行动所造成；
所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。
问题处理四步法
1.掌握事实
2.慎思决定
3.采取措施
4.确认结果
善于发现异常
东西方工作问题挖掘与改善对比
西方式(5F法) 东方式(四步骤法)
FIND收集数据
FIUER过滤数据
FLQURE分析数据
FACE提出对策
FOLLOW跟催
找出真因
标本兼治
再发防止
标准化纳入日常管理体系
现场问题与管理
如何有效管理班组中的“刺头”？
1)活用员工的短处
A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处）
B、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家）
C、长短活用，存乎一心
D、遵守长短互换的用人规律
2）管理“野马”的招术
A、挖掘该员工的才能
B、直率地和员工讨论
C、调查调职的可能性
D、不可忽视团队压力
3）管理年轻气燥员工的招术
A、引导他们发挥干劲
B、少贬多褒/尊重
C、切忌滥用高压政策
D、善用员工的偶像崇拜
E、做督导、教练和顾问
4、应对老资格员工
A、发挥员工的优点
B、经常与员工谈话
C、向老员工学习，尊重老员工
D、离开部门后当长者对待
（对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”）
5、管理桀鷔不驯员工
A、运用适当的时机征服他
B、充分授权，重用他们
C、软硬兼施
模块五
设备管理
与质量控制
可动率设备可以有效运转
（有效产出）的时间
运转率(利用率)设备必要的有
效运转（有效产出）时间
可动率越高越好，理想为100%
1 设备的有效运转率管理
设备的安定
2 设备综合效率
负荷时间
运转时间
纯运转时间
价值运
转时间
（1）故障
（2）准备、调整
（3）空转、间歇
（4）速度低
（5）工序不良
（6）启动利用率
停止损失
性能损失
不良损失
设备的6大损失
作业时间
计划歇停、
管理损失
自己的设备自己守护（自主保全）
成为优秀的设备操作人员
具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油
遵守设备使用条件：日常保全
处理恢复能力
维护管理能力
发现异常能力
调节设备能力
习
惯
化
人 机
实现——事故为零、不良为零、故障为零、损失为零
Total Productive Maintenance
3 全面生产维护
产品品质变异的来源：
1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员
5、环境 6、管理因素
防止品质变异的关键要素：
1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化
4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、
完善的机器保养制度
品质的安定
模块六
效率和成本
改善技巧
创造价值和消除浪费
工人作业的实际内容:
1、有附加价值的作业
2、无附加价值的作业
3、浪费
常见现场的三大浪费:
1、库存时间上的浪费
2、搬运空间上的浪费
3、检查上的浪费
现场的七大浪费:
1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费
4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费
7、不良的浪费 8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费
通过降库存暴露问题
交货问题质量问题效率问题维修问题
库存水平
废料在制品 散漫
库存的认识
利润在哪里------省则赚的思想
价格 = 成本 + 利润
成本主义
“微利时代——赚一块钱看别人的脸色，省一块钱看自己的角色”
——富士康集团总裁 郭台铭
成本的认识
售价主义
利润主义
利润= 价格 - 成本
成本=价格-利润
优秀的班组长的条件
• 具有企业整体利益观
• 能肩负责任
• 关心部属，给与支持与激励
• 有效教导且重视部属能力成长
• 有系统思考力，懂得抓重点
• 能自我要求以身作则
• 面对挫折能奋战不懈
祝您成功！
学以致用,马上行动! ！
认识管理
管理要与时俱进
