汽车检测市场前景预测与可持续发展战略研究报告.pdf

下载

下载

¥46.4

¥58

下载

¥58

VIP价：¥46.4

汽车检测企业可持续发展战略研究报告 1 内容目录 第二章 2023-2028 年汽车检测市场前景及趋势预测 .................................................................................4 第一节 智能网联检测——强政策驱动的行业 ....................................................................................4 一、智能网联商用化体系建设进入关键阶段 ..............................................................................4 二、具备了权威的智能网联汽车测试评价准则 ..........................................................................4 三、智能网联汽车标准体系框架愈发完善 ..................................................................................5 四、政策准许自动驾驶汽车上路测试 ..........................................................................................5 五、最新《建设指南》出台，标准加速落地 ..............................................................................5 第二节 关注具备资质、经验、场地能力的第三方机构 ....................................................................5 一、政策趋向，第三方检测机构或承担检测职责 ......................................................................5 二、【资质+经验+场地】或为评价检测机构核心要素..............................................................6 三、资质：全面授权的质检机构最具优势 ..................................................................................6 四、经验：两家头部检测机构具备汽车指数评价能力 ..............................................................6 五、汽车指数评价：能力与经验的综合体现 ..............................................................................6 六、试验场：开展检测的必备基础，政策驱动从零到一 ..........................................................6 七、试验场：步入政策驱动到市场驱动的关键时期 ..................................................................6 第三节 行业空间：长坡厚雪，拥抱产业变局 ....................................................................................7 一、汽车检测行业空间测算框架 ..................................................................................................7 二、新车强检市场：需求+政策刺激空间扩容 ............................................................................7 三、研发检测市场：受益智能化趋势，增长动能更足 ..............................................................7 四、智能网联检测市场：方兴未艾，处于产业变革前夕 ..........................................................8 第四节 中国汽研 ....................................................................................................................................8 一、第三方汽车检测龙头公司 ......................................................................................................8 二、并入中国中检，实控人为国务院国资委 ..............................................................................8 三、基盘业务稳定增长，盈利中枢逐步提升 ..............................................................................9 第五节 中汽股份 ....................................................................................................................................9 一、依托中汽中心，汽车试验场行业龙头 ..................................................................................9 二、收入稳中有升，募投打开长期空间 ......................................................................................9 第六节 华依科技 ....................................................................................................................................9 一、动力总成检测优质标的，发力智能化 ..................................................................................9 二、股权结构清晰，股权激励绑定核心团队 ............................................................................10 三、检测设备与服务有机协同，利润有望触底反弹 ................................................................10 第三章 汽车检测企业可持续发展战略及建议..........................................................................................10 第一节 企业发展与企业可持续发展的关系 ......................................................................................10 一、企业增长与企业发展的关系 ................................................................................................10 二、企业发展与企业可持续发展的关系 ....................................................................................11 三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 ................................................................11 第二节 可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................12 一、创新可持续发展战略 ............................................................................................................13 二、文化持续发展战略 ................................................................................................................13 三、制度持续发展战略 ................................................................................................................13 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 2 四、核心竞争力可持续发展战略 ................................................................................................13 五、要素可持续发展战略 ............................................................................................................13 第三节 企业可持续发展战略核心内容 ..............................................................................................13 一、打造自身优势，获得发展动力 ............................................................................................13 二、可持续发展战略中的决策竞争力 ........................................................................................14 三、可持续发展战略中的员工竞争力 ........................................................................................14 四、可持续发展战略中的组织竞争力 ........................................................................................14 第四节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 ..............................................................14 一、创新是可持续发展的根本保证 ............................................................................................14 二、环境变化要求企业持续不断地创新 ....................................................................................15 三、“创新”可使企业基业长青.....................................................................................................16 四、自主创新是企业可持续发展的必由之路 ............................................................................16 五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 ........................................................................17 六、组织管理创新与技术创新缺一不可 ....................................................................................18 七、技术创新是可持续发展的主要途径 ....................................................................................19 第五节 2020-2025 年中国企业可持续发展战略................................................................................19 一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 ................................................................................19 二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 ............................................................................19 三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 ........................................................................20 四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 ........................................................................20 五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 ................................................................20 六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 ............................................................................21 第六节 科技创新型企业提升可持续发展能力的路径探析 ..............................................................21 一、影响科技创新型企业可持续发展能力的因素 ....................................................................21 （一）内部因素 ............................................................................................................................21 （二）外部因素 ............................................................................................................................21 二、基于财务角度科技创新型企业可持续发展能力的评价 ....................................................22 （一）基于资产负债表端的评价——无息负债与有息负债的相对比重 ................................22 （二）基于利润表端的评价 ........................................................................................................22 （三）基于现金流量表端的评价 ................................................................................................23 三、科技创新型企业可持续发展存在的主要障碍 ....................................................................24 （一）支撑科技创新型企业可持续发展的基础研究过分薄弱 ................................................24 （二）缺乏与科技创新型企业可持续发展相关的法律体系和政策体系 ................................25 （三）缺乏科技创新型企业可持续发展的文化环境与高端人才 ............................................25 （四）推进科技创新型企业可持续发展的科技创新资金的来源与投入严重不足 ................25 四、提升我国科技创新型企业可持续发展能力的对策 ............................................................26 （一）以国家意志夯实基础研究，助力科技创新型企业的可持续发展 ................................26 （二）完善科技创新的法律与政策体系，助力科技创新型企业的可持续发展 ....................26 （三）建立容忍失败的文化环境，助力科技创新型企业的可持续发展 ................................26 （四）高度重视高端人才引进和培养，助力科技创新型企业的可持续发展 ........................27 （五）建立多渠道与多元化的科技创新投融资体系，助力科技创新型企业的可持续发展27 第七节 科技公司可持续发展下财务战略探讨 ..................................................................................27 一、可持续发展与财务战略相关概述 ........................................................................................28 （一）可持续发展与财务战略的基本内涵 ................................................................................28 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 3 （二）可持续发展与财务战略之间的关系 ................................................................................28 二、科技类公司财务战略的影响因素与特点分析 ....................................................................28 （一）筹资战略 ............................................................................................................................28 （二）投资战略 ............................................................................................................................29 （三）股利分配战略 ....................................................................................................................29 三、可持续发展理念下科技公司财务战略分析 ........................................................................29 （一）合理分析内外部环境 ........................................................................................................29 （二）准确界定财务战略目标 ....................................................................................................30 （三）基于预算实现融资规划与统筹 ........................................................................................30 （四）促进融资模式多元化发展 ................................................................................................31 （五）以投资收益确定投资项目 ................................................................................................31 （六）持续加大研发投入提高核心竞争优势 ............................................................................31 （七）结合实际情况设定股利分配战略 ....................................................................................32 第八节 案例：“专精特新”企业长效发展的良方...............................................................................33 一、“专精特新”的灵魂是创新.....................................................................................................33 二、提升自身品牌 ........................................................................................................................34 第四章 汽车检测企业《可持续发展战略》制定手册..............................................................................36 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................36 一、动员 ........................................................................................................................................36 二、组织 ........................................................................................................................................37 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................38 一、学习方案 ................................................................................................................................38 二、研究方案 ................................................................................................................................38 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................39 一、制定原则 ................................................................................................................................39 二、注意事项 ................................................................................................................................40 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................41 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................44 一、战略结构组成 ........................................................................................................................44 二、战略制定流程 ........................................................................................................................44 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................45 一、具体方案制定 ........................................................................................................................45 二、配套方案制定 ........................................................................................................................47 第五章 汽车检测企业《可持续发展战略》实施手册..............................................................................48 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................48 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................48 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................48 二、实施方案 ................................................................................................................................49 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................50 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................51 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................51 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................52 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................52 第一章 前言 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 4 可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展， 又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发 展目标和战略思想已被社会普遍接受。 同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命 7～8岁，中小企业平均 岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素 如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。 有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担 的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进， 及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性 造成的。 下面，我们先从汽车检测行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年汽车检测市场前景及趋势预测 第一节 智能网联检测——强政策驱动的行业 一、智能网联商用化体系建设进入关键阶段 我国智能网联汽车商用化体系建设迈入“黄金十年”。当前我们完成了体系的初步建设，处于体 系 从探索阶段迈入完善阶段的关键期。 二、具备了权威的智能网联汽车测试评价准则 目前主流的智能网联汽车测试评价准则是世界制造商组织（OICA）的专家提出的“多支柱法“， 即审核和认证--虚拟仿真测试--场地测试--道路测试构成的多级智能网联汽车测试体系，2022年 出台 的智能网联政策也提出”多支柱法“为智能网联评价体系的基础。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 5 三、智能网联汽车标准体系框架愈发完善 智能网联框架迭代，细化规范标准。2017年 SAC发布《国家车联网产业标准体系建设指南 （智能网 联汽车）》制定了智能网联汽车标准体系框架，并在 2022年与 2023年发布更新文件重 申建设智能网 联框架。与 2017版《建设指南》相比，最新版体系框架第二层级的通用规范部分细 化了“功能安 全”、“信息安全”、“功能评价”分类，新增“地图与定位”、“电磁兼容”分类，在第三层 级 新增 23个三级分类，整个框架趋于完善。 四、政策准许自动驾驶汽车上路测试 政策推动自动驾驶汽车上路测试，产业趋势加速。2018年工信部、公安部和交通运输部发布 《智能网联汽车道路测试管理规范（试行）》，【准许】 自动驾驶汽车上路测试和示范应用， 《规范》推出后三年内全国建设 16家智能网联汽车测试示范区；2021年 7月，工信部、公安部、 交通运输部联合发布《智能网联汽车道路测试与示范应用管理规范 （试行）》，较 2018版《规 范》细化异地申请与测试互认规则要求，增加载人载物示范应用等内容。2022年 11月，工信部、 公安部发布《关于开展智能网联汽车准入和上路通行试点工作的通知（征求 意见稿）》，对运营 主体、申请流程进一步规范化，产业趋势加速。 五、最新《建设指南》出台，标准加速落地 完备的智能网联法规体系构建“任重道远”，政策驱使加速落地。 2017年，工业和信息化部、 国家标准化管理委员会联合发布全球首个智能网联汽车标准体系—— 《国家车联网产业标准体系 建设指南（智能网联汽车）》；2022年各部门又修订出台了该政策修订 版的征求意见稿，尽管这 一版文件是经过四年验证修订的结果，尚有多项指标处于“预研中”； 2023年发布最新《建设指 南》，更强调加速标准体系建设和落地节奏。 第二节 关注具备资质、经验、场地能力的第三方机构 一、政策趋向，第三方检测机构或承担检测职责 政策趋向初见端倪，第三方检测机构或承担检测职责。2018年开始多个政策提出或倡导 第三 方机构肩负智能网联检测的职责。 《建设指南》提出将智能网联汽车“多支柱法”作为智能网联评 价体系的基础。多支柱 法的第一步就是具备“审核和认证”能力，更要求有资质、经验的机构承担 检测职责。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 6 二、【资质+经验+场地】或为评价检测机构核心要素 重点关注【资质+经验+场地】三大维度。根据多支柱法，智能网联检验要具备审核和认证--虚 拟仿 真测试--场地测试--道路测试多个流程，故我们认为【资质+经验+场地】将是衡量第三方检 验机构 的核心要素，核心考察指标或为【汽车指数评价】业务能力及【智能网联试验厂】场地质 量。 三、资质：全面授权的质检机构最具优势 全面授权的质检机构最先受益。准入壁垒高、资金投入大等行业特点决定了行业集中度较高， 我国 资质较全的汽车质检机构有 10家，其中仅六家机构具备政府主管部门全面授权检测资质（检 测范围 涵盖各类车型，具备工信部公告体系要求的全部检验检测能力，获得政府主管部门全面授 权的国家 级汽车检测机构），其中中汽中心和中国汽研的检测业务最为完备。 四、经验：两家头部检测机构具备汽车指数评价能力 六家全资质国家级检测机构中仅有中国汽研和中汽中心具备汽车指数评价能力。 聚焦到智能 网联领域，我们认为汽车指数评价业务至关重要，行业发展初期具备汽车指数评价能力 的机构往 往就具备了行业的“定价权”，而第三方检测龙头公司中国汽研和中汽中心早在多年前就 开始汽车 指数的建设，具备了相当的智能化评价能力和经验积累。 五、汽车指数评价：能力与经验的综合体现 拥有汽车指数评价能力意味着具备一套较为严谨的智能网联能力评价规程。 以较为基础的自 动驾驶能力 AEB/FCW测试为例，中汽中心的 CNACP和中国汽研的 IVSITA都形成 了一套较完整的评 价规程，其中规定了测试所需的环境条件、评价方式等细节，并持续迭代。 六、试验场：开展检测的必备基础，政策驱动从零到一 试验场的建设也是强政策驱动，政策推动智能网联试验场建设从零到一。 试验场即为开展汽 车检测的场地，作为重资产行业，产业发展的第一步往往需要强力的政策推动， 2018年后相关政 策出台频率和支持力度明显提升，如 2021年多项政策推出基本形成了规范的道路 测试规程，2022 年装备中心牵头发布《多场景集多引擎模拟仿真测试服务平台联合共建倡议》及 建设方案进一步 推动建设统一标准、科学合理、公平公正的智能网联汽车安全测评体系。 七、试验场：步入政策驱动到市场驱动的关键时期 根据产业规律，新产业从无到有的阶段往往通过政策驱动，随着投资回报率达到临界点或出现 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 7 产业 趋势变化后会转为市场驱动。目前该行业处于从政策驱动到市场驱动/商业模式验证的关键阶 段： 尚存的智能网联试验场地多为地方政府支持打造，如 2018年交通运输部认定的第一批自动驾 驶封闭 场地测试基地——北京通州基地，其运营主体为交通运输部公路科学研究院，该阶段智能 网联试验 场产业还处于“政策驱动产业”的阶段 。2021年后智能网联试验场建设进入市场驱动新阶 段。1）第三方检测机构开始发力，尤其是牌照资 质齐全的检测龙头中国汽研、中汽中心大力投入 智能网联试验场；2）北京作为智能网联发展领先 地区，2021年自动驾驶道路测试累计道路里程 391万公里，为 2018年数十倍，从行业发展节奏来看，自动驾驶产业从关键技术验证阶段进入到 商业模式验证阶段。 第三节 行业空间：长坡厚雪，拥抱产业变局 一、汽车检测行业空间测算框架 机动车检测可分为在用车检测和新车检测。新车检测市场规模受每年新车申请数量（受下游汽 车需 求影响）、单车检测价格（受政策、行业趋势影响）、汽车研发投入（受行业趋势影响）、 研发外 包率（受行业趋势影响）四大因素影响，受益于政策驱动和汽车行业变革加速，整体市场 扩容趋势 明显，根据我们的测算，新车检测市场规模达到百亿以上。 二、新车强检市场：需求+政策刺激空间扩容 行业增长趋势不改，百亿行业逐步扩容。根据我们统计的工信部每年公告的新车及变更/拓展 数 量（乘用车每年推出新车型近 2000款，商用车每年推出新车型近 20000款），乘单车检测价值 （乘用车新车强检单价在百万元以上，商用车新车价格数十万元，变更/拓展产品检测单价更 低），我们测算汽车强检市场规模突破百亿元，且有扩容趋势：需求端：自主车企逐步崛起的背景 下新车推出频率逐步提升，新车强检市场与新车型数量强相 关，总市场空间向上；新能源渗透率 逐步抬升，新能源车辆由于新增三电等系统的检测单车检 测价格相对更高，使得强检市场增长斜 率更加陡峭。 政策端：智能网联/新能源政策推动新车强检项目数量及检测价格提升，尤其是 L3 级别自动驾驶 法规有望落地，汽车智能化检测有望从非强检走向强检端，汽车强检市场迎来新一 波增量。 三、研发检测市场：受益智能化趋势，增长动能更足 研发检测需求受强制性检测直接影响。如果把强制性检测比作“考试”，那么研发检测就可以 当作车企为了通过强制性检测而在研发过程中所需要的提前检测，也即“测验”，故研发检测 市场 同样受强制性检测行业直接影响，趋势上看该市场比强制性检测市场更大，增速更快。 产业变革 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 8 加剧，行业研发投入增加+外包率提升推动市场扩容。电动化、智能化的行业背景下汽 车行业格局 迎来重塑，为了应对挑战各家车企研发投入显著增加，乘用车车企尤为明显。产业 变革期车企产 品迭代速度大大加快，出于效率和成本考虑越来越多的功能需要外包研发检测， 趋势来看研发检 测外包率呈现提升态势。 四、智能网联检测市场：方兴未艾，处于产业变革前夕 智能化+研发外包+智能网联检测强检化趋势（推测）推动该市场扩容。 目前我国智能网联检 测属于“研发检测”部分，即非强制检测，该领域的市场空间与车企智能 化配套数量（如传感器配 置个数）和不同层级自动驾驶渗透率有关，也与研发外包比例有关， 也与法规上对车辆智能网联 能力的要求有关。 产业变革前夕，智能网联检测有望从非强检市场转向强检。据我们统计，目前 市场上新能源车 型数量超过 500个，市面上目前仅有 20余款具备高级别自动驾驶能力的车型（以 特斯拉和具备激 光雷达的车型为主），渗透率提升空间巨大。目前以新势力为主的车企在自动驾 驶领域已有较 为深厚的积累，在产业趋势及 L3政策落地预期的催化下，我们认为智能网联检测或 在不远的未 来在强制性检测中有所体现，潜在市场空间巨大。 第四节 中国汽研 一、第三方汽车检测龙头公司 中国汽研为国内汽车测试评价及质量监督检验技术服务主要供应商。中国汽研成立于 1965 年，是我 国汽车行业国家级科技创新和公共技术服务机构，拥有国家燃气汽车工程技术研究中 心、汽车噪声 振动和安全技术国家重点实验室等一系列国家级平台，公司下属的国家机动车质量 监督检验中心 （重庆）是 6家获得政府主管部门全面授权的国家级质量监督检验机构之一，具备 完整的机动车测 试评价能力。2023年公司并入中国中检，有望充分发挥二者在检测行业的协同效 应。 二、并入中国中检，实控人为国务院国资委 国有企业，第一大股东为中国中检。2013年 1月 17日公司公告，因公司原控股股东通用技术 集团与 中国中检开展检验检测业务整合，通用技术集团及其一致行动人机械进出口集团、技术进 出口集 团将其共计持有的 %的股权无偿划转给中国中检持有，公司实际控制人仍为国务院国 资委。 股权变更后，中国汽研可充分利用中国中检在技术储备、客户资源、产能布局等方面的优 势，促 进公司业绩增长，与中国中检实现协同发展。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 9 三、基盘业务稳定增长，盈利中枢逐步提升 技术检测业务稳步增长，盈利中枢持续上移。除 2022年因工程车需求大幅萎缩导致装备制造 业务 收入大幅下滑影响公司业绩外，历年来公司营收&归母净利润均保持稳定增长。公司汽车技术 服务 业务占比不断上升，2022年占比高达 %，成为公司第一大业务，盈利能力整体稳中有 增。 第五节 中汽股份 一、依托中汽中心，汽车试验场行业龙头 中汽股份是我国主要的汽车试验场投资、运营、管理企业之一。公司主营业务为通过构建汽车 场地试验环境和试验场景，为汽车整车及零部件生产企业、汽车检测机构等客户提供场地试验 技 术服务。2022年 3月，中汽股份上市深交所，成为 A股汽车试验场领域第一股。 控股股东中汽中心——国内汽车检测龙头机构。中汽中心是国资委直属央企，是国内仅有的六 家全资质汽车检测认证机构之一，一直是中汽股份前五大客户之一。2021年，为避免同业竞争， 中汽股份将汽车检测业务转让给了中汽中心旗下的天津检验中心。 二、收入稳中有升，募投打开长期空间 收入回归增长通道，募投扩产打开成长空间。2020年后汽车行业回暖，剥离检测业务后公司 试 验场业务收入连年增长，2022年公司收入体量为 亿元，净利润为 亿元。公司所在行 业是 典型的重资产投入行业，2021年公司 IPO募投扩产，在建工程大幅增加，打开长期增长天花 板。 第六节 华依科技 一、动力总成检测优质标的，发力智能化 持续深耕测试领域，提前布局智能驾驶。公司成立于 1998年，主营动力总成测试相关业务， 曾 参与发动机冷试国家行业标准的起草，在该领域有相当话语权。近年来，公司紧跟汽车行业发 展趋势，推动公司业务电动化、智能化转型。目前公司新能源业务占比持续提升，智能驾驶关 键 零部件加速落地，解决客户从智驾设备到智驾服务、从动力总成测试到智能驾驶测试的一系 列需 求。目前公司的主要业务为动力总成测试服务，高精度惯导及动力总成智能测试设备。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 10 二、股权结构清晰，股权激励绑定核心团队 一致行动人合计持股 %，股权激励战略目标清晰。截至目前，公司实控人为励寅等三名 一 致行动人，合计持股 %。此外公司还针对 IMU业务核心成员共计 14人实施股权激励计 划， 对接下来 3年的营业收入、惯导产品订单量及惯导产品车型配套工作做出了要求，体现了发 展智 能化业务的决心。 三、检测设备与服务有机协同，利润有望触底反弹 收入稳步提升，高毛利测试服务业务贡献更大增量。受益于公司检测服务业务快速增长，公司 总收入规模稳步提升；出于 2021年公司上市产生较多期间费用，归母净利润略微承压。上市后 公 司大力发展检测服务业务，与原有测试设备业务产生有机协同，该业务盈利能力更强，有望 带动 公司利润重回增长通道。 第三章 汽车检测企业可持续发展战略及建议 第一节 企业发展与企业可持续发展的关系 随着 20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的 可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点， 但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地 理解企业可持续发展能力的深刻内涵。 一、企业增长与企业发展的关系 增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于 哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经 济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展 与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占 有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发 展了。利润最大化被当做企业的最终目标。 但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去 的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 11 见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企 业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增 长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内 化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。 由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概 念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展； 而只注重企业的增长，会 使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长 的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。 二、企业发展与企业可持续发展的关系 企业可持续发展是在企业发展的前提下强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西： 一是空间维度，要求企业当下能超越环境、资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自 身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础 上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展， 还要求企业明天也能够得以发展。他强调，发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考 虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业 超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的蜕变而持续、快速、健康的发展下去。 由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视 企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短 期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关 者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展 的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其 和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行 下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高 要求的发展。 三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 “能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、 力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的 任务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有 的独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生 产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 12 的一种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利 能力及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累 性学识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作 用，核心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现 有效的转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企 业变革与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续 发展。企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可 持续发展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的 基本条件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期 债务的情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现 可持续发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的 持续创新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持 续发展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的 冲破阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新 的技术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能 力是企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。 企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需 要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发 展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目 标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。 综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并 不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的 增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续 性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑， 那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。 第二节 可持续发展战略的基本类型与选择 企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体 系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有： 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 13 一、创新可持续发展战略 创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益 不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也 即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。 二、文化持续发展战略 文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业 发展是靠企业文化的主导。 三、制度持续发展战略 制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。 四、核心竞争力可持续发展战略 企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可 持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。 五、要素可持续发展战略 要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资 金、营销。 第三节 企业可持续发展战略核心内容 一、打造自身优势，获得发展动力 一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能 力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。 企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因素，面对外 部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本功，构建起 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 14 横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长的核心支 撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。 二、可持续发展战略中的决策竞争力 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有 这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频 失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 三、可持续发展战略中的员工竞争力 不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能 力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工 作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和 效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 四、可持续发展战略中的组织竞争力 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事 务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并 且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员 相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力 从何而来。 第四节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 当前，经济全球化竞争态势加剧，中国企业会不可避免地参与到激烈的市场竞争中去。受全球 经济危机影响，企业产品销售不畅，经济效益不佳，已成为制约中国经济发展的一个重要因素。形 成这种现状，主要原因在于企业创新力度不足，企业管理水平低下、生产方式落后、决策缺乏科学 性与前瞻性，产品性能低，不能适应市场需求。而要改变企业这种现状，做到科学管理，就必须进 行不断地“创新”。 一、创新是可持续发展的根本保证 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 15 中国可持续发展研究会创新与绿色发展专业委员会副主任委员、北京化工大学经济管理学院教 授王江表示，我国还处于工业化进程中，完成工业化过程并向后工业化过渡还有很长的一段路要 走。如何实现环境与发展的“双赢”，需要我们深入探索和实践。首先，根据我国“十三五”规 划，我国经济保持中高速增长的势头还要持续数年，对生态环境来说将是巨大的挑战；其次，我国 是发展中大国，经济总量已达到全球第二，但环境负荷总量（碳排放总量）也已是全球最大。随着 经济的增长，环境负荷总量还会有所增加。解决经济和环境二者矛盾的唯一途径是走可持续创新之 路。 吴金希指出，可持续发展要做到两手抓、两手都要硬：第一，要对经济生活中的高污染、高排 放、高消耗以及奢侈浪费等不合理生活方式实行严格的治理和约束限制；第二，要通过创新实现可 持续发展，创新是一条引领未来发展的根本之路，只有创新才能最终解决人与自然的矛盾，只有创 新才能促进产业转型升级，也只有创新才能促使人们从过去的重要素投入转向依靠人才和知识的高 质量发展之路。 吴金希表示，对于创新和高质量发展，党的十九大已经为我们指明了道路，报告认为我国经济 已由“高速增长阶段转向高质量发展阶段”，未来我们要“转变发展方式、优化经济结构、转换增 长动力，建设现代化经济体系”，更要“坚持质量第一，效益优先，推动经济发展质量变革、效率 变革、动力变革，提高全要素生产率。” 因此，创新驱动和绿色低碳发展是我国经济转型升级、产业迈向中高端，最终促进我国经济社 会可持续发展的根本出路。它是一个问题的两个方面：一方面，绿色低碳可持续发展必须依赖创新 驱动；另一方面，创新驱动发展必须围绕绿色低碳方向展开。 二、环境变化要求企业持续不断地创新 市场经济时代，社会生产力的极大提高，绝大多数商品都供大于求，企业面对的是充满激烈竞 争的市场，在某些行业，甚至出现了企业间产品的“恶性竞争”局面。另外，特别是目前在世界经 济一体化进程不断加快的情况下，企业间的竞争，已是跨地区、跨国界、跨行业的竞争，竞争方式 也从原先以价格竞争为主要手段，逐渐转变为技术竞争、品牌竞争、市场竞争、服务竞争相互配合 而形成的综合实力的竞争。企业要想在竞争中取胜，唯一的选择就是不断地进行技术和产品创新， 生产出适销对路的产品；积极地进行工艺创新，以降低生产成本和价格；多渠道地进行市场营销创 新，以扩大产品的销售终端，提升市场占有率；适时地进行组织管理创新，以便科学组织企业的生 产经营活动，合理地配置有效资源，实现企业的经营目标。 现今，全球已进入一个信息化的网络时代。以计算机和计算机通信网络为核心的信息技术正在 以空前未有的速度改变着世界，改变着人类社会，改变着企业的内外部环境，改变着传统企业管理 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 16 中的许多做法。 三、“创新”可使企业基业长青 在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高 层的享受，这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为提供产品的企业，就必须以满足消费者 变化的需求为宗旨进行不断地创新。 在知识经济时代，企业的竞争优势主要将取决于企业的技术优势和组织管理优势，而不是传统 的资源优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，归根到底又是企业在知识 的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用 的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势，进一步促进企业的创新。 在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加 快。这使得技术扩散更加迅速，同时，在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩 短，这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优 势，保持可持续发展，使企业基业长青。 总而言之，所有的经济危机和萧条都说明，企业创新能力和经济低迷并没有直接关系，反而是 众多革命性创新的起源却都和危机有着直接的关系，市场的发展不会停止，企业只有构建长期的创 新机制，创造新的市场需求，才能生存强大。对于社会经济细胞的企业来说，创新是它的活力之 源，是其在激烈市场竞争中求生存，求发展的必然选择，更是其立身之本。 四、自主创新是企业可持续发展的必由之路 如今的市场，白热化的市场竞争已成常态。在此态势下，“模仿”、“抄袭”等现象屡见不 鲜，同质化严重、自主创新不足等问题凸显。纵观当下市场，很多企业似乎都陷入了模仿、抄袭的 怪圈，企业自主创新能力亟待提高。 自主创新是企业可持续发展的必由之路 当今的市场规则就是成王败寇，优胜劣汰。很多企业如果不能适应现在市场的发展就会被淘 汰，因为现在就是肉弱强食的年代。企业创新能力的提升将成为重要分水岭。但从国内企业的发展 情况来看，企业主要还是以模仿为主，自主创新能力并不强。在国内，企业的创新能力不高到底是 何种原因导致的呢？目前，国内企业的数量多不胜数，整个市场的品牌太多太杂，产品设计缺乏个 性，除了一些大品牌的产品自主设计相对较多外，很多企业的产品都陷入了同质化的怪圈当中。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 17 现如今，大部分企业都在忙着打价格战，鲜少有时间去考虑技术研发和新产品研发。新产品和 新技术的研发是企业发展的必修课，企业如果长期地忽视产品的创新研发，企业的产品创新能力就 逐渐降低甚至为零。产品创新能力是企业核心竞争力的重要体现，走自主创新的道路，是企业实现 持续稳定发展的必由之路。 五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 1.创新是企业发展的必然选择。如果我们对国内外著名企业的发展历程作深入了解，就会发现 是勇于创新，善于创新的过程。只有借助于“创新”，才能提高企业抵御市场风险的能力，促进自 身发展。 经典案例： ① 微软公司：在通过不断创新，成为知识经济与世界财富的缩影。比尔·盖茨创立的微软公 司将知识作为主要资本来从事生产，将研究与开发置于中心地位，持续不断地创新。微软公司为何 如此成功？一个很重要的原因就是在公司内创造了最好的“创新”氛围，为各种人才发挥创造力提 供了最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断开拓新的软件市场和销售渠道。 微软公司成功的事实表明：创造财富的主要力量已不在于机器设备、操作工人、原料，而在于一种 更为重要的资源——知识。技术、知识和人的智力劳动作用已成为创造财富更为有效的因素，创新 也已成为创造财富的有效途径。 ② 海尔集团：通过持续的产品创新和市场创新，使“海尔”成为中国最有价值的家电名牌。 在短短十几年，海尔发展如此迅猛，其根本原因关键在于他们的思维创新与管理创新、产品创新和 市场创新。 ③ 东软集团：通过开放式创新，提升核心竞争能力，成功地打破国际技术垄断。在 20世纪 90年代初期，全球 CT市场长期被美国、德国、日本等六家公司垄断，东软集团把自己在软件方面 的特长 PC技术融入 CT的开发中，自己编制控制软件去替代无法得到的西方嵌入式软件技术。用纯 软的方式构造把原来一个复杂的硬件系统才可以实现的功能，用个人电脑和已经取得知识产权的 CT硬件技术组合起来造出了我国第一台 CT原型机。因东软的 CT进入市场，市场格局发生了巨大 的变化。跨国公司在 CT市场长期主导的技术优势被打破了，全面开始降价。东软持续的推陈出新 和周到的服务同时开辟了国际和国内市场，并实现了持久的盈利，一套在 CT研发过程中建立起来 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 18 创新思维逻辑、成为东软的安身立命之本，这就是“整合全球技术资源为我所用”。东软集团董事 长刘积仁将其总结为：开放式创新，这种开放式创新所带来的是风险降低了，质量提高了，弱点被 别人取代，优点变成自身的核心竞争能力，当自身产品走向市场时，无论从技术、价格等各方面， 在竞争上都会变的更加主动，能够驾驭。 2.创新能全方位提高企业素质。第一，通过组织创新和管理创新，可以提高市场适应能力，并 通过对市场影响，改善企业行为素质（即企业系统内部要素对环境变化的适应性和与外部因素交互 作用的特性）。第二，通过技术创新，可以改善研制环境，改变研制条件，提高研制能力，提高基 本素质（包括要素素质和企业内部结构素质）。第三，通过工艺创新，企业能加速新工艺在企业中 的应用，降低产品成本，提高生产效率。由于改进产品或工程设计，开发或推广新工艺、新技术， 改进或更新服务，提高工具系统的寿命，可节约材料消耗，缩短生产周期及提高生产效率。第四， 通过资源创新，可有效发挥企业剩余生产能力的作用，生产出用户需要的新产品，提高企业的经济 效益。 3.创新是企业改善市场环境的重要手段。首先，通过产品创新，企业能加速新技术、新材料在 产品生产中的应用，提高产品质量，使产品功能更加完善更好地满足用户需要，使企业产品的竞争 力不断提高，占领更大的市场份额。其次，当企业技术创新成果是适销对路的新产品时，它会给企 业带来新的用户，形成新的市场，从而使企业可以在更广泛的市场中进行选择。再其次，不断创新 并获得成功的企业，它应具有领先者的优势，在很大程度上决定着产品的价格、市场规模等。 4. 创新是企业提高市场竞争力的根本途径。企业要发展，其产品就必须占领市场并提高市场 占有率。市场运行的法则是优胜劣汰。企业只有通过产品创新，才能生产出物优价廉的产品。当通 过产品创新使新产品成功地进入市场后，随着该产品销售量的增加，该企业其他相关产品的销售量 也随之增加。创新的联动效应，已成为企业进行创新的主要原因。只有通过市场营销创新，才能在 市场中赢得顾客，占领市场，成为竞争的优胜者。 六、组织管理创新与技术创新缺一不可 经过实践，人们已逐渐认识到企业创新对企业发展的重要作用。然而，现实中存在一种错误倾 向，认为企业创新就是技术创新，只有技术创新才能对企业发展起作用。其实，组织管理创新与技 术创新就像一台汽车的左右两驱动轮，它们在企业发展过程中处于同等重要的位置。组织管理创新 与技术创新是相互促进的，组织管理创新为技术创新提供了动力和组织保障。 一般而言，企业的技术创新决定着企业的业务流程体系和产品的发展，是企业赢得市场份额的 根本所在。技术创新为企业的组织管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机 制。但是，技术创新是一个技术与经济有机结合并一体发展的系统过程，具有众多不确定性因素。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 19 因而，技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调机制，而这些都离不开组织 管理创新。通过组织管理创新，一方面可使企业建立现代企业制度，形成所有者、经营者及生产者 之间明确的相互激励和相互制衡的关系，形成科学的领导体制和决策程序；从而确定技术创新的决 策与激励机制，促使企业成为技术创新的主体，为技术创新提供诱导机制。另一方面，组织管理创 新对技术创新的研究开发直至商业化的一系列复杂过程进行有效的、科学的计划，组织，领导，控 制等，可以降低技术创新中除研究开发领域中的不确定性，从而加快技术创新的进程，使技术创新 取得成功。由此可见，组织管理创新为企业技术创新提供了组织管理方面的保障，形成了相应的组 织管理能力保障机制。 总之，企业的技术创新和组织管理创新存在着相互依赖相互支撑的关系，企业技术优势的发挥 离不开企业的组织管理创新，组织管理创新与技术创新一样都是提高企业效率，增强企业活力的根 本途径。 七、技术创新是可持续发展的主要途径 企业一方面高度重视中短期降本增效的实用技术研发，提高数字化、智能化相关技术在生产开 发中的应用。另一方面着眼于未来能源供应的战略性、前瞻性技术储备，例如碳捕获、利用与封存 技术，可再生能源技术等。 第五节 2020-2025 年中国企业可持续发展战略 一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 面对经营环境的变化，企业需在公司战略层面融入了环境保护、低碳转型、价值共享等可持续 发展理念，由单一追求经济价值最大化转变为追求经济、环境和社会综合价值最大化，更多地强凋 以对环境和社会负责任的方式实现公司增长和发展。 二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 企业可通过完善公司管理体系，将可持续发展因素融入公司日常管理决策过程中，有效控制环 境和社会风险。可形成较为规范的公司治理结构，通过董事会、管理机构和操作运行管理系统来指 导和管理其社会责任实践。可在董事会下设专业委员会监督、管理可持续发展事务（可持续发展委 员会及其下属的执行部门），制定可持续发展管理制度，建立适合公司的可持续发展管理体系。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 20 在管理制度上，可以《商业行为准则》作为公司员工履行社会责任的原则指南和操作规范。在 运行体系上，可建立了一体化运营管理系统，将环境和社会风险管理与运营管理融为一体，采用一 套标准体系，统一的规范、流程和制度，将计划、流程、标准、责权关系、行为要求有效融入日常 运营中。 在绩效考核上，为了切实将企业可持续发展管理落到实处，可建立了全面履责的关键业绩指标 （KPIs）体系，以定性和定量相结合的方式全面考核和提升公司的可持续发展绩效。可制定了关键 绩效目标计划，在管理层绩效考核中，可增加可持续发展业绩指标的权重和温室气体排放相关指 标。 三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 企业应在生产运营过程中注重社区参与，帮助当地社区解决环境或社会实际问题，通过实施公 益项目，实现业务运营与当地社区的共同发展。对于公益项目的选择，应注重与公司业务相结合， 同时着眼于可持续发展重大议题，突出公司在应对和解决全球共同挑战方面的责任。在项目实施过 程中，制定社会投资战略、评估业务活动可能带来的潜在影响（例如交通拥堵或用水量增加等）， 同时与当地社区保持密切沟通，尽可能消除当地社区疑虑。此外，公益项目可采取公益基金会或者 “项目管理”方式，由基金会对企业参与的公益事业进行专项管理和运行。 四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 可持续发展管理已成为风险管理、品牌建设的重要管理工具。企业可建立了利益相关方沟通机 制以及可持续发展信息披露制度。积极回应联合国可持续发展目标、采掘业透明度行动计划等全球 层面主流可持续发展相关倡议、标准，采取发布可持续发展报告、建立利益相关方参与机制等方 式，通过公司官网、论坛等多种传播平台，增进与利益相关方沟通，提升公司透明度，获得市场的 支持和认可。 五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 我国企业对可持续发展的认知和管理均有了较大提升，但沟通传播方面仍存在一定的差距。对 内，继续加强可持续发展管理教育培训及意识提升，形成全员参与、持续改进提升的良好局面。对 外，增进与利益相关方的沟通参与，加强透明度建设，提升企业的品牌价值和形象。一要注重与国 际国内相关机构的互动和沟通，在可持续发展相关标准制定、行业标杆实践交流等方面参与意见、 分享经验，提升参与度和影响力。二要会讲故事，立足行业属性和主营业务，从解决社会可持续发 展问题、为各利益相关方创造价值等角度讲好企业的“价值创造”故事。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 21 六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 企业不仅要关注经济风险，更要主动管理好环境、社会等非传统风险，防止其成为企业运营的 “灰犀牛”。建立健全企业环境和社会风险管理制度，推进其与生产运营融合，纳入公司绩效考核 管理体系，切实增强可持续发展能力，全面提升运营质量和水平。 第六节 科技创新型企业提升可持续发展能力的路径探析 科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂。唯有不断地坚定这一发展理念，才能实现我国政 治、经济、文化等各个领域的长治久安，才能真正实现中华民族的复兴，使《国家创新驱动发展战 略纲要》提出的发展战略目标得以实现，而科技创新型企业是实现以上诸类战略目标的重要主体。 本文探究我国科技创新型企业可持续发展能力的影响因素，财务评价方法及发展障碍，为提升企业 发展能力寻找解决方案。 一、影响科技创新型企业可持续发展能力的因素 （一）内部因素 影响科技创新型企业可持续发展能力的内部因素之一是企业内部组织机构中研发部门的管理效 能。相对于传统型企业，科技创新型企业在组织管理机构设置方面具有明显的区别，所设置的研发 部门在科技创新型企业中占据主体地位，研发部门的工作成效直接决定着科技创新型企业的生存与 可持续发展。 影响科技创新型企业可持续发展能力的内部因素之二是企业科技创新型人才的数量与质量。对 于科技创新型企业来说，科技创新人才的数量与质量在所有的资源中显得尤为重要。近几年来，不 少企业运用股权激励的方法来吸引和留住人才，但是由于种种原因效果不佳，高素质人才流失比较 多。因此，如何在保证企业利益的前提条件下，尽量减少企业科技创新型人才的流失，是科技创新 型企业要解决的首要问题。 （二）外部因素 影响科技创新型企业可持续发展能力的外部因素之一是西方发达国家的持续打压。西方发达国 家遏制与封锁高精尖产品，这对于还没有完全形成完整产业链的发展中国家的科技创新型企业来说 是致命的。众所周知，科技创新型企业研发所需要的高精尖仪器和设备不少都来源于西方发达国 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 22 家，一旦核心产品遭到封锁，科技创新型企业的研发基础受到极大冲击，创新发展任务则更加艰 巨。 影响科技创新型企业可持续发展能力的外部因素之二是国家法律法规的完善程度以及政府政策 的支持力度。国家法律法规的完善与否以及政府政策的支持力度大小对企业科技创新方向影响很 大。如果国家能从法律与制度层面保证科技创新型企业所处市场环境的相对安全和公平，则更加有 利于科技创新型企业的生存与可持续发展。另外，科技创新型企业都不同程度地存在一定的融资问 题，而政府提供的各种金融政策对于这些存在融资问题的科技创新型企业来说是十分有必要的。例 如在英、美等国家，政府会对一些科技创新型企业直接进行一级担保，尽快进行贷款，以缓解企业 的融资问题，但我国一些地区对科技创新型企业的贷款优惠政策的支持力度还不够大。 二、基于财务角度科技创新型企业可持续发展能力的评价 （一）基于资产负债表端的评价——无息负债与有息负债的相对比重 负债按是否要承担利息主要有无息负债与有息负债两大类。无息负债与有息负债可以通过企业 每期对外推送的资产负债表进行观察。企业不需要承担资金使用成本的负债项目主要有企业欠供应 商的货款即应付款项、企业向供应商出具的票据即应付票据、企业向客户预先收取的定金与货款即 预收款项与合同负债、企业欠职工的款项即应付职工薪酬、企业欠政府的税费即应交税金等等。其 中应付账款、应付票据、预收账款和合同负债主要反映企业与上下游客户的关系，应付职工薪酬反 映企业与职工的关系，应交税费反映企业与政府的关系。无息负债通常又被称为经营性负债。有息 负债主要有短期借款、长期借款、应付债券等，有息负债通常又被称为金融性负债。若经营性负债 在负债中的占比高，一般情况下可以说明该类企业在行业中具有相当高的话语权，自身竞争优势非 常明显。它们以这种突出的竞争优势最大限度地占用供应商与购货客户的资金，处于同行业竞争中 的主导地位。这类企业利用自身独有的竞争优势，最大限度占用上下游企业的资金，低成本地推动 企业经营活动的开展与扩张，从而有效提升科技创新型企业的可持续发展能力。若金融性负债在负 债中的占比高，企业向银行等金融机构或资本市场大举进行债务融资，虽然能有效解决企业发展过 程中的资金问题，但会带来较大的偿付压力和财务风险。利息负担是一把双刃剑，盈利前景看好的 企业会借此驶入发展的快车道，盈利前景堪忧的企业会由此跌入万丈深渊，不要说科技创新型企业 能不能保持可持续发展，就是要生存下来都万般艰难。由此看出，我们可以通过计算经营性负债与 金融性负债的相对比例来评判科技创新型企业的可持续发展能力。 （二）基于利润表端的评价 1.营业收入的持续增长速度 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 23 营业收入展示企业的经营状况与发展趋势。如果剔除并购式的增长，企业营业收入的增长主要 通过潜在需求增长、市场份额扩大以及产品涨价等三种方式实现。潜在需求增长，企业在行业内不 会产生竞争对手，不会遭受反击，最为靠谱；市场份额扩大是以竞争对手市场份额受损为代价，会 受到竞争对手的反击，此时竞争，对手的反击力度对企业营业收入的持续增长影响很大；产品涨价 是以客户付出更多作为代价，其结果可能导致客户减少消费或者寻求替代品，此时替代品的强弱对 企业营业收入的持续增长影响很大。营业收入的增长不仅要进行纵向对比，更要进行横向对比。只 有营业收入的增速高于行业平均水平，才能说明企业市场份额在扩大，企业才是行业中的强者。由 此看出，我们可以通过计算营业收入的持续增长率来评判科技创新型企业的可持续发展能力。 2.毛利率的高低 行业毛利率的平均水平在一定程度上反映了所处行业的基本特征，比如说行业的竞争状况以及 成熟程度等。行业内的企业毛利率高低又反映了企业产品在市场中的竞争实力，而竞争实力又是企 业核心竞争力的重要决定因素。高毛利率通常意味着公司的产品或服务具有很强的竞争优势，其替 代品较少或替代的代价较高；低毛利率通常意味着公司的产品或服务存在着大量替代品且替代的代 价很低，产品价格上的微小变动都可能导致客户放弃购买。由此看出，我们可以通过计算毛利率来 评判科技创新型企业的可持续发展能力。 3.研发费用率的高低 研发费用是指企业在进行基础研究、应用研究以及产品开发、技术开发等活动过程中发生的各 种各样的费用与支出。企业从财务核算角度观察含费用化的支出与资本化的支出两大类，其中费用 化的支出主要与研究活动以及不能资本化的开发活动有关，而资本化的支出主要与开发活动有关。 其中基础研究活动与应用研究活动主要是为了获得新知识新理论新方法等进行有计划调查，具有计 划性与探索性的特点；产品开发、技术开发等活动主要是将基础研究活动与应用研究活动的成果用 于计划或者设计中，从而开发出新的技术、生产出新的产品等等，具有针对性与形成成果可能性大 的特点。科技创新型企业的研发费用具有投入大，风险高以及产出高等特点，因此公司研发费用 高，蕴含的可能是机会也可能是风险。当然研发费用投入的高低要通过计算研发费用率来研判。研 发费用率是指研发费用占营业收入的比重，研发费用率的高低要通过企业内部的纵向对比与行业内 企业之间的横向对比来分析，所以可以通过计算研发费用率来判断企业的创新程度，衡量科技创新 型企业的可持续发展能力。 （三）基于现金流量表端的评价 1.营业活动现金净流量的充足性 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 24 科技创新型企业通过营业活动产生现金流量的能力是评价一个企业造血功能强弱的标准，这种 能力要受到宏观经济环境、行业特征、结算方式、信用政策以及竞争实力等多种因素的影响。营业 活动现金流量的充足性是指科技创新型企业是否具有足够经营活动现金流来支撑正常运转和创新投 入的需要，现金流量状况直接影响到科技创新型企业的生存与可持续发展。一般而言，只有在创立 与转型阶段，科技创新型企业营业活动现金净流量才允许是负的。若在其他阶段营业活动现金流量 依然十分有限，说明科技创新型企业造血功能太弱，这将直接影响到科技创新型企业的持续创新投 入。只有营业活动现金净流量远远大于零，远远大于主业利润，科技创新型企业要开展持续创新活 动方有可能，才能永葆可持续的发展能力。 2.投资活动现金流量的战略吻合度 科技创新型企业投资活动的一般目的主要有三个方面：一是为正常生产经营活动奠定基础；二 是为可持续发展进行持续的创新投资；三是利用暂时闲置的资金进行投机，以提高资金的收益。前 两类为科技创新型企业的可持续发展奠定基础，理应与科技创新型企业的长远发展战略要求相吻 合，因此科技创新型企业投资活动的现金流量要与发展战略相适应。 3.筹资活动现金流量的恰当性 企业筹资活动引起的现金流量可以保持营业活动与投资活动的正常运转。其在总体上要与营业 活动现金流量与投资活动现金流量相适宜，在满足营业活动与投资活动现金需求的同时，要尽量降 低融资成本，避免不良融资行为。企业筹资活动现金流量的恰当性主要是考察科技创新型企业是否 存在超过实际需求的过度融资，融资活动是否纳入科技创新型企业的发展规划，是否与科技创新型 企业未来发展战略相适宜。 三、科技创新型企业可持续发展存在的主要障碍 （一）支撑科技创新型企业可持续发展的基础研究过分薄弱 基础研究对科技创新型企业的可持续发展能力至关重要。基于我国工业化时间很短（大概 40 年时间）这个客观现实，一些大学、研究机构以及大企业的基础研究都没有跟上。我国部分重大基 础理论，重大原创核心技术几乎空白，关键基础材料、先进基础工艺、核心基础零部件等严重依赖 于国外；高端芯片，工业机器人等等这些硬件难以生产，原创操作系统等这些关键软件也要依靠进 口。比如说驱动电机，生产驱动电机一个小部件国内生产规模很大，全世界无人可比，但制造这个 电机所需的高速精密轴承，耐电的材料，高精度的位置和温度的传感器，里面的电子开关 IGBT 等 等，我们并不能生产。由于基础研究跟不上，导致了底层的硬件、底层的软件都要依赖别人，科技 创新型企业要保持可持续发展的能力只能说是空中楼阁。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 25 （二）缺乏与科技创新型企业可持续发展相关的法律体系和政策体系 改革开放后基于科技是国家强盛之基，创新是民族进步之魂这一认识，全国陆陆续续地制定与 实施了多部促进科学技术创新的法律，从中央到各级地方政府制定与实施了不少相关的法规和政 策。从全国范围来看，有关法规数量不少，但不成体系，具体表现在两大方面：一是我国目前没有 一部有关促进科技创新型企业可持续发展的基本法，尽管颁布了《中华人民共和国科学技术进步 法》，但该部法律既无法适应从国家层面促进科技创新体系建设的法律要求，也无法满足科技创新 型企业进行自主创新的法律要求；二是从中央到地方各级政府出台了一些促进企业创新发展的法规 政策，但由于制定机构不同，制定时间不同，面临情况不同，所以法规之间存在缺漏、重复甚至矛 盾的现象。由于这些法规政策原则性的条款较多，可操作性条款较少，系统性较差，从而使法规政 策的协同效应难以发挥。 （三）缺乏科技创新型企业可持续发展的文化环境与高端人才 我国要不断推进科技创新型企业的向前发展，为科技创新型企业提供不竭的发展动力，拥有高 端人才和大量资金的投入固然很重要，但优秀的社会文化与企业文化氛围不可或缺。毋庸置疑，任 何创新都是要承担极大的风险并艰苦卓绝地奋斗，并不是一朝一夕就能取得成功的。现如今无论是 社会层面、政府层面还是企业层面仍存在追求短期利益、急功近利的现象，与促进科技创新的文化 环境格格不入。另外，企业科技创新人才匮乏，特别是面多量广的中小科技创新型企业的科技人才 更少，高新技术人才匮乏，更缺乏高素质的技术带头人、学术带头人和创新型企业家队伍，国内科 技创新领军人物尤为不足。社会文化环境的弊病与科技创新人才的短缺显然不利于科技创新型企业 的可持续发展。 （四）推进科技创新型企业可持续发展的科技创新资金的来源与投入严重 不足 科技创新型企业的可持续发展能力有赖于企业不断进行创新，包括技术创新、产品创新等各类 创新活动的持续有效地开展。企业要创新就必须不断地投入资金，资金投入的渠道主要有政府投入 与非政府的风险投入等。目前，我国政府投入存在着结构不合理的现象，有限的政府投入主要集中 在科研院所与高等学校，而对科技创新型企业的创新投入则严重不足。当然非政府的风险投资应该 是创新投入的主渠道，它对于科技创新型企业的可持续发展能力显得尤为重要。非政府风险投资， 是当前我国最为缺乏的，现阶段我国的资本市场发育尚不完善，风险投资不成熟，对科技创新型企 业的可持续发展造成诸多不利影响。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 26 四、提升我国科技创新型企业可持续发展能力的对策 （一）以国家意志夯实基础研究，助力科技创新型企业的可持续发展 基础研究主要是为了获得新知识新理论新方法等进行有计划调查，发现自然界客观运动规律， 获得新发现、新学说，研究结果主要以论文形式和著作形式体现，属于原创，具有计划性与探索性 的特点。以国家意志夯实基础研究是提高我国原创能力、积累智力资本的重要途径，是我们国家真 正能够跻身世界强国必不可少的前提，同时也是我国各类企业尤其是科技型企业得以生存以及持续 发展的不竭动力。大学在基础研究中承担至关重要的角色。从美国的实践来看，经济起飞有两个引 擎：一是西部的旧金山湾区，二是东部波士顿。西部有加州大学、斯坦福大学，东部有哈佛大学、 麻省理工学院等，这些大学有着雄厚的研究力量，大学教授、实验室主任领着老师学生围绕着某一 个细分领域，一个小领域持续研究。东部与西部地区又围绕着这些研究型大学形成相当成熟的产 业，大学把发明创造通过产业化给制造业提供技术支撑，并同时为制造业提供金融支持。同时，制 造业体系和发达的金融体系确保从大学的基础研究出来的成果能够小试、中试、产业化，然后放 大，形成完整的产业链。这些成功之道值得我国借鉴。 （二）完善科技创新的法律与政策体系，助力科技创新型企业的可持续发 展 国家层面建立健全促进科技创新型企业可持续发展的法律体系，将促进科技创新型企业的自主 创新，持续不断地创新活力以及创新行动纳入所有相关法律法规中去，使创新能够通过法律得以推 动。另外我们还需要对政府采购、税收等方面与科技创新型企业持续发展不相适应的法律进行及时 修改，以引导规范政府采购对科技创新型企业可持续发展的坚定支持，加大税收对科技创新型企业 可持续发展的支持力度。为了健全与科技创新型企业有关促进创新活动顺利开展的法律体系，我们 还需认真研究有关反垄断，保护企业商业机密等方面的法律，梳理我国各级政府现有科技创新方面 各种各样的政策措施，使相关的政策制度措施能形成一个完整的体系，助力科技创新型企业的可持 续发展。 （三）建立容忍失败的文化环境，助力科技创新型企业的可持续发展 在美国，硅谷是目前世界上最成功的科技产业园区之一，其新创企业的成功率高达 60%~70%。 硅谷科技园的成功关键在于其良好的创新文化环境和氛围，硅谷的氛围非常自由开放，硅谷文化鼓 励创新和冒险、宽容失败。一个科技创新型企业由小到大、由弱到强，其实都是从一个、两个人， 一个崭新的创意慢慢发展起来的，过程极其漫长，失败率极高，很多成功的创业者，可能要经历无 数次失败才有创业成功的可能性。所以要想助力科技创新型企业的可持续发展，就得激励创新者不 断地去试错，不断地去发现一个新的技术、一个新的商业模式，甚至一个新的产品，需要对创新者 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 27 的创新失败采取一种容忍的态度，对失败的容忍是能够激励企业不断创新，从而迈向成功的彼岸。 （四）高度重视高端人才引进和培养，助力科技创新型企业的可持续发展 人才是科技创新型企业可持续发展的第一要素，要充分发挥人才在科技创新型企业可持续发展 中的关键作用，就必须构建富有生机活力的人才机制，营造有利于各类人才发挥才干的良好环境。 高校和科研机构具有得天独厚的人才和技术优势，科技创新型企业要善于整合，既要重视有形的资 源，也要发掘潜在的无形资源，努力转化为科技创新型企业可持续发展的重要基础和竞争力来源。 灵活运用柔性策略、勇于打破常规，高薪聘用有专长、高层次科技创新人才来企业工作。通过制定 人力资本入股策略，采用股权、期权等多种激励措施更好地留住人才，使高端人才与科技创新型企 业的可持续发展紧紧地联系在一起，长期地为企业发展服务。 （五）建立多渠道与多元化的科技创新投融资体系，助力科技创新型企业 的可持续发展 科技创新型企业具有高投入、高成长以及高风险的特征。科技创新型企业建立多渠道与多元化 的科技创新投融资体系是可持续发展的根本保障。为此，我国首先要建立健全稳固的政府投资增长 机制，科技创新政府投入经费的增长幅度要高于财政收入的增长幅度。其次要发挥科技创新型企业 自身的主导作用，建立健全研发投入制度，提高企业科技创新的投入力度。最后要建立健全风险投 资体系，积极发展风险投资事业，我国特别要重视与支持民间风险投资公司的发展，规范风险投资 机制，形成灵活多样的投入和退出机制，为科技创新型企业的可持续发展提供厚实的资金保障。 第七节 科技公司可持续发展下财务战略探讨 目前，我国经济发展重心发生转移，即从垄断优势的跨国企业转移至创新活动密集型的中小企 业，产业结构也随之进行变动调整。基于新时期发展情况，财政部出台了相关新政策，拥有自主创 新能力的科技公司数量持续增加，为我国发明创造、技术成果研发、新品设计方面做出了很大贡 献。由此可以发现，科技企业属于推动我国经济发展、优化产业结构的支柱性理论和创新性力量。 虽然我国及地方政府部门就科技公司发展给予很大政策支持力度，但基于科技公司自身特征及 弊端，企业寿命并不长，关键影响因素之一就是缺乏稳定的资金链，即企业没有充足的资金来保证 日常经营活动的持续性、安全性。究其根本，在于企业固有财务理念根深蒂固，财务战略的制定缺 乏对企业可持续发展的思考，所以需要冲破固有财务管理思想限制，将可持续发展理念的财务战略 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 28 思想应用至财务活动中，确定可持续发展质量体系的基准，符合企业发展需求的财务战略选择体 系，以此来确保企业资金流动的安全性和均衡性，实现真正的资金可持续、整体可持续发展。 一、可持续发展与财务战略相关概述 （一）可持续发展与财务战略的基本内涵 1.可持续发展 企业在保证自身发展稳定的基础上，通过对内外环境的分析，提供符合当下社会经济所需的产 品，主动应对风险、抓住契机，保持持续性的经营发展状态，满足利益相关的各项需求。即企业在 经济、社会、生产方面发展遵循持续性理念，便于最大化占据市场份额，来满足投资者的利益需 求，同时兼顾有关社会责任，真正实现可持续发展。 2.财务战略 财务战略是基于企业战略目标，选择最优的可持续发展标准质量体系，在分析企业资金实际运 转情况、分析企业当时所处内外环境因素的基础上，就企业资金流动的长久性、持续性、规范性、 合理性、科学性进行部署规划，并且保障有序执行。 （二）可持续发展与财务战略之间的关系 财务战略是现代企业发展进程最基础也是最为重要的一个环节，企业通过界定科学合理的财务 战略，一方面有助于构建稳定的资金链，另一方面有助于实现可持续增长目标。同时，财务战略在 企业经济活动运行的各阶段均有所涉及，所以在具体实行过程中务必将相关因素提前考虑其中，这 样才能推进企业成功转型升级。并且在企业可持续发展的范围内，有机结合短期和长期利益，将发 展核心点集中于价值创造。同时，企业想要在当前经济环境下稳定地位，还需合理协调财务战略、 职能战略，分解细化战略目标，深入宣导可持续理念，不断提升企业竞争能力，紧抓发展机遇，从 而获得更大经济效益[1]。 二、科技类公司财务战略的影响因素与特点分析 （一）筹资战略 资金作为科技公司发展进程的重要驱动力量，有效的筹资战略能够帮助企业在既定的成本下争 取到更多的融资或是在既定的融资额度下争取到更低的融资成本，解决企业资金短缺问题。影响科 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 29 技企业融资战略的因素可以从内外两方面来阐述，首先，基于外部角度，由于企业融资主要以银行 贷款、金融借贷为主，而金融市场、资本市场都受到国家宏观政策调控，比如针对软件、高新技术 企业有更多的贷款优惠红利；其次，基于内部角度，具体包括企业品牌形象、自身实力、信誉、现 有资源等因素。也就是说，只有充分结合外部因素，综合性考量内部因素，才能设计出科学、合 理、行之有效的筹资战略，保证研发活动稳定性，为落实可持续发展夯实基础。 （二）投资战略 投资属于企业一项重要经济活动，是企业管理层从自身高度视角就企未来发展进行评判。投资 战略属于财务管理核心内容，这主要基于投资战略的全局性、前瞻性特征。全局性特征主要呈横向 体现状态，具体涉及企业人力、资金、市场等方面的工作及战略部署；前瞻性特征则呈纵向体现状 态，通过分析历史行为，确定企业发展规律及优势体现，科学预测未来发展形势及市场定位，从而 为企业后续发展提供全新思路。 基于科技产业创新特性，投资战略在行业的影响极大。关于科技公司投资战略主要可以从以下 方面着手考虑：一在外部层面，视角切入宏观政策，了解行业发展布局以及国家重大战略部署，充 分结合企业投资需求和国家整体发展形势，确保企业的时代性；二在内部层面，特别强调企业发展 阶段中与现有资源的平衡性，以防战略随意实行造成企业发展不利，或者战略犹豫不决错失发展先 机，在全新科技行业发展趋势中，企业重点进行创新变革。 （三）股利分配战略 股利分配在科技公司发展阶段中同样比较重要，但该战略并不属于独立性战略，需依赖于企业 整体情况部署制定。在战略制定时，科技公司需要考虑的因素较多，大致可划分为硬性制约和软性 制约两种。其中硬性制约因素主要是法律因素，在法律范围中合理分配股利，企业不可独立强制打 破；软性制约因素主要取决于企业主观分析确定，也是科技公司股利分配战略部署的重点考量内 容，主要包含实际发展状况、发展战略、股东需求等。企业管理层在制定股利分配战略时需就企 业、股东、市场三者之间的关系进行协调均衡，有机结合短期与长期获利，加深股东认可度的同 时，推动科技公司实现可持续发展。 三、可持续发展理念下科技公司财务战略分析 （一）合理分析内外部环境 基于可持续发展理念制定财务战略务必要强调企业所处环境的分析工作，只有这样才能保障战 略与不同阶段实际需求的契合度。具体就内部环境和外部环境进行分析，首先是内部环境：一是企 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 30 业现有资源，主要包含了人才、设施、技术等资源，直接决定了企业实际竞争能力，要求财务人员 对此具有深入了解掌握；二是资源协调配置的实际情况，主要需要掌握经济活动中相应资源使用效 能，以及判断是否可进一步开发；三是促进各部门的交流沟通，只有实现一体化，朝战略发展方向 前进，才能推动企业实现可持续发展。其次是外部环境：一是市场环境，相关政策及标准规范对企 业实际经营、战略投资都起到指导性作用，同时对实际行径进行制约；二是深层次经济结构、金融 风险等，倘若没有结合上述要求进行分析，势必会对企业稳定健康发展目标造成影响。为了确定科 学合理的财务战略，还需在环境分析的基础上，特别强调重要性（如长久性、动态性等），结合经 营环境变动，适当进行调整，综合考虑到一系列影响因素，从本质上提升企业财务战略全部性能。 （二）准确界定财务战略目标 基于可持续发展理念界定财务战略目标主要分为整体和具体两个方面。在新常态发展背景下， 科技企业既面临着较大的发展机会，但也接受着较大挑战，为推进发展进程，务必要结合行业特征 及自身特性，准确界定财务战略目标，完善优化资本结构，进一步加强获利与竞争能力。面对整体 目标的导向性和前瞻性特征，需从长久发展目光进行综合分析，既要考虑财务决策的精准性，还需 结合市场发展需求就未来发展情况进行预测，严禁盲目化、随大流，需树立创新思维，将更多全新 先进理念引入其中。对于科技型企业而言，目标制定与企业主营业务关系紧密，需考虑到成本最低 化、项目筹资最大化、资金链稳定且灵活等要素，按照项目实际需求，确保目标针对性、正确性特 征，及时防范风险，协助企业顺利完成投融资活动。 （三）基于预算实现融资规划与统筹 筹资目标是科技公司在一定经营阶段内需要完成的筹资工作任务。企业务必要健全全面预算管 理体系来帮助企业制定合理的筹资目标，同时统筹筹资数目要求和质量要求；保障企业资金来源途 径的稳定性，即筹措资金需同时满足日常经营和未来发展阶段的资金需求；同时也要注意平衡融资 过程中的风险和成本，以此来提升科技公司筹资能力。 基于成本预算分析，确定融资目标，制定融资计划。企业自始至终需围绕实际资金使用量，借 助全面预算管理工具不断提升融资管理水平，通过预算绩效评价，了解实际资金使用效率，以此为 依据，进一步评估企业融资效率和能力，就融资计划进行适当优化，确保实现既定融资目标。 针对筹资中长阶段中存在的管理缺陷，造成企业筹资结构和结果的途径单一化，筹资业务连接 不紧密，无法满足科技公司扩张投资规模的发展需求的情况务必要结合自身发展状况制定中长阶段 战略规划，掌握各阶段融资需求，树立长久视角，配备相同高度的融资管理能力，有助于向企业持 续性补充发展阶段的资金需求。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 31 （四）促进融资模式多元化发展 基于企业融资渠道单一问题，需丰富融资渠道、科学化组合筹资方式并确定最优组合计划，使 其符合企业战略需求，并规避掉融资风险。 不同于股权融资，债务融资具有审批环节精简、弹性大、速度快等特征，通过利用财务杠杆来 提升企业实际收益。而当前科技公司对债券融资的优势利用并不充分，单一的融资措施导致企业形 成以融资为主的融资结构。可以通过不断加大外部资金引进，提升负债率，来提升企业整体经营管 理能力。与此同时，持续完善现行融资管理机制，优化实际环境，和金融机构及时沟通，打好关 系，及时学习金融市场、科技产业等方面的政策文件，了解银行或金融机构相关信贷产品的对口、 更新情况，把握融资条件。在筹资方式选择中需从实操难度、筹资成本、筹资风险等方面进行考 量，保障所选的筹资方式与企业落实能力匹配，以此不断提升筹资管理水平，为实现盈利目标创建 基础性条件。 （五）以投资收益确定投资项目 科技企业当前投资方向主要有：产业链上下游、其他行业的延展。所以，需要不断提升企业投 资分析和投后管理能力。 投资前阶段，需要科技企业与评估机构就目标公司实际情况进行调研了解，既要了解财务状 况，还需深入了解主要业务落实情况、经营情况、市场占有率等，通过对比分析，最大限度地消除 双方信息不对称问题，及时防控投资风险，保障投资战略与企业战略目标更为贴切、紧密的契合。 投后管理除了需要定期或不定期搜集、分析投资标的公司经营状况，累积投资风险管理经验， 定期催收到期投资款项，必要情况下可采取诉讼等维权手段以外，还需在投资方案设计环节确定投 入产出比，制定止损标准和指标，及时终止未达标的项目，处理资金无效使用、资产低效流转等问 题，以防低效益投资影响科技企业主营业务开展，优化分配财务资源。 （六）持续加大研发投入提高核心竞争优势 产品是否成功的决定性因素是企业相应自主研发能力的高低。互联网作为相对公平、公正的行 业环境，研发才是科技企业的根本。所以科技公司需充分利用自身主营业务的经验积累和品牌形象 建设，加大研发投入力度，提升自主知识产品拥有数量，增加企业经营实力，提升市场竞争力，同 时平衡买量模式和运营模式。 以某依靠游戏行业发展的科技公司为例，该企业在研发时间上较晚，根据市场发展及企业战 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 32 略，面临的知识产品诉讼等问题，需持续加大研发投入力度，拓展团队规模，来提升自身游戏产业 能力和品质。转变固有思维，将关注度从产品转移至人，通过创建多元化团队、提升高端研发人员 比重，充分发挥人才创造能力，从而尽力为企业建设更多拥有自主知识产权的竞争产品[5]。 另外，科技企业发展战略需密切关注主营业务相关且最新的技术领域和发展动态。所以，需紧 抓主营业务的发展机遇，不断加强技术研发能力，丰富产品内容、优化产品品质，使其生产出高产 出、高成功率、周期长的产品，在扩大用户群体范畴的基础上，积极探索全新领域，持续推进企业 业绩增长。 （七）结合实际情况设定股利分配战略 股利分配政策的合理与否，不仅影响投资者当期利益，还会对企业未来持续发展造成影响，为 此要求不仅要考虑维护大股东权益，也需维护中小股东自身利益。由此可见，股利分配战略对科技 公司产生的巨大影响。 企业股利分配战略需遵循生命周期阶段性要求，满足企业持续发展战略的基本需求，结合企业 实际获利情况、发展规划等，进行综合性考虑。在盈利情况良好且具有持续营收能力的阶段，建议 采用高支付率的股利分配政策；还需考虑到相应政策是否连续、稳定，以及企业发展的需求，不仅 要加强投资者对企业的认可与信心，还要具备吸引潜在投资者的能力。 受“在手之鸟”理念影响，投资者和股东会更倾向于明确的现金股利分配，但是在派发同时需 考虑对企业持续成长发展是否具有不利影响。所以，在知道股利分配策略时，需适当对现金分红和 股利分红的比例进行调整，保证企业资本累积可以满足预期发展所需[6]。 健康的现金流是保证企业稳健发展的有力保障，科技企业需先对以往现金流转情况进行分析， 在通过融资、业务经营等获取大额度资金后，需结合战略，增加企业留存收益，加大研发转型环节 的投入力度。如果前期实施高派现股利政策，虽然可以推动企业价值创造，为股东、投资者提供投 资红利，但也容易使得企业留存资金不足以满足后续投资发展需求。鉴于此，只有从企业本质股利 分配政策出发，才能最大化集中资源，推动企业发展，提升竞争能力，适当调整其政策，有效降低 现金股利支付率。 综上所述，基于当前新形势下确定科学合理的财务战略属于我国科技企业财务管理的一项关键 工作任务，对企业价值最大化创造、价值实现具有积极作用。为此，目前科技公司务必要对可持续 发展理念和财务战略在思想认识层面加深理解，充分掌握当前存在的主要问题，从多个维度视角切 入，探索全新发展思路，制定完善的财务战略，从而推动科技公司实现可持续发展。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 33 第八节 案例：“专精特新”企业长效发展的良方 2022年全国两会，在涉及企业发展、科技创新领域，“专精特新小巨人”等话题频频出现在 各代表委员的建议和提案中。2022年的政府工作报告提出要“着力培育‘专精特新企业，在资 金、人才、孵化平台搭建等方面给予大力支持”，以“增强制造业核心竞争力”。这也是“专精特 新”一词首次在政府工作报告中亮相。 2021年 9月 2日，国家宣布设立北京证券交易所，打造服务创新型中小企业主阵地，设立北 交所的核心是为“专精特新”中小企业服务，北京证券交易所开市被称为我国资本市场改革发展的 又一重要标志性事件。开盘首日，首批 81家公司亮相，10只新股全线上涨。 随着北交所的成立、全国两会持续推动，“专精特新”热度飙升，具体什么样的企业才能叫作 “专精特新”呢？实际上“专精特新”的概念最早可以追溯至十年前，指的是具备专业化、精细 化、特色化、新颖化特征的中小工业企业。 “专”，即专业化。是指采用专项技术或工艺通过专业化生产制造的专用性强、专业特点明 显、市场专业性强的产品，产品在细分市场中具有专业化发展优势。“精”，即精细化。是指采用 先进适用技术或工艺，通过精细化管理，精心设计生产的精良产品，其主要特征是产品的精致性、 工艺技术的精深性和企业的精细化管理。“特”，即特色化。是指采用独特的工艺、技術、配方或 特殊原料研制生产的，具有地域特点或具有特殊功能的产品，其主要特征是产品或服务的特色化。 “新”，即新颖化。是指依靠自主创新、转化科技成果、联合创新或引进消化吸收再创新方式研制 生产的，具有自主知识产权的高新技术产品，其主要特征是产品（技术）的创新性、先进性，具有 较高的技术含量，较高的附加值和显著的经济、社会效益。 一、“专精特新”的灵魂是创新 “专精特新”企业是规模庞大的中小企业群体的领头羊，他们在细分领域精耕细作，具有较强 技术实力，能在激烈的市场竞争中占据一席之地。更为关键的是，当今世界，新一轮的科技竞争空 前激烈，而我们在一些核心技术上还存在严重的“卡脖子”问题。要把不可替代的关键核心技术牢 牢掌握在自己手中，“专精特新”就是不可或缺的重要力量。 工信部公布的最新数据显示，我国目前已培育三批 4762家专精特新“小巨人”企业，上榜企 业中超六成属于核心基础元器件和零部、先进基础工艺、关键基础材料、产业技术基础“四基”领 域，九成集中在制造业，且浙江省专精特新“小巨人”企业数量最多;同时带动各地培育省级“专 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 34 精特新”中小企业 4万多家，入库培育企业 11万多家。 实际上“专精特新”的灵魂是创新，自古以来做吃螃蟹的人绝非易事，“专精特新”在成长过 程中往往面临着持续创新能力不足、人才缺乏、融资难融资贵、营商环境有待改善等诸多问题。如 果这些问题不解决，“专精特新”就可能昙花一现。正因如此，帮助“专精特新”摆脱成长的烦 恼，是摆在政府部门面前的一项重要课题。“专精特新企业关键不是要做大，而是要做强”。极速 南瓜品牌管理顾问公司 CEO徐烨接受《中关村》杂志采访时表示。 成立于 2013年的极速南瓜品牌管理顾问有限公司是中关村石景山园企业，一直专注于为科技 型中小企业提供服务，通过资本市场和用户市场共振，提升企业价值，让价值链上的每一点的体验 都能最大化。 多方观点认为，“专精特新”企业要想取得长效的发展机制，一要善用自身的独特名片，主动 拥抱资本市场变化;二要努力做大做强品牌，让品牌有血有肉，以资本市场、用户市场共振提升企 业价值。 目前，专精特新企业的现状是对市场变化的适应性和灵活调整能力比较强，适应需求创新的愿 望非常强烈。但是它们的发展也受制于自身品牌建设的短板和一些现实困境。 二、提升自身品牌 徐烨表示：“专精特新”企业品牌具有一定的特殊性，即这些企业大多以细分领域的技术见 长，规模虽然不大，但都在某一产业细节配套整条产业链，成为重要一环，同时客户市场固定是典 型的 2B企业，大多非终端消费市场。也因此，企业往往会存在品牌意识不强、对品牌战略和实施 重视度不高的现象。 事实上，品牌是中小企业的通病，只是专精特新企业这种特点表现得非常突出。专精特新企业 的企业主，很多是技术人员出身，自身就是个科学家，潜心多年研究技术，心无旁骛，常年养成的 习惯导致没有需求和动力去主动推广自己的企业。 虽然在细分市场叫座，但是如果进一步巩固优势地位，进击国际市场或者想要扩大自己的市场 占有率，甚至是吸收新的人才加入，都需要更大范围内你的品牌能被认知。很多专精特新企业，现 在也在面临着产品市场扩大，优秀的年轻班子组建，以及防范新的细分市场进入者等等，最为重要 的就是首次向资本市场推介自己，讲清楚自己的亮点价值。现在实际情况是，因为品牌个性定位缺 失、品牌关键形象不突出没有形成自己的身份名片、品牌传播渠道不精准等问题，无法实现精准传 播，横向和纵向拓宽产业链乏力，更加无法利用北交所向资本市场融资，来不断强化国内、国际产 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 35 业链上的优势地位。 另外，“专精特新”企业在政策层面，也面临的一些现实困境，需要企业做实“品牌传播”工 作。比如被认定为“专精特新”企业要满足细分领域排名、行业知名度等要求，但知名度举证、细 分领域范围界定等方面尚缺少有公信力的第三方数据;其次，一些地方政府对“专精特新”企业的 产业价值认识不到位，未能有效提供产业链和融资方面的支持，甚至政策热度一过，支持措施就难 以持续。如何利用政策的红利，抓住品牌传播的节奏，是当务之急很多专精特新小巨人企业需要即 刻动手的，徐烨说。“企业在用好“专精特新”这一称号背书的同时，应在核心能力基础上提炼品 牌个性，培育品牌无形资产价值，从物理维度的成功向情感维度的成功过渡和提升。比如 IBM 虽 然是一个面向产业链的企业，但 IBM 打造的“蓝色巨人”的品牌形象，使得企业不再是在战略定 位方面具有识别度，而是具有了人格化的魅力，更容易让各相关方识别和记忆。” 从长远来看，主动实施品牌化运作是“专精特新”企业可持续发展的方向。徐烨认为，商业的 本质就是“买卖”，酒香也怕巷子深，真正的客观情况是，社会经济变化日新月异，中国社会现在 几年就出现一个新兴产业，就会有新的需求，而且从德国的百年企业来看，那些“隐形冠军”也都 是一个技术在不同市场创新应用的典范。例如德国伍尔特公司尽管只生产螺丝、螺母等连接件产 品，却被应用到上至太空卫星下至儿童玩具当中，年销售额达到 70多亿欧元。让更多产业也就是 更多应用场景的人认知到你的产品，每一次认知，就是给你的技术一次注入“创新”血液。 “品牌传播对于企业是有反身性的，反身性也就是相互决定性，你的产品越好，品牌越好你的 用户越多，越优质，反过来用户和市场也会帮助你继续完善你的产品，让你的产品因为更多迭代而 变得更加完善，或者因为发现更多细分市场，企业更多元化自己的疆土，适应经济周期。 徐烨认为，如今“专精特新”企业既要重视“专业化”建设，也还要学会“形象化”，经营维 护好品牌形象，并形成一个良性循环。“专精特新”企业根据产业特点，通过精细化营销打造品 牌。这样的营销既是面向用户市场的营销，也是面向资本市场的营销。可能你的投资人就是你的用 户，你的用户恰好是你的投资人。 湖北省工信厅中小企业处相关负责人接受媒体采访时表示，要加大對重点“小巨人”的支持， 就需要分门别类，针对芯片、装备等不同类型企业在市场上、世界上的地位和水平确定支持方式。 作为企业，应该首先在资本市场打造自己的品牌形象，你的技术路线是什么，技术领先性在哪里， 如何解决实际的产业痛点，你的出现到底能给产业给消费者提升多大的效益或者福利。企业技术的 专业术语，要学会转化成资本市场语言，讲述给投资人，这样才能协调各方资源，各方还需要密切 配合、消除数据壁垒、形成合力。企业自己要主动拥抱资本市场，翻译好自己的“价值”，这样才 能让政府和企业帮助到你。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 36 “专精特新”企业品牌建设尚在成长期，但仍有一定规律可循，即需要从技术上做到专业、从 产品上做到精细、从客户集群上做到特色、从营销模式上做到新颖。 从“专精特新”企业品牌打造来说，徐烨认为在最初企业要先解决以下几个问题。一是技术市 场化。利用视频动画、产品发布会等、影视传播等多种艺术形式将专精特新企业专业难懂的技术和 产品以直观、浅显易懂的方式展示给受众，让你更多人能通俗化的了解你的企业。以传媒方式将结 构或者逻辑复杂的产品，以一种直观、简介的形式提炼出来，呈现给目标客户，让客户对产品功能 和应用了然于胸，以便做出理性决策。企业主要学会用资本市场的语言来说话，首先了解投资人的 需求，这和下游客户拓展方式一样，商业本就是成就你我的双赢，了解对方的需求帮助其达到需 求，才能更好实现我们的商业价值。二是踩稳传播重要节奏，新产品的每一次迭代都是一次最好的 和市场沟通的机会，融资前后，也是企业最好的面向资本市场学习的时机。投资机构投资人详细调 研过大量的企业，他们提出的问题以及建议，都能给“专精特新”发展以启发，且资本更善于从宏 观角度研判经济走势，与资本市场的对话更是对我们企业战略路径的有效互动调节。详细清晰的企 业融资计划书以及配套的系统传播工作，都能带动企业估值的变化，与资本市场的深度熟悉，本身 就能带来企业价值的提升。 第四章 汽车检测企业《可持续发展战略》制定手册 在明确“可持续发展战略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行 学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“可持续发展战略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略 规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发 展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一 支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可 能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提 升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 37 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “可持续发展战 略” 召开专门会议就推行“可持续发 展战略”作出决定 2 成立公司“可持 续发展战略”建 设领导和制定小 组 确定公司“可持续发展战略”建 设小组的人员及分工。公司应当 在设立战略委员会，或指定相关 机构负责公司发展战略管理工 作，履行相应职责。 动员 3 进行建立“可持 续发展战略”思 想动员 召开公司建立“可持续发展战 略”思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 38 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“可持续发展 战略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“可持续发展战略”的意义与 方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 39 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 40 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 41 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 42 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“可持续发展战略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基 础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性， 准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实 和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“可持续发展战略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于 市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 43 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“可持续发展战略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用 途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份 额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 44 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 方案 制定 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 45 2 科学编制公司 “可持续发展战 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“可持 续发展战略”方 案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “可持续发展战 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 商业模 式方面 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 46 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 产品方 面 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 47 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 48 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 汽车检测企业《可持续发展战略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 49 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“可持续发展战略”工作实施方 案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化 分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效 地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 50 第三节 构建执行与推进体系 构建“可持续发展战略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 51 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“可持续发展战略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真 正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 52 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 53 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 汽车检测企业可持续发展战略研究报告 54 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。