关于实行计划值管理与推行承包制关系问题的研究报告《计划值与承包制关系研究》课题组为了总结推广宝钢的计划值管理,并探讨计划值管理与承包制的关系,国家体改委经济体制与管理研究所与上海宝山钢铁总厂联合组成课题组,就宝山钢铁总厂实行计划值管理与推行承包制的关系问题进行了研究。计划值管理是现代化企业管理的重要内容之一(一)计划值的含义。宝山钢铁总厂(以下简称宝钢总厂)第一期工程于1”5年9月建成投产。从1985年10月起,在厂内实行从日本“新日铁”引进的管理软件(七大管理方式,)计划值管理是其重要内容之一。“计划值”是日语中的汉字,曾有人翻译为“计划基础数字”,似乎也不能概括其全部含义,宝钢总厂经过反复推敲直译采用。计划值是编制各项计划共同使用的动态基础数据,广泛用于生产、技术,质量及成本预算各个方面。(二)计划值的主要指标。计划值的主要指标有六类:.1能力类。甲:工序生产能力。是指该工序(或生产线、设备)在必要的前提条件下,、能达到的最大生产(或处理)能力。例如,转炉炼钢能力(吨/月。)乙:生产量。是指编制计划值的前提条件对该工序所要求的生产量。例如,初轧轧锭量(吨/月。).2效率类。表示该工序(或生产线、设备)的开动状况或者单位时间的生产(或处理)能力。是计算生产能力的基础数值。例如,运转率(肠。,)炼钢效率(吨/小时).3收得率类。表示该工序(或生产线、设备)产品产量和其所耗用原料量的比值。例如,钢水收得率(肠,)焦化重油产率(肠。)
`单耗类。生产单位量产品所耗用的原材料、能源的数量。例4如,,电力单耗(千瓦时/吨)初轧轧辊单耗(千克/吨。).5单位发生量类。生产单位量产品所产生的副产品或废品量。例一如,高炉煤气单位发生量(标立米/吨,)废铁单位发生量。(千克/吨).6其它有关生产、技术指标类。例如,生铁含硅〔is〕(帕,)钢锭模寿命(次/个,)转炉装入铁水温度’。(C)此外,有关几项生产技术管理指标类。例如,生产周期,(天/项)检验周期(天/项,)化验周期(天/项,)设备检移费用(元/吨钢。)这几项指标是宝钢总厂在学习日本“新日铁”管理经验墓础上发展了的计划值管理的内容,正在试行。实行计划值制,妥求计划值各项指标均要10肠完成,超额或完不成计划值指标都是不适宜的。这对我们来说,是一个观念的转变。(三)计划值管理的作用。实行计划位管理是为了优化企业管理J提高生产经营中各种计划水平,从而不断提高经济效益。宝钢总厂在求得共识的基础上,自下而上地提出计划值指标,经总厂审板平衡后确定下来。计划值指标是生产技术、预算等方面的重要l为、共润共基本管理指标,对各级领导者有约束作用。它不是固定不变的,而声_褪据企业生产经营环境的变化,生产经营方针的改变,按规定程序进行调整的。计划值可以用实数式或函欲式表达。倪势,初轧收得率为87务,是实数式表达形式。初轧一火轧制屯力单耗,二E一灸十“b(千瓦时/屯)a(为系数,b为常数,二为轧徒量,,)霭函数式表达形式。函数式表达形式工作效率高,可减少信J宪往复输送,便于定量分析;同时可及时反映因素变动对计划值指标的影响,便于仗用计算机管理。计划值是总厂和二级生产厂、各车间组织生产计划、能源、设备、质量和物资管理等的共同管理目标。当然也是企业推进扭术改造、技术开发的管理目标。具体地说,像企业的生产计划管理,可应用计划值编制年、季、月、句生产计划;能源管理,可应用计划值编制能源供需计划、节能计划,还可用于节能措施的管理;设备管理,可应用计划值编制设备检修计划及用于技术改造措施、设备改造经济效益的研究;质量管理,可应用计划值核查标准、规程的经济效益;物资管理,可应用
计划值编制钢锭模供需计划、物资采购计划。此外,车间管理,可应用计划值确定车间管理的目标及评价标准。(四)计划值编制程序。宝钢总厂确定计划值管理以半年为期进行编制,期中集中调整一次。其编制程序是:总厂计划处根据总厂计划值委员会要求,提出计划值任务(包括总厂方针及基本前提条件,)经总厂计划值委员会批准下达。各二级生产厂也提出各生产厂的方针和前提条件,下达各车间,各车间编制车间计划值报二级生产厂,各二级生产厂协调平衡后将二级生产厂计划值报总厂,总厂召开计划值调整会协调平衡,经总厂审议会审议后,由总厂计划值委员会批准下达执行。在执行当中如发现新的问题,应在期中调整计划值,其程序基本比照编制计划值程序。若在计划值执行期间,发现计划值与_实际值有重大差异,经过努力无法消除,而又来不及在每年两次编制期或两次期中调整计划值时修改,也可以临时修改计划值,以避免给企业生产带来损失。在调整计划值当中,必须对其变化,特别是对计划值与实际值的差异做出分析。分析的内容,一般包括:生产条件(厂外原因及厂内原因;)设备改造及增添;改进操作。厂外条件,又可分为因市场的需要导致生产规模的变化,品种规格变化,矿石与焦煤成分及其配比的变化,季节温度、湿度的变化。广内条件,又可分为铁水比、生铁比的变化,铁水成分、温度的变化,钢铃质量、传搁时间的变化,钢坯、钢材质量等的变化。(五)计划值管理的基本方法。计划值管理的基本方法有三:.1PDCA循环法。即从确定计划,到实行、评价、以至改进分做计划、an(Pl)实行、、ee(DO)实绩研究评价(Chk)处理改进c(Aitgn)四个过程。每个计划值周期都是一个闭路循环周期。以炼铁厂为例:P阶段。分为甲、乙两步:(甲)实绩整理。由技术科技术人员从各车间、工段及技术科统计组收集统计资料,对积累的数据进行考察、分析。数据处理要用数理统计的科学方法进行,要积累正确数据,剔除异赏数据,使计划值数据可靠。(乙)在实绩研究基础上,以最近6个月的实际平均值为起点,充分考虑计划期中各种条件变化产生的影响,再
加上发挥全体职工的主观能动性而产生的挑战值,从而确定计划期新的计划值。D阶段。计划.值订出后,订出车间月度作业计划,并以指令形式向生产线下达。车间、工段据此定出自己的工作计划,并保证作业计划完成.C阶段。检查计划值实施情况,并刊载于生产技术月报上。例如,高炉技术月报就包括所有计划值项目。重点是差异分析,对造成实绩与计划值差异的内因及外因进行分析。特别要逐项分析内因的具体因素,是操作条件引起?还是设备故障引起?以便采取有效对策。A阶段。在分析差异的基础上提出措施。包括改进下月的管理,提高下次制订计划值的精度。通过差异分析,如果发现沟料计划值指标没有达到的原因是渣沟捣打质量差,今后应进一步改进掏打质量。.2分解一协调法。计划值以企业整体取得最佳经济效益为准绳。编制计划值时,自上而下,层层分解总厂方针和目标,然后又自下而上,逐级协调平衡。最后编制出总厂最佳水平的总厂计划值。.3控制反馈法。在计划值管理中。采用改善实际值及修改计划值双向反馈法,达到缩小计划值与实际值差异的目的。一般项目,每月进行一次全面检查;重点项目,则是一旬或一周检查一次。发现实际值与计划值有较大差异时,要进行差异分析,并采取措施使计划值与实际值趋于一致。首要任务是改进操作,加强管理,改善实际值,使之靠近计划值。(六)宝钢总厂与日本君津制铁所实施计划值管理的比较分析。几年来,宝钢总厂在引进“新日铁”君津制铁所计划值荀理实践中,结合我国国情做了大量消化、吸收、改进工作。目前实行的计划值管理与日本“新日铁”君津制铁所的计划值管理既有相同点,也有一定差异。初步分析:.1宝钢总厂以取得全局最佳经济效益为原则,实事求是,高度准确地(以100肠为目标、)系统地、定量地分解全厂任务,落实二级生产厂的计划值指标;确定计划值的决策程序,为制定生产技术计划提供准确数据等,这与“新日铁”君津制铁所是一致的。.2宝钢总厂有责任成本,没有把计划值管理应用到财务管理的各方面。这同“新日铁”君津制铁所的做法是不一致的。因之,宝钢总厂
正与北京科故大学合作研究计划值管理在财务方面的应用。对于计划值管理的评价,因这几年实行内部承包经营责任制,未能把计划值瞥理的评价摆在应有地位上。同样,对计划值差异分析朱能像“新侣铁”君津制铁所那样全面进行定量分析,宝钢总厂还有部分只进行定性分析。对计划值管理的分析宝钢总厂在生产分析会上进行,“新日铁”君津制铁所是由厂长亲自主持计划值分析会,有关的生产单位及管理部门领导人都必须参加。“新日铁”君津制铁所对计划值是动态管理,坚持期中修改一次,平时对重点项目每周都要检查,发现计划值与实际值差异大了,及时作必要的调整;(改变实际值或修改计划值)宝钢总厂未能完全坚持期中修改、每周检查的做法,比之“新日铁”君津制铁所尚有差距。.3全钢总厂要求生产部试行编制生产周期计划值华标,技术部试行编制化验周期、检验周期计划值指标。这是“新日铁”尹津制铁所没有的。把生产、技术部门为生产服务的具体工作任务(包括生产及技术管理)列入计划值誉理,是全钢总厂的计划值管理的新发展。它健宝钢总厂的计划值管理更充实、更有效。(七)宝钢总厂推行计划值管理的显著成效。.1我国不少冶金企业在制定月度生产作业计划时夕往伫在产号上讨价还价,争论不休。宝钢总厂在推行计划值普理由,计钊伎一经确定,毅输入电子计算机。总厂生产部从电子计算机中提取不杏教摇的计封值,再把变化的数据输入电子计算机后,月生产作业升划夕铁、钢、钢坯、拉轧板、无缝钢替生产多少吨就打印出来了,这就夫大提高了工作效率及月度作业计划的精度。.2宝钢总厂应用计划值管理,对计划值与实际值进行差异分析,同推行集中一贯制、作业长制等一系列现代化瞥理制度配起套来,有力地提高了企业管理现代化水平,促进生产不断发展,经济效益逐步提高。1986年完成钢产量248万咙,实现利税为.16亿元,到119年完成钢产量047万吨,实现利税为.236亿元,分别增长.589肠及.1375倍。19引弃实现利润为宝钢总厂一、二期工程总投资的。7%仅从实现利税看,用十年左右即可妙回投资。像宝钢总厂这样的现代化、自动化大型重工业项目,静态计算,用十年左右时间收回投资,在国内是比较快的。(八)宝钢总厂实行计划值管理的发展与展望。
当前宝钢总厂热悉计划值管理的工作人员相对较少,包括各级领导干部约几百人。为了推进计划值管理工作,将讲授计划值管理味列入作业长培训班正式课程。宝钢总厂共有作业长868名(他们肩负生产第一线重任,号称“小厂长”,)逐步向作业长普及计划值营理的基础知识,对推行计划值管理有着重要的作用。这样做确是抓住了要点,抓住了关键。由于总厂、二级生产厂都要求干部年轻化,干部变动较快,为了推进计划值管理,对各级领导干部及具体负责计划值管理工作专业干部的计划值管理培训工作,宜持之以恒,常抓不懈。从而使全厂职工都清楚计划值管理的重要意义、作用与方法,不断地拓展全员计划值管理工作。.1计划值管理工作的广度已在拓开。宝钢总厂从令年开始,实施计划值管理有20个单位718项(原来只有9个单位556项,有::个单位153项是从今年开始试编的,)正在把总厂的方方面面工作都纳入计划值管理。宝钢总厂生产部、技术部、物资部、设备部把生产周期、检验周期、化验周期、物资器材消耗定额、设备检修费用纳入计划值管理。这是一项创举,它杜绝了生产管理各个环节的扯皮、互相推脱责任的现象,使计划值管理的广度进一步展宽,具有推而广之的普遍意义。.2财务管理应用计划值尚是一个薄弱环节。尽早在宝钢总厂财务管理上应用计划值管理,改变目前计划值管理只应用于生产、技术方面的状况,这是完善计划值管理的必由之路。当前宝钢总厂财务处下达的责任成本尚缺乏必要的群众基础,还不是从基层中来,并得到基层确认的。第一线职工的实践,是决定责任成本能否完成的决走因素,看未总厂财务处还须在这方面结合实践,不断提高。.3计划值管理的深度还需延伸。在宝钢总厂范围内,编制计划值管理的细分程度差别很大。只有不断延伸计划值管理的深度,才能充分发挥计划值在企业管理现代化中的作用,才能更好地调动全体职工的积极性。.4要坚持提高计划值的精度。计划值管理的经济效益,主要体现在计划值的精度上,计划值精度越高,对生产及经济效益的促进作用越大;反之,计划直精度差,失去对生产的指导作用,当然也不可能有较好的经济效益。提高计划值的精度是个长期的工作,需要不断地坚持下去。.5要把对计划值管理作为考核各级领导干部业绩的一个重要方面。“新日铁”常常把计划值管理搞得好的领导于部提升到更重要的领
导岗位。这样做是为了把计划值管理的成效的优劣,与企业管理的好坏,企业经济效益的高低,都结合起来。对此,应结合我国情况,为我所用。因为,只有各级领导干部重视计划值管理,才能带领好队伍,使全厂职工共同努力搞好计划值管理工作,从而提高企业生产能力及经济效益,使企业为国家做出更突出贡献。宝钢总厂推行承包经营责任制的经验和教训(一)承包经营制主要内容。宝钢总厂在:988年6月,根据1988年2月国务院发布的《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》与冶金工业部签订了承包经营合同:承包期三年;钢产量以1987年指令性计划产量21万、吨为基数,1988年为238万吨,1989年244万吨,1990年250万吨,平均每年增长.61肠;上交国家利润以1987年实际上交3627万元为基数,每年递增8肠①;一期工程基建贷款用折旧等自有资金全部还清;1号高炉易地大修及国家急需的产品深加工等重大技改项目所需资金自筹解决;完成上述任务后,以1798年上交利税23643万元,工资总额414万元(不含奖金)为基数.,以,l08的比例挂钩浮动,至于基建指挥部及二期生产准备人员工资总领929万元也比照.,108挂钩浮动,由基建费列支,但不能突破二期工程68亿元投资包干计划;利润分配以宝钢总厂`1987年留利81964万元为基数,超额部分上交财政,50%企业留50肠,企业留利中提50肠7(即超额部分25肠及198年留利50%之和)为生产发展基金,其中福利基金、奖励基金各25肠.此合同规定任务皆已完成。119一1992年又延续两年。(二)实行承包经营制的成绩。四年多的承包经营责任,扩大了企业自主权,极大地调动了宝钢总厂全体职工的生产积极性,大幅度地超额完成了承包合同。119年产钢470万吨,人均157吨,而全国冶金企业平均人均年产钢.52吨,比全国平均高出6倍。比全国冶金行业中人均最高的企业人均年产.54吨高.25倍。上交利税超额完成合同任务,三年承包期实现利税平均年递①首钢承包合同规定每年上交递增.肠。72
。增肠。合同规定的上交利税与工资总额。挂钩浮动财务帐面.:上1088是实现了,而工资总额的增长受双重控制①,不可能全部发给职工。宝钢总厂1990年人均工资3560元,为冶金行业最高者。奖励基金财务帐面上有结余,同样的原因不能再多发给职工。因为上级机关要照顾左邻右舍不要相差太悬殊。宝钢总厂人均劳动生产率及人均实物劳动生产率在全国冶金行业中都是最高的。从1798年每人.129万元,199。年增加为每人.320万元,平均年递增.1626肠。同期,宝钢总厂向国家上交利税逐年递增80肠。职工实际收入也有较多提高,每年平均递增,18%远远小于向国家上交利税递增率。三年来承包经营实现利润分配的比例是国家、企业、职工个人分别为,,,,57421即国家得到74%企业提取21肠,职工个人只占5肠左右。承包经营扩大了企业自主权,调动了职工积极性,成绩很大,这是应当肯定的。(三)内部承包经营现状及存在问题。宝钢总厂向冶金工业部承包的同时,各二级生产厂及总厂各职能部、处也向宝钢总厂承包,曾签有《承包生产经营合同书》,其实质是总厂对二级生产厂及总厂各职能部、处进行经济责任制考核。四年多的实践证明,虽然年年实现总厂经营的总目标,但确实存在一些问题:.1宝钢总厂是连续化自动化现代化大生产流水线企业,从原料进厂到成品出厂,都是电子计算机控制。宝钢总厂,自建厂以来一直推行集中一贯制管理,经营决策权在宝钢总厂。二级生产厂没有经营权,不单独核算。二级生产厂厂长只有生产指挥权,显然,在工厂内部实行承包经营制与上述管理体制是有矛盾的。.2宝钢总厂一直推行计划值管理.计划值管理与内部承包经营制是有矛盾的,表现在:1()计划值强调整体效益,承包制强调局部效益;2()计划值强调高度准确,承包制强调多超多得。矛盾的焦点是计划值管理要保证总厂的整体效益,而内部承包经营制则要维护二级生产厂局部利益。例如,宝钢总厂焦炉生产的目的是供应炼铁所需焦炭,按照计划值要求,焦炉生产量,决定于炼铁需要量.当焦炉生产能力有富余时,不能多生产焦炭,只能生产高炉焦炭的需要①双重控制,是指上交利税与工资总额挂钩:增加工资总额仍要冶金部及上海市批准。
数量。内部承包经营则是多生产多得奖金,计划值管理则是确保宝钢总厂整体经济效益,多生产的焦炭高炉用不了,变成落地焦炭,按照国家规定的价格卖出则要赔钱,显然,这是不合算的。所以,宝钢总厂计划值规定,炼焦车间的生产只保证炼铁车间生产需要的焦炭,焦炉有多余的生产能力,不得生产焦炭。只有这样,才能获得最佳的整体经济效益。同样高炉炼铁,也只是满足转炉炼钢的铁水需要,才有最佳整体经济效益。因为,从宝钢总厂的实际出发,只有把进口矿石深加工为钢材或钢坯才能获得良好的经济效益。(四)宝钢总厂内部不宜推行承包经营制,应在完善计划值管理工作上下功夫。宝钢总厂内部承包经营制是与连续化、自动化大生产结构不相适应的,与宝钢总厂现行的集中一贯制管理,强化整体经济效益的指导思想相矛盾的。出路何在呢?在宝钢总厂对冶金工业部承包经营合同不改变的前提下,在厂内推行集中一贯制管理、计划值管理,总厂内部不宜推行承包经营责任制,而是应着力于加强集中一贯制管理、计划值管理来完成宝钢总厂对冶金工业部承包经营合同任务。宝钢总厂实行计划值管理与承包经营制是不同的两组考核指标。例、如,1990年按承包经营责任制合同规定,年产。25万吨钢即可达到要求;而按生产能力及市场需求,通过计划值管理安排任务是336万吃钢,为承包经营合同的.。1544%这表明,就宝钢未说,达到计划值目标,必定完成承包任务;反之完成承包任务,不一定能达到计划值目标。计划值目标要求10肠完成,不允许超额。如果计划值目标与承包任务相同,则不能超产。而承包任务只能是超额完成任务才可能得到经济效益(上交利税)与奖金挂钩的奖励。所以说内部承包经营制与计划值管理有不可克服的矛盾。因此,决不能简单地把对内部承包经营制的考核办法,改为对计划值指标的考核。要教育职工,逐步解除怕考核计划值的思想顾虑。其实,采用计划值管理是有分析、有检查的。如因客观情况变化,完不成计划值任务时,是允许修订计划值的。而承包经营制则是“包死基数”,一般不能改变承包基数。如果简单地把内部承包制的考核办法,改为对计划直任务的考核办法,必然会使编制计划值时留有较多余地,更不会把适当的“挑战值”编入计划值指标内。那样,将会严重影_响宝铆总厂的整体经济效益。
考核计划值管理重要的是精度,应当实事求是,对服从整体经济效益10。肠完成计划值任务的二级生产厂要给予重奖,对非主观原因完不成计划值任务,不扣减奖金,从而调动二级生产厂与全体职工的积极性,为实现全厂的整体经济效益而努力。要让二级生产厂和全体职工明了,只有宝钢总厂获得最佳经济效益,职工个人才能有较高的实际收入。在完成宝钢总厂对上(冶金部)的承包任务的前提下,就宝钢总厂内部来说,以检查、分析完成计划值任务情况,重奖那些10肠完成计划值任务的二级生产厂及职工的做法是必要的,也是完全可行的。宝钢总厂是一个高度连续性自动化生产的大型钢铁联合企业,必须实行“集中一贯”管理制度,如果人为地划小核算单位,搞层层承包,肯定无法充分发挥整个企业的最佳经济效益。宝钢总厂实践表明,全厂只有一个法人,把人、财、物、产、供、销的权力集中在总厂,将企业的后勤、服务划给专门单位承揽,可使二级生产厂厂长全神贯注地搞好本职工作,即:带好队伍,搞好生产,及时掌握国内外的生产及技术管理信息,赶超世界先进水平,从而实现高效率、高效益。我们认为,采用计划值管理取代厂内层层承包经营,不仅适用于宝钢,也适用于其它高度自动化连续性生产的企业。推广应用计划值管理与有关几个问题的探讨宝钢总一/在引进、消化、应用从日本引进的管理软件中作出了很大的成绩。人们都很关心,我国花近900万美元从日本引进的管理软件,是否只适用宝钢总厂,在其它企业可不可以推广应用呢?经过调查研究,我们认为,宝钢总厂引进的管理软件(包括计划值管理,)是可以在国内各行业各企业推广应用的。我们看到有的企业,企业管理的基本状况虽与宝钢有很大差异,但其领导人的决心大,已开始全面学习宝钢总厂的管理经验,包括整套计划值管理的经验,且初步取得一些成效。在推广应用过程中,有儿个问题应该充分重视。.1推广应用计划值管理要具备一些基本条件。一般地说,实行计划值管理具有广泛的适用性,只要是工业企业都有可能推广应用,尤以多工序连续化大生产企业实行计划值管理效果更为显著。在实际工作中要推行计划值管理,应具备以下五个基本条件;
其一实行集中管理体制。集中管理体制把企业的管理业务,按专业分工,集中管理。一是要准确把握基层的情况,即需要一套指标反映基层的生产技术状况。二是要各专业管理之间,需要一套指标纵横贯通,以增强各专业管理计划之间的协调性把计划值指标集中管理,使之成为集中管理体制的基础。不实行集中管理体制,不可能有计划值管。理。没有计划值管理,也不可能推行集中管理体制计划值管理是集中管理体制的组成部分。,而且是集中管理的基础。其二,统一经营统一经营是企业集中管理体制在经营管理上的反映。计划值把生产技术管理和产品成本管理紧密地联系起来,也是统一经营的基础。计划值管理的运营方式,是按统一经营的需要而设计的。其三,生产稳定。生产稳定发展或稳定限产是推广应用计划值的必要条件。生产稳定的条件:1()设备运转正常;2()产品适销对路;3()原料供应有保障;4()企业管理基础好,有严格的企业管理制度。其四,健全的计量制度及完善的计量手段。一般企业都有计量制度及计量手段。但是只有健全的计量制度及完善的计量手段才适合推广应用计划值管理。其五,观念的更新。计划值管理要求100肠完成任务为最佳观念。要改变几十年超额完成任务光荣的旧观念。准确性观念不建立,计划值管理不能推广应用。.2要重视对计划值管理的思想认识。有人认为计划值管理的内容,无非是核定企业生产能力、效率、能源及原材料消耗定额等技术经济指标。这些定额及技术经济指标是每个企业都有的,没有什么新内容。就单项定额及技术经济指标而言,可能每个企业都有工时定额、材料消耗定额等技术经济指标。有的企业每半年(或一年)修订一次,遇到重大技术革新、技术改造还可以临时修订定额。但是,要把全厂的各项定额及技术经济指标,用系统工程的方法联系起来,使之互相制约,并能产生最佳的整体经济效益。这并非是每个企业都能做到的。实行计划值管理最重要的作用,是从企业整体上不断提高编制生产经营计划的水平,没有特殊理由要求计划值水平不低于前期水平,实行计划值管理,强调整个企业在相互制约的情况下,均衡地逐步向前推进。只有在共同协调一致的情况下,订出协调一致的目标,才允许超额,不允许单
独超额。因为,单独超额会造成整体效益下降,例如,计划值管理规定高炉一天生产炼钢需要的铁水一万吨,洽好满足炼钢转炉需要量,少了不行,多了炼钢转炉用不了,同样降低企业的整体经济效益。.3要处理好计划值管理与国家下达计划任务的关系。计划值是在一定的前提条件下编制的。就是说,是在保证总厂经营总目标实现的条件下编制的。国家计划(特别是指令性计划,)是包含在总厂经营总目标之内。一般情况下,完成计划值必定可以完成国家计划;反之,完成国家计划,不一定!0肠完成计划值任务。.4要注意计划值管理与市场需求的关系。计划值管理把企业的最佳生产能力计算清楚,把计划值管理核定的生产能力与市场需要结合起来,才能产生最佳企业经济效益。宝钢总厂是个生产能力极大的大型联合企业,如果生产的产品不是用户需要的,权且不说给资命的周转及源源不断地原材料的供应渠道带来的后果,仅生产的产品的存放地点就会成为一个无法解决的问题。计划值管理必须以市场为起点。宝钢总厂从日本引进的现代化企业管理软件之一计划值管理,在生产技术管理上发挥了重要作用。几年来宝钢总厂对冶金工业部的承包,扩大了企业自主权,取得良好的整体经济效益。国家受益最多,职工个人实际收入也相应地增加。由于工厂内部承包与集中一贯制管理有矛盾,所以厂内不宜实行层层承包。在高度自动化连续化大生产的条件下,宜于通过实行集中一贯制,采用计划值管理,及时分析、检查、考核生产经营状况,保证完成总厂对冶金工业部的承包任务,满足市场需要,为国家作出更大的贡献。总执笔人:齐春霖(国家体改委经研所)附件宝钢总厂与“新日铁’g津制铁所实行计划值管理的比较表,........侧.目...口.一、\厂别】___`..}_…__\\1宝钢总厂“}新日铁”君津制铁所翌粤一三卜一—一—一一一一一一一一一`,、{;追求全局最佳经济效益,实事求是,,曰{七、七百)、、1/{{、打乙,七/“目—}高度准确地(以`0呱为目标)系统{{同}}地、定量地分解总厂任务,落实二级}—,1}生产厂的计划值指标。}口’l---}—…—{,:()确定计划值的决策程序为制定生产{…(同左)}}技术财务计划提供准确数据。{曰卿,,~叼~~,一-一~~,~——一---一—一一分—{1q
一\厂别\…宝钢总厂“新日铁”君津制铁所“新日铁”君津制铁所\类项不1(宝钢总厂撤销车间一级行政建制,作车间主任(工场长)在计划值管理中作)同业长起到原车间主任作用用很大分2()有责任成本,计划值管理没有用于财计划值管理用于财务管理是极重要的方务管理面3()尚须加强计划值管理的评价重视计划值管理的评价4()部分差异分析定性分析差异分析定量分析5()简化差异分析使用电子计算机不使用电子计算机进行差异分析6()计划值管理业人员培训跟不上事业发极重视计划值管理业务人员素质,把计部展需要划值管理好的人员放在重要岗位上仁7)计划值管理的分析报告有时是书面发厂长亲自主持,各生产单位及各部门领言导人必须参加计划值分析会8()尚有差距动态管理,期中修改一次,平时重点项目每周都要检查,发现计划值与实际值差异大了,及时做必要的调整9()生产部试行编制生产周期计划值指标或夕口“。,…技术部试行编制化验周期计划值指无标、检验周期计划值指标从二汽集团化趋势的发展看中国企业集团的特点和作用冀爱莉80年代初,一种新型的企业横向经济联合组织—企业集团的雏形出现在中国经济舞台上。二汽集团(东风汽车工业联营公司)是率先登上这个舞台的大型企业集团之一
