1新华锦-北大纵横
管理诊断
——战略管理
2新华锦-北大纵横
引言
战略管理是管理诊断的一部分。由于考虑到新华锦集团领导人强烈的打造百年强企
的抱负和愿望，我们详细分析了美国管理学界关于百年强企（基业长青公司）和卓越
公司的最新研究成果；目的只有一个，在最大程度上为客户提供管理咨询公司的内在
价值。
我们花了较大的篇幅进行上述内容的陈述，同时，我们期望和客户建立一种长期的
合作关系，在这种合作的运行中，我们将持续地为客户提供量身定做的关于如何建立
一个百年强企的理念培训和思维宣贯。
在本篇的最后部分，我们审视了新华锦集团现有的战略态势。
3新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
从创建百年强企说起
百年强企的核心理念
破除传统迷思
4新华锦-北大纵横
美国《财富》杂志刊登的有关数据
显示，美国大约有62%的企业寿命
不超过5年，只有2%的企业能存活
50年，中小企业平均寿命不到7年，
大企业平均寿命不足40年；一般的
跨国公司平均寿命10-12年。
我国的公司平均寿命7-8年，小企业
的平均寿命年，每年有近100万
家企业倒闭。太阳神、爱多、秦池
等众多企业的短命夭折留给我们的
深思与教训。
美国企业调查结果
中国企业调查结果
如何建立百年强企？？
百年强企的基因是什么？
如何在行业内做到第一第二？
什么是比核心竞争力更为严格的标准？
从创建百年强企说起
5新华锦-北大纵横
回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成
就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。我特别自傲的是，留下一个
可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
惠普公司创始人之一 威廉.惠烈
1990年
“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为
己任，以便这家公司、这种制度再延续另一个150年，以便它延续千秋万代。
宝洁前任首席执行官 约翰.斯梅尔
在宝洁庆祝150周年大会上的讲话
1986年
从创建百年强企说起
6新华锦-北大纵横
研究者得出结论，破除了广为接受
的错误想法，即12个迷思，得出
了长青公司的基本特质和动力：百
年强企的四大核心理念
针对公司长久发展的秘密，美国斯坦福
大学的两位教授柯林斯和波拉斯在为期6
年的研究项目中，通过对世界性大公司
CEO的问卷调查和筛选，确定了18家卓
越非凡、长盛不衰的公司。
所在行业中第一流的机构
广受企业人士尊崇
对世界有着不可磨灭的影响
已经经历很多代的CEO
已经历很多次产品（或服务）生命周期
1950年前创立
标准
它们拥有平均近百年的历史，自1926年
以来，它们的业绩是股市总体业绩的15
倍。并将这些公司直接与它们的一个突
出的竞争对手对照，对照公司 与前者相
比，创立时代相同，创业时产品和市场
相似，也是优秀的公司，但整体地位不
及前者。
他们审视了公司由最初创建到今天的历史--
创业、中等公司、大型公司。自始至终，他们
都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的
公司与众不同？”并将这些公司直接与它们的
一个突出的竞争对手对照，对照公司 与前者
相比，创立时代相同，创业时产品和市场相似，
也是优秀的公司，但整体地位不及前者。
通过对这些高瞻远瞩公司和对照公司进行组
织安排、社会因素、有形分布、技术、领导人、
产品与服务、价值与展望、财务分析、市场与
环境等9个方面进行对照研究。
公司长久发展的秘密
7新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
从创建百年强企说起
百年强企的核心理念
破除传统迷思
8新华锦-北大纵横
馊主意？
靠伟大的构想创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公
司创业时，没有几家拥有伟大的构想 。事实上，有
些公司创立时根本没有特定的构想，也有几家一开始
就错误连连。
龟兔赛跑
不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的
事业成就远不如研究中的对照公司。就象龟兔赛
跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒
跚，最终却赢得长时间的竞赛。
事实
◎迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家
破除传统迷思
9新华锦-北大纵横
因此成功企业的领导者应专心致志地致力于构造一
种成功而持久的制度，而不是刻意成为著名企业领
袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
◎迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领袖
事实
魅力型领导者
制造时钟
高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导者，
而且这种领导者对公司的长远发展可能有害。书中
列出的这些高瞻远瞩公司中，除了通用电气的韦尔
奇和IBM的郭士纳比较著名外，其他公司累加起来
共1700年的历史中被我们所熟知的领袖人物并不多。
破除传统迷思
10新华锦-北大纵横
结果他们虽然并不一味地去追求短期利润，但长远看来，这些
公司要比纯以盈利为目的的对照公司获得了最多的利润。
◎迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的
事实
追求最大利润？
回顾高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”和“追求
最大利润”一向不是主要目的或首要目标。高瞻远瞩公司追求
一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目的。
核心理念 它们都追求利润，但是它们同样被一种核心理念所指引，这种
理念包括核心价值观和超越只知赚钱的使命感。
有趣的结果
药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。
默克公司创始人 乔治.默克
1920
破除传统迷思
11新华锦-北大纵横
高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？” 只问 “我们
究竟珍视的是什么？”
◎迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观组合
事实
标准核心价值？
就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海而皆准的“正确”
核心价值。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理
念，却一样高瞻远瞩。
关键因素 此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一
切作为都能遵循核心价值。
实际理念是？
破除传统迷思
12新华锦-北大纵横
但是高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现追求进步
的强大动力，可以改变和适应而无损于珍视的核心理念。
◎迷思五：唯一不变的是变动
事实
变？
高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。高
瞻远瞩公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风
潮变异；在某些情况下，核心价值历经百余年而一成不变。
高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指
路明灯，就象地平线上恒久不变的星星一样。
不变？
破除传统迷思
13新华锦-北大纵横
高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历
史的关键时刻奋勇超越对照公司。
◎迷思六：绩优公司事事谨慎
事实
严肃而保守？
外人可能觉得高瞻远瞩公司是严肃而保守的，而实际情况是
这些公司勇于投身“胆大包天的目标”。
目标的意义
这种目标象攀爬高山，象登陆月球，可能令人畏惧，也许风
险很高，但是其中的艰险、刺激与挑战吸引勇士，使他们活
力迸发，并创造巨大的前进动力。
进步与超越
破除传统迷思
14新华锦-北大纵横
几乎象教派一样，高瞻远瞩公司对本身的主张、对本身
希望达成的成就极为明确。根本不容纳那些不愿或不符
合他们确切标准的人。
◎迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点
事实
绝佳工作地点
高瞻远瞩公司确实可以为员工提供更好的发展机会和条
件，但只有极度符合公司核心理念和要求的人，才会觉
得那里是他们绝佳工作地点。
两极化
到这种公司工作，你不是觉得胜任愉快、前途光明、在快
乐不过了，就是像病毒一样被清除。这是两极化的问题，
没有灰色地带。
教派
破除传统迷思
15新华锦-北大纵横
◎迷思八：最成功的公司最注重的击败竞争对手
击败对手？ 高瞻远瞩公司最注重战胜自我，反而不把自己的成功和击败对手
当作最终目标。
附带结果 能够击败竞争者只是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得
比今天好？” 的附带结果。
生活方式
事实
破除传统迷思
他们天天自问，把它当作规律的生活方式，有些公司这样做了150
多年。不管它们多有成就，不管它们超出竞争对手多远，他们从
来不认为自己应经做得够好了。
16新华锦-北大纵横
高瞻远瞩公司并非如此，他们采用“兼收并蓄的融合法”，以这
种互相矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
◎迷思九：鱼与熊掌不可兼得
事实
二分法？
高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。
非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二
者不能兼容并蓄。选择稳定就不能选择进步，要求教派般的文
化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会用根
本的变革；要采取保守的做法就不能有胆大包天的目标；要赚
钱就不能根据价值观和目标行事。
兼收并蓄的融合法
破除传统迷思
17新华锦-北大纵横
在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，
但只是一千个步骤里的一步而已。
◎ 迷思十：公司高瞻远瞩，主要是靠“远见宣言”
远见宣言
高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发布了远见宣言（不过
它们通常都有类似的声明），他们跻身伟大公司之林，也不是因为
他们写就了今天在经理人之间流行的某种远见、价值观、目的、使
命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而
且是在蔚为流行几十年前就写出来了）。
万里长征第一步？
事实
破除传统迷思
18新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
从创建百年强企说起
百年强企的核心理念
破除传统迷思
19新华锦-北大纵横
百年强企的四大中心理念
建造时钟，而不是一味报时 建立的组织能够持久适应数代领导
人和多个产品生命周期，这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中
心而建起的组织截然相反
发挥“与”的威力 在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或是
选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B——目标与利润、持续与变革、自
由与责任
确立核心理念 灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高
于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则
发扬核心，促进发展 在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发
扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换
方法和策略。设定和核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它
20新华锦-北大纵横
造钟=建立一家公司，使公司在任何
单一领 袖身后很久、经历许多次产
品生命周期和数代领导仍然欣欣向
荣。
报时=拥有一个伟大的构想，
或身为高瞻远瞩的魅力型领袖。
公司才是终极的创造
西屋公司GE公司
西屋最大的创造
交流电系统
GE原总裁柯芬最伟大的创造
GE公司
公司才是最终极的创造公司才是最终极的创造
建构高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人建构高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人
随时准备取消、修正或改进一种构想随时准备取消、修正或改进一种构想
绝对不要放弃公司。绝对不要放弃公司。
公司的成功公司的成功≠≠成功的特定构想成功的特定构想
建造时钟，而不是一味报时
21新华锦-北大纵横
摩托罗拉的保罗盖文：
建构一个永续经营的伟大公司。
建筑师取向：
造钟师的运作
花旗银行的史蒂曼
致力建构一个在他身后很久，
仍然能够欣欣向荣的机构。
沃尔玛的沃尔顿：
致力创造一个能够
自行进化和改变的组织。
要制造一种特定型态的时钟，
不是随意制造一种时钟。它
们都拥有一组根本的特质
高瞻远瞩公司的成功因素
建造时钟，而不是一味报时
以人类的理想和价值观为基础，
根据人类需要和渴望而制造的，
有“精神”的时钟
22新华锦-北大纵横
高瞻远瞩公司历史发展中的首
要因素：核心价值观
核心价值观的关键问题不在于
是否让人喜爱，而在于：是否
有一种核心价值观指引和激励
公司里面的人。
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：
清楚表明一种核心价值观
高瞻远瞩公司不只是宣布一
种核心价值观，他们也采取
很多步骤，使这种核心价值
观贯彻组织上下，并且超越
任何个别的领袖。
核心意识形态
＝核心价值观
＋目的
核心价值观＝组织持久
不坠的根本信条——少
数几条一般的指导原则；
不能与特定的文化或作
业方法混为一谈；也不
能为了财务利益或短期
权宜性而自毁立场。
目的＝组织在赚钱
之外的存在原因─
地平在线恒久的指
引明星，不能和特
定目标或业务策略
混为一谈。
彻底的对员工灌输
据以培养和选择高级经营阶层
据以制定目标、策略、战术和
组织设计
谷神不死，是谓玄牝。
玄牝之门，是谓天地根。
绵绵若存，用之不勤。
确立核心理念
23新华锦-北大纵横
教派般的文化
教派的定义
教派是一群人组成的团体，
对某些人物、理想或事务
高度或过度信仰
（符合许多高瞻远瞩的公司情形）
教派的特点
• 热烈拥护的意识型态
• 灌输信仰
• 严密契合
• 精英主义
高瞻远瞩公司用一系列做法，
围绕着核心理念，
创造一种几乎像教派一样的环境，
所以用教派来形容高瞻远瞩公司，
其核心理念可以永远延续。
分析高瞻远瞩公司和对照公司之比较：
比对照公司更强力的向员工灌输核心理念 （强调员工训练等）
表现出比对照公司更强烈的团队合作
比对照公司表现出程度更强烈的精英主义（一种属于优秀团体与众不同的意识）
在灌输信仰、严密契合、精英主义三方面上，比对照公司表现出更强烈的教派主义
确立核心理念
24新华锦-北大纵横
控制与自主
高瞻远瞩公司在核心理念方面，实施严格的控制，
同时提供广泛的作业自主性，鼓励个人的首创精神。
作业上
的自主
性
控制
核心理念
发扬核心
促进发展
确立核心理念
25新华锦-北大纵横
在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。
一方面 另一方面
利润之外的目的
相当固定的核心价值
以核心为基础的保守主义
清楚地远景和方向感
胆大包天的目标
选择坚持核心价值的经理人
理念的控制
极为严谨的文化（几乎象教派）
为长期投资
达观、高瞻远瞩、面向未来
根据核心理念安排的组织
务实的追求利润
勇猛的变革与行动
大胆、果断、冒险行动
机会主义式的摸索与实验
渐进式的演变与进步
选择能诱导变革的经理人
拥有运作的自主性
拥有变革、行动与适应的能力
要求短期业绩
优异的执行日常营运
拥有适应环境的组织
发挥“与”的威力
26新华锦-北大纵横
在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。在许多范围内同时拥有两个极端，使用兼容并蓄的融合法。
这条理念完全符合中国传统文化的最高宗旨：“
中道”，即超越了二元的对立，把两件看似绝对
相反的事物完美的融合为一体，并在其间找到最
佳的行动路线。中国的太极图形象地把这一点表
现得淋漓尽致。
这条理念贯穿在高瞻远瞩公司一切的决策和行为之中，
包括前面所说到的控制与自主，以及后面的发扬核心、
促进发展，都必须符合这一理念。
发挥“与”的威力
27新华锦-北大纵横
发扬核心，促进发展的根本动力，
是高瞻远瞩公司的基础。
不要把核心理念，与
文化、策略、战
术、作业、政策或其
它非核心的做法混为
一谈。
非核心的做法可
以改变，唯一不
应改变的是核心
理念
发扬核心，促进发展
保存核心为体，刺激变化为用，体用合一，变化无穷而不失根
本。二者对立平衡，一体互化，阳胜于阴，急躁妄动，阴胜于
阳，保守迟钝，运用之妙，存乎一心。
28新华锦-北大纵横
持久卓越的公司在却守他
们的核心价值观和核心目
标的同时，不断地转换商
业策略和运营方式以适应
这个变幻莫测的世界。这
就是发扬核心与促进发展
的奇妙结合。
恪守
核心价值观
与核心目标
改变
文化和运营方式
具体目标和策略
易有三义，曰：简易、变易、不易
一
阴
一
阳
之
谓
道
发扬核心，促进发展
29新华锦-北大纵横
+
造钟导向
表现为 配合
有形 机制
成为
高瞻远瞩公司
核心理念
追求进步
的驱动力
•第一流的机构
•普遍受到崇敬
•为世界留下不可
磨灭的影响
•50年以上的良好
纪录
•经历许多代的
CEO
•经历许多的产品、
服务周期
发扬核心，促进发展
30新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
综述
飞轮模型概述
从“优秀到卓越”
到“基业常青”
导读
31新华锦-北大纵横
一个本非卓越的公司如何能够实现从优秀到卓越的跨越？一个本非卓越的公司如何能够实现从优秀到卓越的跨越？
对于那些业绩平平的公司，如
何才能实现从优秀到卓越的跨
越呢？
是不是卓越的企业都
有所谓的特殊"卓越气
质"？
发展的瓶颈
是不是真的
难以突破？
针对这一问题，在5年时间里，美国著名管
理专家柯林斯和他强有力的研究团队进行了
一项规模巨大的研究，对1965年以来《财
富》杂志历年500强排名中的每一家公司
（共1400多家）进行了研究。研究结果令
人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到
卓越业绩的跨越，其中包括吉列、金百利-
克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司
从优秀到卓越
这些实现跨越的公司在什么方面比那些
公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等
企业表现得还要优异？
32新华锦-北大纵横
第一阶段 ：1435家公司
选自1965~1995的《财富》五百强企业
第二阶段：126家公司
进入芝加哥大学证券价格研究中心
的数据形态分析
第三阶段：19家公司
进入产业分析
第四阶段：11家公司
获选为从优秀到
卓越的公司
“从优秀到卓越”的公司筛选过程
33新华锦-北大纵横
1.这家公司要先表现优
秀，在转折点后，更突
飞猛进，表现卓越。
优秀的定义：转折点之前的 15 年间，累计股票
报酬率不超过大盘的 倍。另外，转折点之
后 15 年的累计股票报酬率必须比转折点之前
15 年的累计股票报酬率至少高三倍！
卓越的定义：从转折点开始
的 15 年内，累计股票报酬
率至少是大盘表现的 3 倍。
2.从优秀到卓越的形态不
是产业共通的趋势，而是
这家公司特有的转变。
3.这家公司在到达
转折点前必须至少
营运了 25 年，股
票也已经上市了
10 年以上。4.转折点必须发生在
1985 年以前，如此
才有足够的数据评估
其是否维持卓越绩效
5.无论转折点发生在哪
一年，在筛选过程中，
唯有持续营运而且独立
运作名列1995《财富》
500大企业排行榜上的
公司才能入选。
6.最后在筛选过程中，公司
在股市的表现必须仍旧持续
向上扬升。
从优秀到卓越
的公司的筛选
标准
从优秀到卓越的公司的筛选标准
34新华锦-北大纵横
训练有素的人 训练有素的行动训练有素的思想
第五级
经理人
面对残酷
的现实
刺猬原理 训练有素
的文化
以科技为
加速器
厚植实力
突
飞
猛
进
飞轮
结论：从优秀到卓越的框架——飞轮模型
35新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
综述
飞轮模型概述
从“优秀到卓越”
到“基业常青”
36新华锦-北大纵横
训练有素的人：高层管理者的人品
如果一个企业有良好风
气，那是因为这个企业
的最高管理层风气良好。
如果一个企业腐败，那
是因为企业的最高管理
层腐败。常言道：“树
从树梢开始枯死”。
在任命高层管理人员
时，再怎么强调人的
品德也不会过分。
除非管理层希望某个人的品质成为他的所有下属学习的
典范，否则就不应该提拔这个人。
我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不为天下先。
慈，故能勇；俭，故能广；不为天下先，故能成器长。
今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且先，死矣。
37新华锦-北大纵横
经
理
人
类
型
第五级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意
志相结合，建立持续的卓越业绩
坚强有力的领导者
全身心投入、执著追求清晰可见、催
人奋发的远景，向更高业绩标准努力
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效的朝既定目标前进
乐于奉献的团队成员
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通
力合作
能力突出的个人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨
大贡献
第一级
第二级
第三级
第四级
第五级
训练有素的人：第五级经理人
38新华锦-北大纵横
第五级经理人兼具两种看似矛盾的特质—
谦冲为怀的个性谦冲为怀的个性和专业坚持的意志力专业坚持的意志力。
他们当然雄心勃勃，但是一切雄心壮志都是
为了公司，而非自己。
天长地久。天地所以能长且久者，
以其不自生，故能长生。
是以圣人后其身而身先，外其身而身存。
不以其无私邪？故能成其私。
夫唯不争，故天下莫能与之争。
训练有素的人：第五级经理人
39新华锦-北大纵横
坚定的意志
创造了杰出的业绩，在实现跨
越的过程中起催化剂的作用
为了取得最好的长期业绩，表
现出不管有多困难，都会勇往
直前的决心
为建立一个长盛不衰的卓越公
司树立标准；决不降低标准
向镜子里看，而不是向窗外看，
业绩不佳时自己承担责任，而
不是埋怨别人，归咎于外因或
运气不好。
谦逊的性格
表现出令人折服的谦虚，回避
公众的恭维；从不自吹自擂
行事从容冷静；主要依靠崇高
的标准，而不是靠鼓舞人心的
个人魅力调动员工的积极性
雄心勃勃，但把公司的利益，
而不是个人的利益放在第一位。
培养接班人，为公司取得更大
的成功打下基础
向窗外看而不是像镜子里看，
把公司的成功归结于别人、外
因和好运
训练有素的人：第五级经理人的两个方面
40新华锦-北大纵横
训练有素的人：第五级经理人
做该做的事 绝不动摇
第五级领导人有极其强烈的企图心，而且无可救药地需要看到具体
的成果。为了让公司变得卓越，他们在必要的时候，甚至不惜卖掉工厂或
开除亲兄弟。
选好接班人
第五级领导人希望看到公司能延续到下个世代还很成功，即使大多
数人并不知道成功的背後其实是靠他们当年流下的汗水铺出坦途也无妨。
天生谦卑
George Cain、Alan Wurtzel、Jim Herring .......
Cork Walgreen—在这群非凡的企业主管中，你听过谁的名字吗?
41新华锦-北大纵横
富国银行和房利美都证明了“找什么人”比“做什
么事”更重要。找人应该比拟定愿景、策略，发展
技巧、组织架构和技术，都还要优先。
如果你想好好奖赏表现优异的员工，唯
一的办法就是不要让无能的人成为他们
的负担。
在决定谁才是“对”的人时，个性或内在特质比
教育背景、专业知识、技能，或工作经验都重要。
帕卡德法则 (Packard’s law):
当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时, 就不
可能成为一家卓越的公司.
物以类聚
人以群分
训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才
42新华锦-北大纵横
训练有素的人：成长的最大瓶颈在于人才
只要还有疑虑,
宁可暂不录用,
继续寻找千里马
让最优秀的人才掌握
公司最大的契机，而
不是让他们去解决公
司最严重的问题
当你感受到换人
之举势在必行时,
赶快采取行动
43新华锦-北大纵横
领袖魅力是资产，也是负债。
领导性格上的优点也可能埋下了问题的种子，
员工会自动过滤资讯，
不让你接触到残酷的真相。
知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。
自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。
训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）
44新华锦-北大纵横
所有从优秀到卓越
的公司迈向卓越之路，
都是先从诚实面对眼前
的残酷现实开始。
◎◎斯托克代尔斯托克代尔
悖论悖论( Stockdale ( Stockdale
Paradox )Paradox )
不管遭遇多大的
困难，都相信自
己一定能够获得
最后的胜利，同
时，不管眼前的
现实是多么残酷，
都能勇敢面对！
◎◎创造能听到真话的环境创造能听到真话的环境
.多问问题，不要直接给答案。多问问题，不要直接给答案。
.激发对话和辩论，而非高压统治。激发对话和辩论，而非高压统治。
.事后检讨，但不责怪事后检讨，但不责怪
.建立「红旗」机制建立「红旗」机制──把获得的信息变成不容忽视的信息把获得的信息变成不容忽视的信息
◎◎把时间花在激励人心上，完全把时间花在激励人心上，完全
是浪费时间是浪费时间
真正的问题不在于真正的问题不在于““如何激励员工？如何激励员工？
””因为如果你打从一开始就找对人上因为如果你打从一开始就找对人上
车，那么他们自然会自我激励！车，那么他们自然会自我激励！
训练有素的思想：直面残酷的现实（但绝不失去信念）
45新华锦-北大纵横
拥有核心事业、核心竞争力，拥有核心事业、核心竞争力，
不见得表示你们在这个领域不见得表示你们在这个领域就就是全球顶尖的公司。是全球顶尖的公司。
如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准，如果你们在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准，
那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。
你知不知道尽管同样聪明过人，为什么有的人能发挥重
要影响力，有的人却不行?因为前者都是刺猬型的人。
….Marvin Bressler
训练有素的思想：刺猬原理
46新华锦-北大纵横
狐狸型的人狐狸型的人
总是同时追求许多不同的目标，把世界看
得很复杂。一心多用，同时展开各种不同
的行动。从来不将自己的想法整合成整体
的概念或一致的愿景。
刺猬型的人刺猬型的人
把复杂的世界简化为单一的系统化观念或
基本指导原则。对刺猬型的人而言，和刺
猬原则扯不上关系的事情，都不大重要。
你所执著追求的事业
包括核心价值和目标
可能成为
世界一流
的领域
经济引擎的
驱动力
大胆创新的
宏伟目标
训练有素的思想：刺猬原理的三个方面集结成一个大胆创新的宏伟目标
47新华锦-北大纵横
热衷于消除等级差异，建立
平等的精英领导阶层以协调
管理层、劳工和经济利益
运用文化和技术生
产低成本的钢铁，
成为一流公司
每吨成品钢利润
的经济指标驱动
大胆创新的
宏伟目标
纳
科
尔
公
司
的
三
环
理
论
训练有素的思想：刺猬原理
48新华锦-北大纵横
训练有素的思想：刺猬原理
刺猬原刺猬原
理理
你们在哪些方面能你们在哪些方面能
达到世界顶尖水准达到世界顶尖水准
同样重要的是，
你们在哪些方面
无法成为世界顶
尖水准?
你们的经济引擎主你们的经济引擎主
要靠什么来驱动要靠什么来驱动??
单一指标——每X
的平均获利——
对于营运绩效有
巨大的影响。
这个问题的意思并不是鼓励你
去激发员工的热情，而是希望
你们找到能热情投入的事业。
你们对什么事业充满热情你们对什么事业充满热情??
49新华锦-北大纵横
对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。
你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，
在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方
面没有竞争力。
了解自己的专长
我们只不过脚踏实地的检讨
我们目前的事业，并且决定
把重心完全放在自己最拿手
的事情上，而不要分散注意
力，轻易跨足于能满足自我
虚荣心，却不是我们最拿手
的领域。
富国银行员工
经济引擎中的指标数字
每家公司真的都需要设定
单一的经济指标吗?
不一定，但是，设法找到
单一的指标往往能迫使你
们更深切了解公司，而不
是随便找三、 四个指标敷
衍了事。
了解你的热情
正如一位金百利克拉克主管所
说，传统纸制品没什么不好
“但就是缺少了纸尿裤的魅力。
”
吉列公司之所以没有雇用一位
出身一流商学院的应徵者，
原因是她对於防臭剂没有表现
出充分的热情。
训练有素的思想：刺猬原理
50新华锦-北大纵横
“从优秀到卓越”的公司平均都要花四年的时间，才能认清自己的刺猬
原理。
图5-7 认清刺猬原理是反复循环的过程
制定决策制定决策
从中学习从中学习
检讨成果检讨成果
参与参与, , 辩论辩论
问正确的问题问正确的问题
组织委员会
训练有素的思想：“前刺猬” VS “后刺猬”状态
51新华锦-北大纵横
训练有素的行动：文化
卓越的企业多半不是机会
太少而饿死，而是因为机
会太多，消化不良而败亡。
真正的挑战不在于
如何创造机会，而在
于如何选择机会。
新公司踏出成功的第一
步后，真能在日后蜕变
为卓越企业的却寥寥无
几，主要原因是他们采
取了错误的方式来回应
成功和成长的压力。
企业应该建立起一种文化，让员工能在企业应该建立起一种文化，让员工能在
三个三个圆圈圆圈中采取有纪律的行动，坚守刺中采取有纪律的行动，坚守刺
猬原则。猬原则。
52新华锦-北大纵横
管理制度 而非管理员工
飞机驾驶运作模式中最大的优点： 在成熟
的系统架构中享有自由，也承担责任。网罗
能充分自律、不需费心管理的人才，因此能
把更多的心力花在管理制度上，而非管理员
工上。
塑造文化 而非推行暴政
未能常保卓越的公司领导人通常只是第
四级，他们施展铁腕，强力推行组织纪
律。
官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的
缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。
如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守
一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由
和责任。（对立统一）
不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者
这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，
一个是非功能性的。
救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有
素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
训练有素的行动：文化
53新华锦-北大纵横
开始拟定“不做之事”清单
1.把对的人放在对的位置上
2.坦然面对残酷的现实，管理阶层能听进真话。
3.成立委员会，并且在三个圆圈的范围之内发展。
4.所有的决策都以清楚的刺猬原则为依归
5.一切行动都出於对公司的深刻理解，而不是好大喜功。
坚守刺猬原理
多元化和创新的每一个步骤都必须在三个圆圈的范围之内。
“从优秀到卓越”的公司在最佳状况下都遵守一个简单的原则：
“凡是不符合刺猬原则的事情，我们一律不做。我们不会跨入
毫不相干的事业，我们不会收购毫不相干的公司，我们不会参
与毫不相干的合资计划。如果不符合刺猬原则，我们就不会做
这门生意。”如果超出了三个圆圈的范围，即使是“千载难逢
”的大好良机，都不适合跨入。
要取得持续效果，最重要的训
练有素的形式是坚持刺猬理念，
愿意放弃一切违反三环理论的
机会。
组织越是严格遵守三环理论，近
乎宗教信仰一样，其发展和取得
成就的机会就越多。
哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，
除非它符合三环理论。一个卓越的公司
会有很多千载难逢的机会。
实现跨越的公司做预算的目的，不是决
定每个项目投资多少，而是作为一种机
制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该
集中投资，哪些领域根本不要投资。
训练有素的行动：文化
54新华锦-北大纵横
训练有素的行动：技术加速器
科技和刺猬原则
华尔格林始终非常清楚：刺猬原则将引导科技的
应用，而不是科技的应用引导刺猬原则。
加速器 而非启动器
如果没有清楚的刺猬原则，也缺乏坚守三个圆圈
的纪律，单靠科技的力量，绝对无法使一家公司
变得卓越。
科技的陷阱
你不可能一直科技落后，却奢望可以变成卓越的
企业，但科技本身从来都不是企业兴衰的主因。
对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直
接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那
么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，
你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，
而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期
就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何
服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破
性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且
免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公
司仍然不能取得相同的成果。
55新华锦-北大纵横
即使在科技日新月异的时代，“先爬、再走、然
后跑步”仍然是非常有效的方法。
“从优秀到卓越”公司
的领导人都有一股发自
内心的创造性驱动力，
因为渴望追求卓越而追
求卓越。
至于表现平平的公司，
领导人背后的驱动力通
常只是害怕落后，因而
它们变得被动，徘徊不
前。（教育孩子：不要
怕、勇敢）
训练有素的行动：技术加速器
一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓
越公司内在驱动力的一个很合适的指标：
56新华锦-北大纵横
从优秀到卓越的公司转型往往遵循稳定的型态
必须先厚植实力，然后才突飞猛进。
就好像推动巨大笨重的飞轮一样，
开始，得费很大的力气才能启动飞轮，
但是，只要朝着一致的方向继续不断往前推动飞轮，
经过长时间后，飞轮累积了动能，
终于能有所突破，快速奔驰。
从优秀到卓越的转变对于那
些局外人来说，既像是戏剧
性的又像是革命性的事件，
但是对于那些执行者来说感
觉像是一个有机的累积过程。
很长时间以来，把最终
结果（戏剧化的结果）
同过程（有机的累积过
程）混淆在一起的做法，
一直影响我们洞察真正
起作用的力量。
无论最终的结果多么富有戏剧
性，从优秀公司向卓越公司的
转变从来不会突然降临。这里
没有决定性的行为，没有雄伟
的规划，没有一了百了的创新，
没有一个幸运的突变，更没有
奇迹的瞬间。
胜者之战，若
决积水于千仞
之溪者，形也
飞轮与厄运之轮
57新华锦-北大纵横
可坚持到底的转变总是遵循一个能
够预测的模式——从积累到突破。
要想推动一个庞大而又沉重的飞轮
旋转终归需要花费很大的力气才能
做到，但是在一段很长的时间内，
坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向
旋转，飞轮就会积累起动量，最终
实现突破。
对照公司遵循着一个截然不同的模
式，即“厄运之轮”。他们不仅不
通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反
而设法略过积累阶段直接跳跃到突
破阶段。然后当他们面对令人失望
的结果时，他们又摇摆不定翻来覆
去地改变飞轮转动的方向。
对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。 即使你
能买到成长，你绝对没有办法买到卓越。
与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，
为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
企者不立 跨者不行
飞轮与厄运之轮
58新华锦-北大纵横
飞轮效应
当你让飞轮说明一切时，你不需要热烈宣
传你的目标，其他人自然能从飞轮累积的
动能看出你的方向。“嘿，如果我们一直
像这样努力下去，看看我们可以到达什么
样的地步!”当员工自动自发地想发挥潜力，
展现绩效时，他们已经自行订定了目标。
实现跨越的公司的领导者从不花费精
力设法“结盟”、“提高士气”或是
“应付变化”。在正常的情况下，有
关承诺、结盟、激励和变化的问题在
很大程度上可以自行解决。结盟主要
是建立在结果和动量的基础之上，而
不是相反。
是以圣人处无为之事，行不言之教
飞轮与厄运之轮
59新华锦-北大纵横
第五级经理人
刺猬理念
训练有素的文化
技术加速器
飞轮与厄运之轮
飞轮逐渐
累积动能
绩效激励
人心, 促
进团结
累积看得
见的实际
绩效
坚守刺猬原
则向前迈进
飞轮与厄运之轮
60新华锦-北大纵横
如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面
遵循从积累到突破的发展模式
通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种积累的
过程来实现突破；感觉像是一个有机的进化过程
勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累
动量还需要采取什么样的行动
连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持
在三环之内
遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次
形成训练有素的思想，再次采取训练有素的行动这样
一个模式
使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积
累
实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大
的收购行为，以加速动量积累
花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转
的动量很有感召力
让结果去说明一切
连贯性的原则贯彻始终；新一代人的工作依赖于前
一代人创造的成果；飞轮持续不断的积累动量
略过积累直接跳跃到突破阶段
实施重大的方案，实施激进的变革，完成伟大的革命；
长期重组——总是期待瞬间奇迹的到来
不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理
表现出长期的不连贯性——摇摆不定、翻来覆去，并
且脱离于三环之外
在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之
前，就莽撞的采取行动
面对技术变革时，像小鸡一样惊慌失措，担心会落后
实现突破前就开始进行大量的收购行为，这种创造动
量的努力注定要失败
花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环
绕在新思想的周围
出卖未来，以弥补结果的缺失
表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导者都会
开创出一条激进的新道路，旋转的飞轮开始停滞不前，
而厄运之轮开始重新转动。
处于飞轮之上的特征 处于厄运之轮里面的特征
61新华锦-北大纵横
从优秀到卓越：总结
1从公司之外请来的被
奉若神明的名人做领导，
往往对公司从优秀到卓
越的跨越过程起消作用。
7寻找合适的经理
人比激励不合格的
经理人更有效
3实现跨越的公司在制定长期
战略上花的时间并不比别的公
司更多。
4技术以及技术推动的
变革，实际上并不能激
发从优秀到卓越的跨越。
5合并和收购在推动公
司跨越过程中并没有
起到多大作用。
6实现跨越的公司不
刻意创造转变、激
励员工或是营造公
司上下一致的气氛。
2革命性的跨越，
不一定需要革命性
的过程。
8实现跨越的公司从事
的并非是景气行业，有
的甚至是处境很糟的行
业。
9卓越并非环境的产
物，在很大程度上，
它是一种慎重决策的
结果。
62新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
综述
飞轮模型概述
从“优秀到卓越”
到“基业常青”
63新华锦-北大纵横
追求卓越
重点不在于公司
有什么样的核心
价值观，而在于
公司
是否是否真正真正拥有拥有
核心价值观。
如果一个人很在乎目前
所做的事情，而且也深
深相信这份工作的目的
和意义，那么很难想像
他怎么可能不设法做到
尽善尽美，达到卓越的
境界。
努力追求卓越，
不是因为你能从中得到什么，
而单纯的因为这是你办得到的事情。
64新华锦-北大纵横
从“优秀到卓越”到“基业常青”
已有或新创公司+从优秀到卓越理念
持续卓越业绩+基业常青理念
持久卓越
飞轮模型
超越利润的核心理念+发扬
核心/促进发展的动态趋势
65新华锦-北大纵横
组织的观点是否已由报时改为造钟？
诊断
组织是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并
蓄的融合法？
组织是否有一个核心理念——赚钱之外
的核心价值和目的？我们目前拥有的核心理念，
员工对它的认同度有多少？它是我们认为应该
拥有的理念，还是我们真实拥有的、并真心维
护的理念？
组织是否有追求进步的驱动力—在核心理
念以外的其他事项，是否有一种几乎与生
俱来、追求改变与前进的冲动？
组织是否透过有形的作法，例如，制定胆
大包天的目标、自行培养经理及其他作法
以保存核心与刺激进步？
组织内部是否协同一致，使大家得到始终
如一的信号，强化大家的行为，支持核心
理念，达成所期望的进步？
结论：我们目前距离百年强企还有相当的差距
差距：我们距离百年强企有多远？
66新华锦-北大纵横
我们能够为客户提供的
我们能够为客户提供的就是结合目前客户的实际状况而为客户指明一条通往百
年强企的道路。我们会：
（1）首先根据客户目前状况，基于现实的考虑，协助客户制定1—5年内的战略
规划，以解决客户目前的生存与发展问题，完成企业的厚实积累，争取帮助公
司在3—5 年内成为业绩优秀的公司。
（2）通过和客户建立长期的合作关系，根据从优秀到卓越的框架体系，持续地
为客户提供量身定做的培训，进行相关理念的持续灌输，指明一条通往持续卓
越业绩的路径。
（3）通过和客户建立长期的合作关系，帮助客户澄清自己的核心理念与发扬核
心/促进发展的动态趋势的方法，为企业注入基业长青的基因。
67新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
导读
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
68新华锦-北大纵横
•直觉决策与理性决策
•个人决策与团队决策
•决策速度与决策效果
•集团多元化与专业化
•子公司多元化与专业化
•抓住市场机遇与业务可持续发展
•分散发展与战略协同
•资源与能力
•总部战略管理
战略决策
战略布局
战略实施
战略上，要分析战略决策、战略布局、战略实施上存在的问题与发展方向
69新华锦-北大纵横
•集团拥有极为出色的领导人，眼界开阔、抱负远大
•在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策
•牢牢掌控集团的运营与管理
•对内整合子公司的资金使用
•充分发挥集团子公司的规模效应
•重点整合内部相关业务及优势资源，发展出其它三大
板块
•紧盯市场机会，以敏锐市场感觉引导决策方向
•以超前的战略眼光介入
•通常采取稳健的投资策略。一旦看准机会就以超常
速度大胆介入
能人决策
对内整合
资源
市场机会
导向
在过去的发展中，新华锦集团善于捕捉市场机会，放手发展相关产业，也
初步形成了新华锦的战略管理模式
70新华锦-北大纵横
原有的基于权威的决策体系还在起作用，新的科学、系
统的决策体系尚在建立中。
“把核心产业做大做强，形成持久、强劲的核心竞争力
”。目前集团产业中达到这一标准的较少，贸易板块分
布较散。有些子公司也出现了非相关多元化。
•改制尚未完成，对子公司的法人治理结构尚未理顺，集
团战略与资源整合能力不强
•原有资源和能力无法满足相关多元化的需要，企业发展
需要管理创新、需要更多高层次的人才，内部的人才引
进机制尚未形成，引进人才困难较大
•战略目标体系不健全、缺乏实施控制体系
战略决策
业务布局
战略实施
但为实现相关多元化的战略目标，现有的战略决策体系、业务布局以及战
略实施都存在不足
71新华锦-北大纵横
导读
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
72新华锦-北大纵横
•决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法
•决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，也收集数据并做一
些数据分析。
•决策方案，主要存在于企业家个人脑海中，没有形成战略计划正式的
文件
•决策思路来自多个方面，管理者个人的远见，内外部的调研发现等
•决策程序通常是收集大量的数据，大量的形势分析，深入的研究，各
层次管理者参与分析和研究，探索、质疑、筛选，最后研究出各个层
次的战略，书面计划逐层由上级批准。
•决策方案和战略计划制定比较详尽、正式。
初创期与中
小规模阶段
发展期与大
规模期阶段
• 大型企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠领袖一人的力量，必须建立起
有效的战略管理系统
• 可以通过多种方式建立这种系统，企业家设顾问班子方式、企业内部建立战
略支持系统方式、委任咨询机构方式等等
企业发展的不同发展阶段与规模，适用不同的决策方式
73新华锦-北大纵横
•企业家的直觉导向战略决策的特征是，具备大胆创新的企业家精神与市场开拓精神，愿意承
担风险，决策由企业家迅速做出
•市场机会导向的战略决策的特征是，基于潜在的与现实的市场发展机会而不是基于既有产业
基础做出进入与退出决策，往往为获取和确保一定的领导地位，追求细分市场与竞争优势
战略
制定
•领导者眼界开阔、抱负远大。很多重大决策是基于企业家
的直觉、判断、洞察力和远见
•善于捕捉市场商机，所选项目相对独特、超前，力图使新
华锦有超常的发展
•领导人牢牢掌控集团的运营与管理
应用
案例
•选择金融行业
•选择物流行业
•选择房地产行业
新 华 锦 战 略 决 策
创建以来新华锦集团坚持以企业家的直觉与市场机会导向的战略决策方式，
目前来看未出现重大决策失误
74新华锦-北大纵横
新华锦原有决策方式的不足
•企业的前进或发展依赖于个别天才人物
•企业造成“服从性文化”，阻碍了企业决策上的
创新和学习过程，面对新的情况企业警觉性不足
•管理层只是热情的执行者，缺乏决策思维的积累
与锻炼
•企业家的基于市场机会的直觉远见，往往缺乏科
学的规划论证就走到了实施阶段
竞争的全球化
经济景气变化
市场更加成熟
国家政策的调整
外贸行业竞争强度加剧
多个老国企组建的新集团
企业改制
企业盘子大、情况复杂
•要求决策基于企业家的市场直觉与理性分析做出
•要求个人决策与团队决策相结合
•要求既注重决策速度又注重决策决策效果
外
部
环
境
变
化
企
业
内
部
随着外界市场环境的变化和新华锦发展的需要，对战略决策的要求更高
75新华锦-北大纵横
直觉、个人决策方式往往与东
方的管理风格相联系，易于产生
新的战略创意，决策速度快，有
利于把握市场机遇
缺点在于，企业的战略能力取决
于个人的技能和眼光
理性、团队往往为西方传统的战
略理论认同，优势在于，适应大
型企业的系统全面战略思考，风
险较小。
不足在于，战略往往是中庸之道，
缺乏创造性与市场的灵活性
•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协
助战略决策者或直线经理进行深度思考
•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，
做出规划方案，进行可行性分析；
内部建立战
略决策支持
系统
外部整合专
家资源
•整合外部管理专家，进行战略方向论证
•整合行业专家进行产业方向论证
•整合政府部门专家进行政策环境论证
建立团队决
策体系
•充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉
•以集团、产业与子公司多层决策委员会的方式，保证个人理
性与团体理性相结合
•在快速反应的基础上，建立正规的决策程序，保证决策效果
新华锦发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度
与效果相结合的战略决策方式
76新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
层面分析
布局分析
导读
77新华锦-北大纵横
贸易板块
•当前而言，贸
易板块的规模效
益>利润效益；
•贸易板块是集
团整合内部资源
的基础;
集团总部 以规模获得现金流
物流平台的构建
房地产物流 金融
内部短期资金拆借需求和结算
资本运作
新产业
节省物流费用，享受优质服务
降低资金成本，享受快捷服务
获
得
上
市
融
资
的
机
会
获
得
技
术
更
新
的
支
持
给予政府资源的支持
给予社会资源的支持
给予集团的品牌支持
新华锦集团目前的战略思路和布局比较清晰
78新华锦-北大纵横
但一方面集团目前的主业贸易板块涉足产品领域庞杂，集团子公司之间业务重
复，造成内部竞争，资源浪费
同一种产品有几家公司同时涉足
优势：促进内部竞争，形成集团内部活力
缺陷：以资源和能力的损失为代价。
研发、生产、营销品牌平台不统一，资源
浪费，不利于形成核心竞争能力。
不利于培育发展集团的产业竞争能力
公 司产 品
针织服装 盈商
锦茂
锦丰
锦宜家用纺织品
梭织服装
两纱两布
例如
79新华锦-北大纵横
由于整合难度太大，目前几个主要子公司尚未完成整合，难以形成各自的
核心竞争能力，因而集团公司也无法发挥整体优势。所以目前的贸易板块，
没有真正发挥联合舰队的作用。
问题
当初成立新华锦集团后，有过很好的设想：新华锦集团作为一个新
的实体，把原有老国企中的优质资产和业务抢救出来，避免全军覆
灭的结果，甩掉包袱，然后进行二次整合。对相关及重复业务进行
整合，重新确立各子公司的主营业务，打造各子公司的核心竞争力，
争取在各自的主营业务上做到第一第二。各子公司作为独立战舰，
发挥自己的优势，各自在市场上占领一块阵地，集团公司作为联合
舰队发挥整体的规模效应和优势。
而新华锦集团在组建后贸易板块的二次整合目前尚未实现
80新华锦-北大纵横
易通达物流有限公司
货代公司 鲁艺箱站 空港中心 酒业公司 即墨黄酒厂 高尔夫
俱乐部
快运公司
•优势：充分发挥子公司的积极性，敏锐把握市场机会，获取财务回报
•缺陷：影响子公司核心产业的规模与核心能力的形成，影响子公司长
远发展，并且很有可能造成母公司的资源流失
陆运公司 集装箱配件
另一方面有的子公司也在进行产业多元化
81新华锦-北大纵横
国际国内成功企业的发展之路：
发展阶段：核心能力为捕捉机会能力
规范阶段：核心能力为战略整合能力。
新华锦集团在保持了敏锐的市场机会能力
的同时并没有完成对战略整合能力的培植，
目前贸易板块做得大而不强，影响集团整
体竞争力的形成。其余板块虽然利用了现
有的资源与优势，但尚未形成自己的核心
竞争力。
规范
阶段
发展
阶段
战
略
整
合
能
力
捕捉机会能力
高
低 高
目前集团公司的战略思路虽然很清晰，但是目前四大板块中，贸易板块有待
整合，其余三大板块除了物流初具规模外，房地产仍处于起步阶段，金融板
块虽然前景看好，但只是刚刚涉足，三大板块都还未成气候。四大板块之间
的战略协同效应还无法发挥。
在向规范化过渡的过程中，需要对所涉及的各业务板块进行理顺整理
82新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
层面分析
布局分析
导读
83新华锦-北大纵横
时间
利
润
第三层面
创造有生命力的
候选业务（种子）
第一层面
拓展和守卫核心业
务（金牛)
第二层面
建立新兴业务
（明星）
•第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞
争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。
•第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不
断追加投资以推动其发展，并逐步替代原有的核心业务。
•第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有
通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点，在这里需要澄清新华锦集团自需要澄清新华锦集团自
己的刺猬理念。己的刺猬理念。
当前 3－5年 10年
三个时间层面的发展战略布局，是新华锦集团实现持续增长的关键
84新华锦-北大纵横
利润
时间
第一层面
贸易板块
第二层面
房地产
物流
金融
第三层面
传媒？
氧化铝、棉花等资源性产业？
各主要业务的销售收入贡献情况（2003年）
•2003年集团公司总收入41亿: 其中出口贸易额32亿，占78%;进口与内销占18--
19%，物流约亿，占%;房地产与金融去年暂无收入。
新华锦集团现有的三层面业务布局
85新华锦-北大纵横
新华锦的主要问题：
•目前第一层面的业务不能产生足
够的利润以支持其他层面，只能
以其规模为其他业务提供融资渠
道
•第二层面的业务距离快速增长阶
段尚远，向第一层面转化困难，
短期内也无法为集团提供足够的
利润，金融也只能为集团提供融
资渠道
•第三层面的业务尚未考虑成型
利润
时间
第一层面
贸易板块
第二层面
房地产
物流
金融
第三层面
传媒？
氧化铝、棉花等资源性产业？
–首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发
展必须基于增加盈利能力的基础。改善行业整体行为，积极促使行业结构调整，而
不是依靠恶性循环的不良竞争。
–第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利
的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，
必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。
–比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以
多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也
有利于促发市场朝某一有利方向发展。
新华锦集团的三层面产业布局平衡性分析
86新华锦-北大纵横
•以财务方面为主
•短期财务业绩和现
金流量
•利润，成本
•以里程碑为主
•销售收入增长
•资金利用效率
•净现值
•市场份额，
•新客户等
衡量标准
•业务维持者 •建立业务者 •专门的委员会员工
•以行为／具体工作为主
•选择方案价值回报量和成
功率
•机会评估，项目各阶段设
定的目标等
•集中于业绩 •营造创业环境 •探索/特许的地位关键成功因素
价值
时间
第一层面
贸易板块
第二层面
房地产
物流
金融
第三层面
传媒？
氧化铝、棉花等资源性产业？
针对新华锦三个层面的业务，针对性的进行管理控制
87新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
目标体系
举措与控制
导读
88新华锦-北大纵横
新华锦集团战略目标
新华锦集团将以外贸为龙头，以实业为基础，以科
技为导向，以金融为依托，内外并进，不断增强核
心竞争力，尽快建成具有综合竞争实力、良好的品
牌效应和企业形象的现代化、国际化企业集团，实
现稳定、健康、快速和持续发展。
目前仅有整体战略目标，没有业务战略、职能战略层
面与时间维度的多指标分解，还停留在方向阶段，操
作性目标体系的缺失，缺乏现实的指导意义。
构建战略目标体系是战略实施的前提和重要手段，新华锦集团战略目标体
系基本没有构建起来，战略停留在方向阶段
89新华锦-北大纵横
业务范围： 开拓业务范围至其他业务
（如：新的）？
业务的主要市场：
地区A、B（各市场
占总业务额的X%）
市场分布：地区A-E
地区A：占业务额X%
地区B：占业务额Y%
员工 XXX名
业务处于国
内第X位
国内第几
国际第几
总收入达
XX亿元
？亿人民币
年递增率
=？%
各业务战略目标不明确不健全,应该建立健全的目标体系
举例说明举例说明
90新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
目标体系
举措与控制
导读
91新华锦-北大纵横
• 调整目前的管理模式
• 明确总部定位
• 加强管理控制
• 寻求合作伙伴
• 明确合作领域及合
作条件
• 建立业务
• 审视现有产业链
• 分析产业的重要成
功因素
• 进行产业链的整合
具体步骤
•总部没有成为整个集团的
战略决策中心
•总部的战略领导与子公司
业务发展两层皮的现象
•没有形成集团的强
大的产业－资本运作
能力
• 通过建立联盟开拓
新业务
• 通过联盟增强竞争
实力（资金、技术、
设备、管理等）
• 各自为战• 现有主营业务的发展
趋势趋缓
• 现有主营业务的竞争
日趋激烈、利润逐渐
降低
目前的不足 原因战略实施手段
内部业务整合
外部资本运作
管理模式调整
四大板块提出了集团未来一段时间内发展的战略方向，但是缺乏具体战略
实施手段
92新华锦-北大纵横
决定评测什么 建立业绩标准 测评实际业绩 采取纠正措施
战略控制与评估的常规过程
缺乏信息系统，因此不
能及时顺利地收集业绩
信息，无法取得评估的
依据
没有足够的控制评价
方法确保战略规划顺
利实施
与标准比较
评估与控制建议
– ROI投资收益率、ROE所有者权益收
益率、市场占有率、产品与服务质量
和投资强度等
– 建立战略方向，组建管理团队、加强
领导能力
– 导向控制，更加关注并且评测影响未
来盈利的变量
缺乏完善的信息系统，
因此不能及时地收集
业绩信息，无法取得
评估的真实依据
没有足够的控制评价
方法确保战略规划顺
利实施
现
状
目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系，不能提供关于实施行动与
业绩的足够反馈
93新华锦-北大纵横
如何从优秀到卓越
如何创建百年强企
企业现有战略诊断
战略决策
战略布局
战略实施
综述
战略建议
导读
94新华锦-北大纵横
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策
提供前提
• 描述一个持久的事
实
• 可以是一个无限时
期的解答（而没有时
间限制）
• 为内部和外部人员
提供指导
领导者希望公司发展
成什么样？
• 指导战略和组织的
发展
• 描述一个鼓舞人心
的事实
• 可以在一个特定时
期内实现
• 主要是为内部人员
提供指导（有些口号
也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以
提供产品或服务，创
造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择
的“价值方案”
• 随市场分析、消费
者经验、试验而不断
改善
• 最好严格限制在内
部使用
使命 愿景 战略
首先需要明确界定新华锦集团的的使命与愿景
95新华锦-北大纵横
经营运作
职能战略
业务战略
公司战略
使命
责任在集团层面
的管理者
责任在子公司层
面的总经理
责任在业务单元
主要负责人
责任在操作层次
的管理者
责任在集团层面
的最高决策者
整个集团和所有业务的战略
多元化业务中各个业务领域
内的战略
各个具体职能的战略，例如
生产、财务、人力资源等等
各个部门的经营规划
公司行为的出发点
然后逐级明晰公司的使命、发展战略、业务战略、职能战略
96新华锦-北大纵横
•要确保核心业务是产生足够
的收益和现金用来增长投资
•要在以后的几年中建立大的
业绩导向来驱动利润的增加
•保证公司成本结构与产业内
其它公司的相比具有竞争力
•确保经营业绩稳定、市场份
额稳定/增长
•确保面对可改变产业结构的
新竞争者、新技术或新法规
时，能保持住市场位置
•选择能够产生与核心业务
相同的经济价值的新业务
•确保新业务在市场上具有
分量
•确保公司具备加速新业务
增长的实质性投资
•确保增加在这些新业务中
投资的信心
•确保新业务能够把创业人
才吸引到企业内来
•领导层要花足够的时间去思
考增长机会和产业演变
•公司要开发出一套用于扩展
现存业务和创建新业务的新
选择组合
•思考这些新业务的想法与1
年、3年和5年前比的有无明
显不同
•确保公司将有吸引力的机会
变成新业务，确保公司把没
有吸引力的机会及时排除
价值
时间
第一层面
第二层面
第三层面
新华锦要在现有业务中构建立均衡发展的三个层面发展格局
97新华锦-北大纵横
新华锦集团
现有的战略投资体系 新的市场机会投资体系
•主要对新华锦集团的发
展战略服务
•注重的是企业的成长性
及对产业指向性
•新华锦集团要掌握控股
权
•为实现新华锦集团的发
展战略提供新的增长机
会
•具有现实成长性和未来
产业指向性，培养起来
纳入战略投资体系
新战略投资 新机会投资
•为实现新华锦集团的发
展战略提供财务资源
•以短期财务收益指标为
准，涉猎的产业可以比
较广泛
•关注市场的退出壁垒
同时总部也要随时关注市场，寻找新产业发展机会，建立市场机会产业投
资体系
98新华锦-北大纵横
集团的业务战略，重点考虑三个问题，在哪里竞争、何时竞争和如何竞争。
在哪里竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段
何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式
企业经营活动
业
务
战
略
业
务
战
略
业
务
战
略
业
务
战
略
长期发展战略
如何
竞争
在时间
上如何
把握
在哪里竞争
业务战略三
维模型
新华锦
指导各子公司，构建业务战略以支撑集团长期的发展战略
99新华锦-北大纵横
内部分析
外部分析
发展战略 长期目标
制定评价
选择战略
配置资源
制定政策
树立年度
目标
考核评价
业绩
企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，
但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，
对于所有成功制定的战略，只有对于所有成功制定的战略，只有1010％被成功执行。而在失败的战略中，有％被成功执行。而在失败的战略中，有
7070％是因％是因 为执行的失败。为执行的失败。
建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。
构建集团的战略实施体系，保证战略的实现
100新华锦-北大纵横
要实现持久增长必须在企业内部鼓励和培养训练有素的文化，
建立持续的创新、创业精神
还要对不同层面的业务采用不同的管理控制方式，组织结构，
系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式
战略目标 业绩
管理控制
文化
组织结构 人力资源管理
实施机制
形成新的企业文化与管理体系支持集团持久的增长
