6 Sigma DMAIC 介绍
Kevin Wang
200903
统计性思考 —— 案例一 D M A I C
亲爱的Abby，
你在你的专栏中说妇女的怀孕期是266天。
这是谁说的?我怀我的孩子就用了10个月零5天
（约305天），这是确信无疑的，因为我精确地
知道孩子怀上的那一天。我的丈夫在海军服役，
这个孩子不可能在其他任何时间怀上，因为我
和他在一起只有短暂的一次，而且在孩子出生
前我再也没有和他见面。
我不喝酒，也很守本分，而且这个孩子不
可能不是他的。所以请在报纸上声明收回关于
266天怀孕的时间。因为否则我将面临许多的麻
烦。
—— 《时代周刊》圣地亚哥读者
统计性思考的一个案例 D M A I C
问题一：
看了这封信，你要如何回复这位妇女呢？
问题二：
如果她说怀孕260天，你的态度呢？
如果她说怀孕400天，你的态度呢？
220 230 240 250 260 270 280 290 300
我应该怎样说呢？
统计性思考 —— 案例一 D M A I C
运用统计学的思考：
长久以来，医生确信婴儿的自然分娩有以下特征：
* 怀孕时间符合正态分布
* 平均怀孕时间 ＝ 266 天 * 标准偏差 ＝ 16 天
当平均值＝266，标准差＝16的情况下，数值305出现的概
率为％ 。数值400出现的概率为 。（计算过程略）
你现在的看
法是什么？
6 Sigma 的含义
sigma在数理统计中表示“标准差”，
用来表示任意一组数据或过程输出结果
的离散程度的指标，是一种评估产品和
生产过程特性波动大小的统计量，用
sigma的大小可以反映质量水平的高低。
6 Sigma 的含义
问题：两台机床同时生产直径为20毫米的零件，为了检验产品质量，
从产品中抽出10件进行测量，结果如下（单位：毫米）
检测次
数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
机床A
机床B
根据以上结果你会判定哪台机床精度更稳定？
6 Sigma 的含义
用到方差的算术平方根，即：
计算出 机床A的标准差是，机床B的标准差是.
机床A的标准差大于机床B的标准差，也就是说机床B的变异
性要小于机床A，其产品质量更加可靠。
6 Sigma 的基本概念
sigma水平与合格率及缺陷数之间的关系
sigma
水平
合格率
（％）
ppm缺
陷数
69770
0
30870
0
66810
6210
7
233
66
注：ppm表示每百万次机会中的缺陷数
6 Sigma 的基本概念
不同质量水平的比较（以美国为基线的数据说明）
99％（ ） %(6 )
每小时丢失2万件邮件 每小时丢失7件邮件
每星期有5000例不成功的外科手术 每星期有例不成功的外科手术
在一些主要机场每天有2个航班不能
降落
在一些主要机场每5年有一次航班
不能降落
每月有7个小时停电 每34年有一个小时停电
“ 不同行业的特性对于质量有不同的要求水平。”
6 Sigma 的基本概念
六西格玛的
工作方法
服 务
行 政
质 量
维 护
制 造
采 购
设 计
6 sigma的工作方法可以广泛地运用到各个部门领域。
6 Sigma 的基本概念
为什么是 6 Sigma？
DMAIC与PDCA循环有什么不同 ？
DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同?
6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？
6 Sigma 的基本概念
6 sigma的管理含义
A. 以客户为中心的价值驱动。
从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，
在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。
我们可以将大海烧开么？
B. 基于数据和事实驱动的管理方法：
“数据表明有99％的把握认定根本原因是……有没有反对意
见？”减少了无谓的争论。“数据＋分析＝减少争论”，不能
够仅仅依靠现有的经验进行判断。
6 Sigma 的基本概念
C. 聚焦于流程改进，减少或消除过程变异。
大部分的问题都隐藏在流程中，改善流程是减少或消除
变异的最有效途径。
D. 综合性地提供了发现、分析与解决的工具和方法论。
如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是
钉子。
6 Sigma 的基本概念
如何认识 6 sigma？
1.是一种提供项目管理的规范工具？
2.是一种沟通的语言？
3.是一种解决问题的思维方式？
4.是一种企业文化？
6 Sigma 路线图 - DMAIC
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
界定问题
测量现况及Find X
分析问题
改善问题
控制和维持成果
DD
MM
AA
II
CC
6 Sigma 路线图 - DMAIC
D: define 界定阶段
确定关键顾客及其需求以及确认实现这些需求的流程。找
到Y。 Y = f（X, x1,x2,…)
本阶段需要解决的问题：
我们正在做什么工作？
为什么要解决这个问题？
顾客是谁？
顾客的需求是什么？
原来的工作是怎么做的？
所花费的成本是多少？
实施改进的益处是什么？
过程中的那些步骤需要改进？
哪些人是供应商？
6 Sigma 路线图 - DMAIC
输入和输出分别是什么？
哪些人是顾客？
减少差距或解决问题会对顾客有什么影响？
那些测量对顾客重要？你是怎样知道的？
项目的边界是什么？范围是否恰当？是否要求在4～6
个月内完成？
本阶段常使用的工具：流程图、排列图、时间序列图、控
制图、甘特图、项目计划、项目特许任务书、沟通计划等。
6 Sigma 路线图 - DMAIC
M：measurement 测量阶段
在界定阶段的基础上，通过对数据的收集，定量化地描
述需要解决的问题。
测量阶段是六西格玛项目工作中一个非常重要的阶段，
在本阶段开始需要使用统计学的知识收集和处理数据，并
从中获得有价值的信息。本阶段需要项目黑带或绿带指导
项目成员运用专业工具，将实际问题转化为可测量和定量
描述的问题。
6 Sigma 路线图 - DMAIC
A: analysis 分析阶段
在这个阶段，我们需要对数据反映的结果进行原因分析。需要
提出一些假设，并逐步地验证或否定这些假设。通过分析，我
们会找出变异产生的潜在根源，发现主要的影响因素。分析各
X是如何影响Y的。
Y= f (X, x1, x2, x3, …)
I: improvement 改进阶段
研究如何通过影响与控制X，才能使得我们所需要的Y的结
果。使用的主要手段就是DOE（试验设计）。计划安排一些
试验，获得新的数据，然后对之进行分析，获得我们所需要
的信息，从而获得改进的途径。
在这个阶段需要设计一些试验，通过试验数据检验假设，并
通过验证或否定这些假设，达到发现问题根源的目标。
测量阶段与改进阶段的界定并不十分严格区分开来。
6 Sigma 路线图 - DMAIC
C：control 控制阶段
本阶段的目的是及时记录新的工作方法和过程，维持改
进成果。如果把整个改善过程比喻成拉一条橡皮筋，那么
控制阶段的目标就是为了防止一松手橡皮筋就完全缩回原
状。
控制阶段的手段通常包括设立SOP，建立新的作业标准等
形式将改进成果进行固化。
6 Sigma 路线图 - DMAIC
6 Sigma 的基本工具 —— 项目计划（1）
阶段 任务
工期
(天)
开始时
间
结束时
间
参与部门 备注
软件安装
软件的安装与调试 1
2005-3
-12
2005-3
-12 实施顾问 系统管理员协助
项目调研
公司物料采购入库流
程调研 1
2005-3
-11
2005-3
-11
采购部、财务
部
公司产成品销货出库
流程调研 1
2005-3
-12
2005-3
-12
业务部、财务
部
销售流程的讨论、确
认 5
2005-3
-15
2005-3
-19
业务部、财务
部
库存管理规范讨论、
确认 5
2005-3
-15
2005-3
-19 仓管部
采购流程的讨论、确
认 5
2005-3
-15
2005-3
-19
采购部、财务
部
6 Sigma 的基本工具 —— 项目计划（1）
XXX 项目实施计划表
FLB ERP
FLB ERP
6 Sigma 的基本工具 —— 头脑风暴法
头脑风暴法的基本程序
1,确定议题
2,会前准备
3,确定人选
4,明确分工
5,规定纪律
6,掌握时间
头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想
进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常
事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径。
XXXXXX
人员材料
机器机器方法方法环境环境
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX)
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
6 Sigma 的基本工具 —— 鱼骨图法
6 Sigma 的基本工具 —— 柏拉图 （1）
细作段
不良原因 不良数量 累计百分比
成型不良 523 %
角度不对 163 %
来料不良 120 %
砂光不良 101 %
其它 95 %
材料不良 94 %
尺寸不对 45 %
装配不良 42 %
孔位不对 32 %
出钉 31 %
砂光变形 31 %
操作失误 23 %
其它 52 %
合计 1352
6 Sigma 的基本工具 —— 柏拉图 （2）
涂装段
不良原因 不良数量 累计百分比
碰划伤 1390 %
砂光不良 614 %
油漆发白 485 %
色差 336 %
漏青 311 %
流漆 291 %
漆面污渍 265 %
补土印 252 %
起泡 216 %
粘漆 177 %
木材色差 169 %
粗糙 158 %
毛刺 113 %
其它 209 %
合计 4986
6 Sigma 的基本工具 —— 流程图法 （2）
信用客户选择
新客户及订单信用申请表
关于客户的银行征询意见
商业信用报告
客户信息分析
设立信用限制
销售条款和条件
输入客户详尽信息
接受客户函
发出限额、条款、条件函
批准信用
发出货物
开具发票按交易条件和条款
收取货款
接受第二笔
订单
批准信用
发出货物
开具发票
编制月度
销售报告
收取货款
货物/发票
收取确认
在发货（开票）后？小时
向客户确认货物的收取
是否存在问题
发票是否收到
货款准备
货物/发票
收取确认
货款逾期控制
• 货款到期未收的最大期限内
（如72小时）
• 电话、拜访、发函催款
• 建立
新付款时间表（如48小时）
争议解决控制
• 信控并非亲手独立解决
而是确认、控制、解决
• 是回款过程的催化剂
• 控制关注焦点
避免重犯相同错误
跟踪控制
重复上述流程
表明公司始终控制并关注该货款
替代方案控制
• 确定时间内（7-10天）部分支付
• 收回部分（全部）货物
• 谈判无果，进入坏帐程序
客户订单
五、信用控制流程
6 Sigma 的基本工具 —— 流程图法 （3）
Flow
使用Microsoft Office Visio 工具绘制流程图
Flow
无G1G2上限不良
无G1G2上限不良
无△不良
无G1G2上限不良
无G1G2上限不良
无△不良
无G1G2上限不良
无G1G2上限不良
无△不良
IQC
检查
G1G2
输入
· G1 LOT
· G2 LOT
· 检查者
· 高度测定仪
· 测定方法
. 测定模具
类型
C
C
U
U
C
U
输出
无G1G2上限不良无
G1G2上限不良无△
不良
· G1合格资材
. G2合格资材
. TAPE
. 焊接机
. 焊接电流
· 加压力
· 通电时间
· 电极棒高度
· 电极棒尺寸
· 作业者操作
. 作业方法
C
C
C
U
C
C
C
C
C
U
U
无G1G2上限不良
无G1G2上限不良
无△不良
部品
洗净
G1G2
· 纯水温度
· 洗净液投放量
· 投放方法
. 搬运方法
· 作业者操作
. 洗净时间
. 干燥温度
. 脱水时间
. 纯水阻抗和PH值
输入
C
C
C
C
C
C
C
C
U
类型 输出
部品
热处理
G1G2
· 热处理炉温度
· 传送带转速
· 部品投放方法
· 作业者操作
. H2流量
. N2流量
C
C
C
C
C
C
正合
G1G2
匹配
· G1G2 LOT
· G1G2 SPACER厚
度
· 层别机信赖性
· 号机间匹配性
· 与基准LENS差异
· 匹配者操作
C
C
C
C
C
C
SUB
焊接
G1/G2+
TAPE
6 Sigma 的基本工具 —— 流程图法 （1-1）
无G1G2上限不
良无G1G2上限
不良无△不良
熔接
中心部治具+
部品+SPACER
+B/G高温熔接
输入
· 熔接温度
· G1G2 SPACER厚度
· 中心部治具
· LENS幅度
· 加热时间
· G1/G2 合格部品
· G1G2 埋入量
· 冷却时间
· 作业者操作
类型
C
C
U
C
C
U
C
C
U
输出
无G1G2上限不
良无G1G2上限
不良无△不良
· 焊接时拿取位置
· 拔TAPE时力度
· G1TAPE紧张度
· G2G4紧张度
· 电极尺寸
· 通电时间
· 焊接压力
· 搬运中震动度
· 作业者操作
无G1G2上限不良
无G1G2上限不良
无△不良
C
C
C
C
C
C
C
C
U
二检
输入 类型
C
U
C
输出
无G1G2上
限不良无
G1G2上限
不良无△
不良无电
极变形
C
C
TAPE焊接
高强度+SUS
焊接
· 焊接完了的
LENS
· 检查员
· 日光灯
·外观良品LENS
· G5G6 GO-NO
GAGE
G5G6
6 Sigma 的基本工具 —— 流程图法 （1-2）
结论：
实验在调查影响G1G2 Gap的实验中发现:
Temp, width 的Main Effect是显著的
,Interaction是不显著的,中心点也是显著的
,因此需要进行下一步实验,增加Star Point,再
Response Optimizer
6 Sigma 的基本工具 —— DOE 实验设计 （1）
结论：
实验在调查影响G1G2 Gap的实验中发现:
Temp, width 的Main Effect是显著的
,Interaction是不显著的,中心点也是显著的
,因此需要进行下一步实验,增加Star Point,再
Response Optimizer
6 Sigma 的基本工具 —— DOE 实验设计 （2）
• The process capability is
improved from to
• Average defective rate is
reduced from % to
%
6 Sigma 的基本工具 —— Minitab
6 Sigma 的职业发展
实施six sigma 对个人成长的帮助
1）黑带大师（MBB－master black belt）、黑带（BB－
black belt）、绿带（GB－green belt）
2）学习新的管理思想；
3）用更加科学的方法思考问题，定量化分析问题；
4）成长为公司的明星。
6 Sigma 的实施案例
XX 公司的实施案例
6 Sigma 的项目选择
自上而下，上下结合的项目选择
6 sigma项目的选择是从企业的最高管理团队开始的。作为
实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择
6 sigma项目的指导原则。从导入6 sigma管理的初期，就需
要着手制定这个原则。
6 Sigma 的项目选择
应该选择什么样的项目呢？
第一：支持顾客满意程度的改善。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。
第四：有挑战性的目标。
第五：范围清晰、适当。
第六：为企业带来较大的经济效益。
第七：项目得到管理层的支持和批准。
6 Sigma 的项目选择
XX公司确定项目方向的举例
关注的改进领域：
(1)减少浪费
(2)提升产量
(3)减小停机时间
(4)减少资源消耗
影响底线结果：
(1)每个项目产生的节余>25万元
(2)在3-4个月完成
(3)每年必须要实现一定数额的效
益
改善顾客满意方面：
(1)缩短交付时间
(2)降低缺陷水平
主要成员
倡导者
项目负责人
项目成员
A
黑带
项目成员
F
流程所有者
分工责任
对项目的贡献
项目成员
C
项目成员
B
6 Sigma 项目成员的组成
分工责任 分工责任 分工责任
对项目的贡献 对项目的贡献 对项目的贡献
。。。
6 Sigma 项目成员的组成
项目倡导者的职责：
1. 确保培训和项目的资源
2. 参与项目评议
3. 参与项目筛选
4. 为项目组提供战略性指导
5. 经常了解项目的进展情况
6. 帮助项目负责人克服困难
7. 使组织一直关注预期成果
8. 遇到意外事件时，调整团队的活动使之步入正轨
9. 为项目成效负责
6 Sigma 项目成员的组成
项目负责人的主要责任：
1. 选择项目
2. 组建项目团队并定义项目成员职责
3. 确立项目目标
4. 制定项目总体计划与任务分配计划
5. 控制项目进度
6. 领导项目实施
7. 负责与其他部门的协调，获取必要的资源
8. 对倡导者定期汇报项目进度
9. 对项目结果直接负责
6 Sigma 项目成员的组成
选择哪些人员作为你的项目成员？
1. 选择有参与热情的人员作为你的项目组成员
2. 选择具备不同功能的人员组建项目团队
3. 选择能够拿出足够时间的人员（20-50%的精力投入）
5. 最好有一名财务或相关背景的成员
6. 与未来工作有密切的关系
6 Sigma 的项目选择
让我们来讨论一下这些项目提议：
1. 付款期限的改善
2. 产品开发费用管理
