（企业变革）变
革与生长
组织生长与变革
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写在前面
授人以鱼，饱其一日；授人以渔，饱其一生
重要的是思维和学习方法的培养。
打天下的金字塔
愿景
使命
价值观
战略
商务计划(业务)
培训与发展（人）
组织与结构（阵）
预算、Review、绩效考核、奖惩制度（信）
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长
@彼得·德鲁克
• GE：使世界更光明
• 迪士尼：使人们更快乐
• 只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，
才会努力做下去。
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战略思考
想做
使命、愿景、目标
做大、做强、做久
该做
（战略）
能做可做
绝对/比较优势大势、规律
再次追问：商业的本质变了吗？
把战略建立在不变的事物上
同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。
@杰夫·贝佐斯
攀登和跨越 S曲线
卓越绩效企业之路
绩效
下一个新的业务增长点
新的业务增长点
第一个行业领先业务
间
如何进入
创新的市场？
自我革命
独立机构（内部分拆）
内部赛马（自我残杀）
投资收购
细胞的更替成就了个体的延续
个体的死亡成就了种群的延续
种群的灭亡成就了自然地延续
企业持续成功=战略*组织能力
人才不是核心竞争力，出人才的机制才是
战略解码
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战略控制点
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战略控制点的实践
• 资产运营
–高质量合同、采购、翻新、丢损率
• 千团大战
–如何开站、怎么补贴、怎么要毛利、早
会
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• 战略定了以后，迅速调整组织，谁来干，考核
的指标是什么，这三个问题才叫战略落地；
• 听一个公司的战略变没变，看他人有没有换，
组织有没有变。老人干新活，新人干老活也是基
本原则。
组织发展三角形
文化愿不愿激励-文化
企业运营 组织能力
战略组织能力会不会能力-培养许不许环境-机制
什么是管理
• 有效地调动和运用各种资源达到企业的目标。
• 让别人跟随你并通过他们拿到卓越的成果的能力。
• 在深刻理解把握人性的基础上，通过好的制度
设计因势利导，激发他做好事情。
说说人性
• 事少、钱多、离家近，还要自由和尊重？！
• 人性当中最闪光点的就是升官发财！
• 天大地大，人性是最大的。我们人类在三四百
万年的进化中，在自然淘汰中所具备的。人性没
有好坏。
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人在公司图什么/凭啥儿跟你
混？
工作本身：合适的人放 多劳多得，奖罚分明 能力提升
在合适的位置上 现在的钱和将来的钱 发展空间/行业前景
工作环境：快乐团队 个人成就
赏罚分明令行禁止
以结果为导向
价值评价
愿景
使命
职位评价
任职评价
绩效评价
公司战略管理 工资奖金
组织绩效管理 价值创造 价值分配 福利分配
员工绩效管理 长期激励
以客户为中心以奋斗者为本
系统管理的两个核心
• 顶层设计或制度设
计
• 培训、人的培养
顶层设计
• 销售制度
–佣金制度
• 销售人员金银铜牌
• 管理人员的提成和指标完成奖金
• 考评制度
–为过程鼓掌，为结果付酬
–心要仁慈，刀要快
小结：制度的设计和捍卫
• 要让那些干的好的人，得到他想要的一切，
满意是超出期望值。
• 当然对不好的人，就是换人如换刀。
• 只要是影响集体利益的，一定是不能忍受的。
选人重要还是培养人重要？
•提高生产力
•减少培训成本
•经理的时间更好的利用
•降低流失率
不要用战术勤奋掩盖战略懒惰
招聘的核心关键点
• 企业的发展阶段
• 业务类型/创始人 DNA
• 不同层级
–合伙人
–高管
–管理层
建立培训体系（人若无名专心练剑）
剑法阵法心法
基本功
管理心力
贴近业务，聚焦三新
• 新员工、新干部、新问题
• 一切不以业务需求为出发点的培训都是。。。
新人培训七堂课
为什么比怎么做重要得多！
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在战争中学习战争
• 721培训法则
–70%的能力提升来自于实践
–20%的能力来自于导师帮助
–10%的能力来自于课堂学习
• 实践出真知，要想有所作为，必须卷起袖子实干
16字辅导方针
我做你看我说你听
你做我看你说我听
16字管理兵法
晓之以理动之以情
诱之以利绳之以法
各层干部领导力三板斧必修课
对象 目标 业务 组织 人才
高层：
脑部力量 看得远 定战略 造土壤 断事用人事业部级以上层面
中层：
腰部力量 镇得住 懂战略 促协同 建梯队
职能部门总监层面
基层：
腿部力量 跑得快 拿结果 追过程 带队伍一线经理主管层面
“事”“任督二脉”“人”
数据分析的三段论
•分层分析数
据
•得出关键结
论
•采取改进动
作
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真正的过程是“人”
• 团队才是真正的过程
• 把什么都计算好了，但人心是不好测量的
• 视人为人，人是目的而非工具
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差别在哪儿？
• 表面看一样，出发点和指导思想是不一样的，
是有差异的。为了杀单而杀单 Vs辅导
• 我知道跟我真正懂有很大差别；真行家 Vs假把
式
• 知道做不到，等于不知道
一开始就强调价值观
• 创业者精神
• 心态归零
• 用事实说话
• 。。。
除了价值观，还要强调制度与规定
• 销售制度
• 主管制度
• CRM管理制度
• 高压线
• 。。。
丑话当先，丑话当实
1. 明确规则
–哪些原则习惯是共有的
–哪些是高压线
2. 批评不隔夜——365天绩效管理，及时反馈
3. 对事不对人——就事论事，借事修人
4. Nosurprise——事先共识，愿赌服输
约法三章、简单真诚
• 三心两禁
• 二审终审制
• 曾国藩观人四法
–讲信用、无官气、有条理、少大
话
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严格即是大爱
• 培养人 or利用人？
• 借人成事，借事修人不可分割；不是布置任
务，是培养你！
• 小善乃大恶，大恶乃大善
自我修炼
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大道相通：管理的四个层次
自然生长
结果管理
过程管理
借假修真
打通管理“任督二脉”
借假修真
胸怀、视野、格局决定未来
五年、十年后你会是？
关于路径的选择
•什么是好工作？！
•人性三毒，知道自己要什么的智慧才会快乐
“我们”的事业与“我”的理想
原动力是什么？（你要的真）
？
对 leader的要求
• 作为 leader，下属能力差不是你的责任，但不
能提升下属能力就是你的责任。
• 如果刚接团队说下属是混蛋，一年之后还说你
就是最大的混蛋。
• 通常团队的问题，leader就是罪魁祸首！
Leader要具备的品格
真对己-讲真话，不欺骗自己，不虚伪，客观公正。
看住自己的劣根性
善对人-爱你的团队，利他，胸怀，不能关爱，起码关注
美做事-追求极致，默认的一流水准；
对事苛刻，对人宽容，而不是相反
Leader要具备的智慧
找规律有规律，就要有规划（市场和 sales）
练眼光不犯集体性盲从，敢于说 NO。
做取舍没有舍就没有得，战略就是做取舍。
集中优势兵力做重点。
以身作则而非以身试法
• 己所不欲勿施于人；己所欲施于人；己之所欲
勿强施予人
• 身教重于言传
不看难易，要看对错
• 难做的事情和应该做的事情，往往是同一件事情
• 成年人的生活里没有容易二字，容易走的多半
都是下坡路
• 往往所谓难的事情更“容易”做成
思想的差距，如同蝴蝶闪动的那一下翅
膀，最终影响了我们的人生走向。
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外部世界认知三个区域
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理解层次
•精神：我与世界的关系－最高层
•身份：我是一个怎样的人
•信念、价值：事情应该是怎样的，什么最重要？
•能力：有些什么不同的选择？
•行为：怎样的做法
•环境：其它的人、事、物、时、地－最低层
冲突的由来
男朋友忘记打电话给女朋友
•行为：你没给我打电话
•能力：没有手机也可以用公用电话嘛！
•信念、价值：你不爱我，不关心我
•身份：你是一个自私、不懂得爱的人
把性质定在身份的层次上，冲突就发生了，而且越闹越严重
员工业绩不好
• 系统
–他不适合我们公司
• 身份
–他不是做销售的料
• 信念
–他对销售不感兴趣
• 能力
–他的销售技巧不好
• 行为
–他的拜访量不够
• 环境 0
自卑的管理者
•系统-这个世界太没意思了
•身份-我不适合做管理者
•信念-输给他们是应该的
•能力-我管理能力不如别人
•行为-我很少和下属沟通
•环境-大家都不理我
•低层次的问题可以在高层次找到答
案
•高层次的问题在低层次并不能解决
•激励内心的扳机通常发生在高层次
学会“学•习”
• 阅读本身几乎没有价值，思考-选择-行动，持续
正确的行动-总结
• 永远的竞争对手都是前一天的自己
三个学习原则
取法乎上，寻师经典。
@唐太宗《帝范》卷四
务先大体，鉴必穷源。
@《文心雕龙•总述》
诚心正意，格物致知。
@《礼记•大学》八目
高手都经过刻意练习
• 最好的学习方式从来不是“学”，而是“用”
• 本质上，不论学习任何知识，还是打磨任何技
巧，最重要的一点就是：从开始就像专业人士一样
生活。
• 不要拿你们的业余爱好来挑战我们吃饭的本事
大拙大巧
“笨”到极致是“聪明”，“拙”到极点成了
“巧”很傻很天真，又猛又持久
快就是慢，少即是多
因为相信所以看见
感谢阅读
