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五星图模型：一种新的绩效考评方法
黎志锋，余永生
（西南财经大学 工商管理学院，四川 成都 !"##$%）
摘要：绩效管理是人力资源管理与开发的基础，绩效考评是绩效管理中的核心环节，在借
鉴&!# 度考评方法基本原理和优点的基础上，提出五星图模型绩效考评方法。该方法创新之
处在于：利用数学模型克服&!# 度考评方法的弊病，同时通过几何分析图的方式揭示绩效考评
的意义；全面分析绩效影响因素，从而引入绩效潜质概念，为员工培养与开发提供客观依据；
设计混合型的指标体系以克服&!# 度绩效考评中的定量指标过多带来的问题。
关键词：五星图模型；绩效潜质；混合型指标体系
中图分类号：’(%# 文献标识码：) 文章编号："!$( * #&&%（(##%）#+ * ##+& * #$
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U 收稿日期：(##% * #% * #!
U 作者简介：黎志锋（ "V$V * ），男，江西萍乡人，西南财经大学硕士研究生，研究方向：人力资源管理等。
<U 引言
员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保
证企业人力资源管理有效性的四个必不可少的关键
系统。绩效考评系统为其他三个系统的建立提供有
效的相关信息，是其他三个系统建立的基础。然而，
在人力资源管理实践中绩效考评是最棘手的工作。
=U 五星图模型提出的背景
=K <> ?@A 度绩效考评起源及优点
早在"V 世纪%# 年代人们就开始利用&!# 度考评
方法对组织绩效、发展变化等进行评价，如英国军方
在%# 年代初期设立的评价中心对其部队的战斗能力
及士兵选拔等进行的评价就基本采用这种方法；从
+# 年代开始，该方法被企业管理领域引入；到 W# 年
代已日趋完善，成为跨国公司人力资源评价与绩效
考评的首选工具。
&!# 度绩效考评（ &!# * C35>33 233CMABN）也称全视
角考评（ 2;II * B0>BI3 AHH>A09AI）或多源评价（ E;I<0 *
98;>B3 A99399E34<），是一个组织中各个级别的、了解和
熟悉被评价者的人（如直接上级、同事、下属等）以及
第 "$ 卷第 + 期
( # # % 年 "# 月
管U 理U 科U 学
T)X)YDTDXP :F-DXFD: -X FZ-X)
[8IK "$ X8K +
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与其经常保持密切联系的内、外部顾客对其绩效提
供客观、真实的反馈信息，帮助其找出组织及个人在
这些方面的优势和发展需求的过程。其理论基础是
心理测量学中的真分数理论、印象管理理论和控制
论理论。该方法主要有两个优点，首先，同传统的绩
效考评方法相比具有更多的信息渠道，能够从不同
的角度全面反映员工的绩效，较单一信息源的评价
方式更为公正!客观!准确；其次，该考评体系还包
括被评价者的自我评价，从而使员工的积极性和参
与意愿得到很大提高，会增强员工的归属感和自信
心。
!! !" #$% 度绩效评估的缺点与不足
从理论的角度讲，"#$ 度绩效考评是一种非常好
的绩效考评模式，但由于本身的一些缺陷与不足，使
它在实施中遇到了很多困难。!员工的自我评价严
重偏离真实绩效水平。%&’(’) 等人对有关工作绩效
与各类评价结果之间的关系研究发现，员工工作绩
效与自我评价的相关系数仅为$! *$。［*］在比较西方
有关自我评价研究时，+,-&.(-. 发现，自我评价的结
果与其他考评形式相比易于夸大。［/］另一方面，在深
受儒家价值观影响的东方企业或组织里，01&, 和
2, 的研究却发现，组织成员的自我评价分数远低
于上级的考评，而且此现象相当稳定，不受性别、年
龄及教育程度等因素的影响，［"］这与西方的研究结
果完全相反。"中性趋势错误。大家相互之间“一
团和气”，不愿得罪人，最终使得得分比较接近，差距
不大。#宽容或严格错误。一个部门领导往往会给
自己的员工很高评价，从而获得他们的拥护，否则可
能会受到埋怨；或者评价者出于报复的心理，对被评
价者评分很低。$由于采取评价人匿名的形式，加
上总分计算采用加权法，评价结果掩盖了不同信息
源评价差异的事实，不利于绩效分析。
这些缺陷使得"#$ 度绩效考评的效度和信度大
打折扣。-. 等人的一项调查发现，#78的人认为
"#$ 度考评只能用作个体发展性评价，只有/98 的人
认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作绩效
评估。［:］如何减少考评中的考评主体误差成为"#$ 度
绩效考评的难点之一。
!! #; 五星图模型考评方法的提出
本文在借鉴 "#$ 度绩效考评原理的基础上提出
一种新的考评方法，并通过整合其他考评工具的优
点，试图更好地实现员工绩效管理的基本目的，即绩
效评价以及员工的培训与开发。
该模型吸收了绩效考评中的一些成果，!考评形
式和评价者共同决定了评价结果的有效性，［7］因此
在假设组织已经保持考评系统的程序公正、人际公
正和结果公正基础上，本模型将考评系统改进的注
意力集中到考评主体（即五个信息渠道）上；"被评
价者的绩效不仅由个人的因素决定，而且还受到组
织系统的影响。［7］本模型深入探讨这些个体因素之
外的系统影响因素，以全面地对评价结果进行客观
的分析，并将分析的结果应用于绩效反馈。
#; 五星图模型构成及原理
五星图模型是根据 "#$ 度绩效考评方法的基本
原理，通过利用数学函数、几何图形并借鉴关键绩效
指标考评法和图尺度评价法对被评价者进行全方位
的绩效评价和全方位的绩效分析的方法。它包含五
星图绩效评价、五星图绩效分析、混合型考核指标的
设立及其计分原理三部分的内容。
#! &; 五星图绩效评价
7 个考评渠道即上级（ )’<3&=-&，>）、同事（ ?-@A
@314’3，2）、下级（ B’.=-&，C）、外部专家（ 3D<3&(，E）和
被评价者本人（ F）分处正五边形的五个顶点。小圆
代表自我评分 !，自评调整得分为 !"。绩效五星图绘
制程序如下：先按 #、$、%、&、!" 分值大小排序，再将
!" 值赋予 ’ 点，然后以 ’ 点为参考，再将剩余四个分
值分别赋予 (、)、*、+ 点，使五星图的轴长呈依次递
减的顺序排列，考评总分（ ,）为 ()*+’ 五点围成的
面积，见图 *。
图 &" 绩效评价五星图
:7 管理科学; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; /$$:年 *$ 月
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
表 !" 不同情况下自评得分调整
自我评估的不同情况 ! " !# 计算式 自我评估最终得分（ !#）
自我评分过高 ! $ " % !
!" !#
$## !#
"·&$ % !·&% ’( " ’ ! (·&&
’() (
!#
自我评分偏低 ! * " ’ ! ’( !# "·&% % !·&$ ’( " ’ ! (·&& ")
自我评分客观 ( ! ’ " (" !
’! !#
!& !#
!
’!
!&
* * 注：! + +，&$ + #) (，&% + #) +，&& + #) $
&, $, $* 自我评估得分调整函数
让员工评价自己的工作绩效，与自我管理和授
权观念是一致的，有助于消除员工对评估过程的抵
触。自我评估得到了员工的高度评价，但自我评估
的结果容易被夸大，或因担心被视为“不谦虚”而顾
忌说出自身成绩，导致结果偏低。它是&"# 度绩效考
评的优点，同时也是难点和弱点。克服有意评价过
高或过低的问题是本研究的重点之一。
笔者通过条件函数对自我评估结果做出调整，
该函数要达到的目的是，无论自评有意偏低或者有
意偏高都会受到惩罚，只有较真实的自我评价（ ( !
’ " ( " !）才可能使 !# 获得最理想的分数，但这种
处理不会影响信度。设自评调整得分为 !#，则
!# + ,（"，!）
+
!，* * * * * * * * * * * ( " ’ ! (" !* !
"·&$ % !·&% ’( " ’ ! (·&&，! $ " % !* "
"·&% % !·&$ ’( " ’ ! (·&&，! * " ’ !*
{
#
（$）
其中，!# 为自评调整得分；" 为其他渠道评分均值，
" + - % . % / % 0( ；!为自我评分；#
&
# + $
&# + $，&% $ &$ $
&&。
式（$）说明如下：
（$）&$ 和 &% 为调整系数，&& 为惩罚系数。关于 &#
的取值，原则上&% $ &$ $ &&，同时 && 作为惩罚系数
不宜过大，而且要远小于调整系数&$ 和 &%。
（%）系统误差 ! 的确定。! 取决于两个因素，即员
工对组织往年绩效考评的满意度和组织内部员工之
间的信任度。如果整体满意度比较高，! 值可相对取
小；如果组织内部员工信任度较低，则 ! 不宜过大。
（&）自评最终得分 !# 取决于 ! 与 " 之差。当误差
超过 ! 允许范围（如分段函数 "、# 式所示），先以
&$ 和 &% 项进行调整，再通过（ ’( ! ’ " (·&&）项进行
计算。
（(）式"、#差别的意义。&$ 和 &% 顺序的不同主
要起函数调节时控制总分影响度的作用，同时达到
促使员工做出积极的自我评价的目的。举例说明见
表 $。
&) $) %* 评价总分计算原理
本模型采用面积计算法，设从各个信息渠道得
出的总分为 1，它等于五星图阴影部分的面积大小，
即
1 + -五边形23456 +
$
% -./’%7（.·0 % 0·- %
-·/ % /·!# % !#·.） （%）
以往&"# 度绩效考评的总分计算一般采用加权
法，即18 + -·9$ % .·9% % /·9& % 0·9( % !·9+（#
+
: + $
9:
+ $），9: 代表组织对各评价渠道的不同权重。比较而
言，面积计算法有三个优点：! 五星图模型中，各个
考评渠道的权重相等且独立，真正体现了客观、公
正、尊重员工的本义，因为权重倾向任何评价方都会
削弱全方位评价的效果。考虑到各评价渠道对员工
绩效的认识差异，本模型通过权数矩阵体现每个渠
道评价的侧重点（见&) & ）。而总分计算上采用相同
权重，旨在体现组织对各个评价渠道的同等重视。"
重视上级评价的原则是通过各渠道考评人数来体
现。一般上级评价方由一个直接上级领导或另加一
个间接上级领导组成，而下级评价方由 &人 ; (人组
成，同事评价方由 + 人 ; " 人组成，外部专家评价方
由 % 人 ; & 人组成。# 容易拉开总分差距以区分不
同的绩效水平而不影响信度。假设某一维分值发生
较小变化，而其他四维不变，面积计算法对总分 1 的
影响将显著大于加权计算法（如图 $ 浅色阴影所
示）。例如，设 .、0、-、/、!# 各为 !分，9: 均为#) %，当 .
变为$# 时，则%1 + $"’ ’ $+% + $+；%18 + !) ( ’ ! +
#0 (，显然%1$%18。这样能促使被评价者全面发展
自己的关系绩效和工作绩效，而不是仅依靠注重讨
好上级（因为权重大）就能获得较好评价。
&) $) &* 五星图几何意义应用
（$）单项评分的利用：找出评价渠道中可能存在
的问题
各方评价结果记载在对应轴上（如 2、3、4、5、6
++第 + 期* * * * * * * * * * * * * * * 五星图模型：一种新的绩效考评方法
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图 !" 绩效分析五星图
点），十分清晰地表明了评价差异，方便找出问题。
如果 !、"、#、$ 点评分较接近，而 % 点评分却过高，表
明下级员工很有可能是迫于上级的压力或者对上级
心存感激而忽视评估标准得出的结果，考评组应该
对下级渠道信息进行审查（如图 !）。
（"）大圆与小圆代表的意义
总分 & 记在中心圆内，自评分 ’ 记在小圆内，$ 点
分值为 ’(，意义为：! 利于员工对绩效进行比较分
析。小圆可能在 $ 点上下或者与 $ 点重合，三种情况
分别代表自我评价过高、偏低和基本客观。被评价者
可依据评价差异确认到底是由于自我绩效的认识失
误还是来自于考评系统的失误，并通过申述机制将
意见反馈到考评组。［#］" 为晋升!奖惩员工提供有
效参考。员工晋升的条件是 & 优秀（相对于整体绩效
水平）、’ ) ’(。& 优秀可以保证所有渠道评价较高，
而 ’ ) ’( 则可以表明被考评者能准确认识组织所期
望的绩效，同时能够有针对性地保持、发展、创造。如
果考评结果用于员工奖励，则 & 优秀（相对奖励标
准）、’ ) ’( 或 & 优秀、’& ’( 两种情况都应该在考虑
范围之内。
#$ !% 五星图绩效分析
斯蒂芬· &·罗宾斯教授提出，绩效受能力、激
励和机会三种因素共同影响。［’］另外，一些绩效方面
的专家将行为和环境因素也纳入绩效影响范畴。［(］
综合各种观点，本文认为，绩效是能力（ )*+,,，-）、激
励（ +.)/+01，2）、机会（ 3//3045.+46，7）、环境（ +4+3.，
:）、行为（ ;1<=>+30，?）五变量的函数，即绩效 @ *（ +，
’，,，-，.）。显然，无论忽略哪一个变量，绩效分析
都不可能全面反映被考评者的真实情况。绩效分析
五星图绘制与考核图相仿，即按大小顺序排列的各
变量分值依次赋予五星图 !、"、#、%、$ 各点，绩效潜
质为 =;891 五点围成的面积（见图 "）。
A$ "$ !% 绩效影响因素分析
（!）能力
能力是决定绩效的关键因素，绩效考评一般关
注被评价者三个方面的能力，即与岗位匹配的技术
技能、团队中的人际技能、非常规性工作中的解决问
题技能。
（"）机会和环境
事实上，无论能力多么突出，组织不给予员工表
现的机会，他也很难创造出让组织欣赏的绩效；如果
有很好的机会，组织没有从物质环境和组织环境上
予以适当的物力、人力支持，员工即使付出再多的代
价也只能实现一般的绩效水平。因此，机会和环境
也是影响绩效的重要因素。
（A）激励
被人们广泛接受的对激励的一种解释是 B+8430
B033C 的期望理论。具体而言，当员工认为努力会带
来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时，他会受
到激励而付出更大的努力。员工受到激励决定于两
个因素，即目标效价与目标期望值。组织为员工制
定目标时不仅要考虑到实现目标的难易程度，而且
要考虑该目标对于员工的吸引力。
（D）行为
在许多情况下，很难确定可以直接归结为员工
活动的具体结果，对于职能岗位的人员和工作任务
属于群体工作一部分的个人来说这一点尤其突出。
员工的行为（主要指工作态度、工作方法等）本身就
是关系绩效的一部分内容，同时也是任务绩效的影
响因素。［E］
五星图模型中的影响因素分析考虑到了员工个
人因素和组织系统的因素。如果把员工绩效比作射
箭比赛中的射程（绩，即组织期望的绩效水平）和准
确度（效，即组织要求的绩效目标），那么五因素与
绩效的关系是：环境和机会像弓，为员工绩效创造提
供外部支撑；而能力和行为如箭，是绩效水平的根本
因素，在绩效创造中起着引导和规范的作用；激励则
好比弦，恰当的激励可以决定员工创造绩效的动力
#F 管理科学% % % % % % % % % % % % % % % % % % "GGD年 !G 月
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
和方向，即与组织期望的绩效是否一致。
!" #" #$ 绩效潜质分析
从图 # 中的面积计算可以得出一个绩效潜质评
价，绩效潜质（设为!% " #$%&’( ）即被评价者的绩效成
长空间。具有优秀潜质的员工不是各项分值很高的
员工，而是总分中等偏上但在能力、行为方面表现不
凡的员工。由于改变系统绩效因素（环境、机会、激
励）比改变个人绩效因素（行为、能力）要容易得多，
对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工创
造绩效。
!" #" !$ 三种典型的优秀绩效创造模式
理论上，当五个因素都达到理想状态的时候员
工一定能够取得优秀的绩效。然而实际工作中，这
种情况很少出现，但有些员工依然能取得让组织满
意的绩效水平，这可能是由于员工在某一方面特别
优秀，从而弥补了其他方面的不足。
总的说来，优秀绩效创造模式有三种典型的类
型。
（&）内力推动型。很多员工具有出色的素质能
力，组织只要给他们设立恰当的激励模式，他们就能
够主动整合组织资源，创造优秀绩效。
（#）外力牵引型。在一个出色的团队环境里，虽
然成员的能力不是特别突出，但他迫于整体进步的
压力而产生了优秀行为，从而创造出优秀绩效。在
五星图绩效分析模型中第一种类型对应的是行为和
能力的分值很高，但是其他三个方面可能略低，而第
二种类型却恰恰相反。
（!）全力维持型。员工在五个方面都有很高的
分数，就其岗位来说，这时已经达到了员工创造绩效
的极点。
要使以上类型员工进一步改进绩效水平应该有
不同的处理方式。!对于内力推动型的员工，组织
应该给予他们更多的系统支持，包括给予更多的机
会和环境支持，设立更富激励性的目标等；"对于外
力牵引型的员工需要加强员工培训与开发等；#对
于全力维持型的员工，则适合变换其岗位，通过外部
环境的变化刺激其绩效的提高。现实中，组织采取
的方式往往可能相反，主管们认为一个绩效评价结
果优秀的员工应予以提拔，晋升到更高一层次的岗
位。但最后导致的现象就是著名的彼得原理所提到
的：能干的人不断往上提拔，直到不能胜任为止，最
终组织的岗位上充斥的都是些碌碌无为的家伙。［&%］
!" !$ 混合型绩效指标与权重设计
!" !" &$ 混合型考评指标
模型中混合型考评指标设计以定量指标为主，
兼顾指标的个性化与标准化，它包含三种不同类型
的指标：!定量指标与定性指标。"绩效指标与分
析指标。绩效指标用于绩效评价，而分析指标用于
绩效分析。#同质指标与异质指标。异质指标指针
对不同的被评价对象设立不同的指标，同质指标指
对同一岗位层次的被评价对象采用相同的指标。
考评内容涉及 ’ 个一级指标，即关键绩效指标
（ ()* +),-.,/012) 314)5，678）、行为、能力、环境、激励
和机会指标。各一级指标的性质为：678 属于绩效评
价指标、定量指标、异质指标；行为、能力指标属于绩
效指标、定性指标和同质指标；后三者属于绩效分析
指标、定性指标和同质指标。在这里，678 是用于绩
效定量化或行为化的标准体系，其核心观念是设立
与企业流程相关的标准值，定出一系列对企业发展
和经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标。
在本模型中引入的 678 着重体现在基于工作分析和
企业价值链整合基础之上的业绩指标方面，具备典
型代表、关键到位、清晰透明的特征。
设立混合考评指标融绩效评价过程和分析过程
为一体，使绩效分析建立在客观判断基础上，同时还
可以大量减少评价人员的后期工作量。
!" !" #$ 权重设计与计分原理
由于不同级别的管理者工作岗位、业务内容、技
能特征等各不相同，指标考评侧重点也应有所不同，
因此一级、二级指标权重设计要能区分指标的不同
重要性。对同一被评价者来说，各评价渠道由于信
息层面、认知角度、接触频率等因素不同，会对其作
出不同的评价，因此评价渠道权重设计要能体现考
虑不同考评渠道的侧重点。权重设计示范如表 #，
一个可供参考的权重体系设计参考如表 !。
计分原理：为简明起见，假设各一级指标分设三
个二级指标，各评价渠道评价得分（ !)）与绩效分析
指标得分（ *)）计算公式为
!)（) " &，#，⋯，9） " #
!
+ " &
#+& #+# #+[ ]! ,
*+&
*+#
*+
[ ]
!
, -+ , .+)
*)（) " &，#，⋯，9） " #
’
+ " #
#+& #+# #+[ ]! ,
*+&
*+#
*+
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其中，#
!
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*)2 " &（) " &，#，!）；
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.2) " &（) " &，#，⋯，9）；#
9
2 " &
/2 " &；#
9
2 " &
1)2
" &（) " &，#，⋯，9）。
"$ 五星图模型绩效考评的流程
绩效考评目的对于考评结果有很大影响，因此
五星图模型考评首先需要根据组织战略和人力资源
计划确定考核目标和考评者，然后选择考核指标进
行考核和分析，最后进行结果反馈和审查，其基本流
程见图 !。
:9第 9 期$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 五星图模型：一种新的绩效考评方法
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
表 !" 五星图考评标准与指标、评价渠道权重设计
一级
指标
二级
指标
指标
描述
评估
得分
二级指
标权重
一级指
标权重
评价渠道权重
! " # $ %
得分
绩
效
考
核
指
标
&’!
行
为
能
力 绩
效
环境
激励
机会
分
析
指
标
( ⋯⋯ !(( "((
) ⋯⋯ !() "()
* ⋯⋯ !(* "(*
+ ⋯⋯ !)( ")(
, ⋯⋯ !)) "))
- ⋯⋯ !)* ")*
. ⋯⋯ !*( "*(
/ ⋯⋯ !*) "*)
0 ⋯⋯ !** "**
(1 ⋯⋯ !+( "+(
(( ⋯⋯ !+) "+)
() ⋯⋯ !+* "+*
(* ⋯⋯ !,( ",(
(+ ⋯⋯ !,) ",)
(, ⋯⋯ !,* ",*
(- ⋯⋯ !-( "-(
(. ⋯⋯ !-) "-)
(/ ⋯⋯ !-* "-*
#( $(( $() $(* $(+ $(,
#) %( $)( &(( $)) &() $)* &(* $)+ &(+ $), &(, "(
#* %) $*( &)( $*) &)) $** &)* $*+ &)+ $*, &), ")
%* &*( &*) &** &*+ &*, "*
%+ &+( &+) &+* &++ &+, "+
%, &,( &,) &,* &,+ &,, ",
得分 ’( ’) ’* ’+ ’,
2 2 ’(（( ) (，)，⋯，,）对应绩效考核五星图中的 *、!、+、%、,得分；"(（( ) (，)，⋯，,）对应绩效分析五星图中的 #、!、%、*、-得分。
表 #" 不同信息渠道监督员工行为的频率
绩效信息来源
上级 同事 下级 被评价者本人 顾客
与任务有关的
行为 偶尔 经常 很少 很少 经常
结果 经常 经常 偶尔 偶尔 经常
与人际关系有关的
行为 偶尔 经常 经常 经常 经常
结果 偶尔 经常 经常 经常 经常
2 2 2 2 2 资料来源：［美］诺伊等 3 人力资源管理：赢得竞争优势［ 4］3 北京：中国人民大学出版社，)11(3 *.,3
/, 管理科学2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 )11+年 (1 月
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
图 !" 五星图绩效考评流程图
#! 结论
五星图模型绩效考评通过借鉴当前企业普遍采
用的"#$ 度考评、图尺度评价法以及 %&’ 考评的优
点，使得企业绩效考评中矛盾突出的一些问题得到
解决。当然，该方法在使用过程中还存在不足之处。
（(）评价渠道缺位问题。实际当中，企业利用
"#$ 度考评时往往不会同时采用五种评价渠道，常见
的往往是()$ 度（上级、下级、同事）考评。组织取消
自我评估的原因是由于自我评估的不真实性，而取
消外部专家评价的原因主要是为了简化考评过程和
节约成本。五星图模型会由于考评渠道的缺位而丧
失很多优点，因此该模型用于企业中高层管理人员
的绩效考评的效果可能最好。
（*）第一次考评时工作量与成本较高。原因有
两点：!涉及人数众多，使得考评过程中沟通的工作
量很大；"指标设计和权数矩阵设计繁琐。对于第
一次五星图考评的时候这点尤其突出，但随着考评
次数的增加，成本和工作量会迅速递减。当然，互联
网和计算机软件的应用可以在一定程度上解决这个
问题。有研究者建议，可以先用于组织中的员工个
性发展，慢慢适应后再用于绩效考评。
（"）不同企业可能存在其他的考评标准。虽然 #
个一级指标基本可以全方位考评员工的绩效，但是
不同的企业可能有特殊的标准。
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