泓域咨询/关于成立新能源材料研发公司运营方案
关于成立新能源材料研发公司
运营方案
xx（集团）有限公司
泓域咨询/关于成立新能源材料研发公司运营方案
目录
第一章 项目总论....................................................................................................7
一、 项目名称及项目单位.......................................................................................7
二、 项目建设地点...................................................................................................7
三、 建设背景...........................................................................................................7
四、 项目建设进度...................................................................................................7
五、 建设投资估算...................................................................................................7
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................8
主要经济指标一览表................................................................................................8
七、 主要结论及建议...............................................................................................9
第二章 公司成立方案..........................................................................................11
一、 公司经营宗旨.................................................................................................11
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................11
三、 公司组建方式.................................................................................................12
四、 公司管理体制.................................................................................................12
五、 部门职责及权限.............................................................................................13
六、 核心人员介绍.................................................................................................17
七、 财务会计制度.................................................................................................18
第三章 市场营销分析..........................................................................................26
一、 打造核心产业链.............................................................................................26
二、 消费者行为研究任务及内容.........................................................................29
三、 推进项目建设.................................................................................................31
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四、 市场细分的作用.............................................................................................31
五、 十三五发展回顾.............................................................................................34
六、 扩大总需求.....................................................................................................36
七、 新能源材料.....................................................................................................39
八、 发展方向.........................................................................................................40
九、 绿色营销的兴起和实施.................................................................................41
十、 优化产业布局.................................................................................................45
十一、 市场营销与企业职能.................................................................................47
十二、 营销计划的实施.........................................................................................49
十三、 以消费者为中心的观念.............................................................................51
第四章 企业文化..................................................................................................54
一、 “以人为本”的主旨 .........................................................................................54
二、 造就企业楷模.................................................................................................58
三、 塑造鲜亮的企业形象.....................................................................................60
四、 企业家精神与企业文化.................................................................................65
五、 企业价值观的构成.........................................................................................70
六、 企业文化的创新与发展.................................................................................79
七、 企业文化的选择与创新.................................................................................90
八、 培养名牌员工.................................................................................................94
第五章 经营战略管理........................................................................................100
一、 人力资源在企业中的地位和作用...............................................................100
二、 企业经营战略管理的含义...........................................................................101
三、 人才的使用...................................................................................................102
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四、 企业目标市场与营销战略选择...................................................................104
五、 企业财务战略的作用...................................................................................111
六、 战略经营领域的概念...................................................................................113
七、 资本运营战略的含义...................................................................................114
八、 企业文化的产生与发展...............................................................................116
第六章 运营管理模式........................................................................................118
一、 公司经营宗旨...............................................................................................118
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................118
三、 各部门职责及权限.......................................................................................119
四、 财务会计制度...............................................................................................123
第七章 公司治理................................................................................................130
一、 董事会及其权限...........................................................................................130
二、 公司治理的定义...........................................................................................134
三、 管理腐败的类型...........................................................................................141
四、 资本结构与公司治理结构...........................................................................143
五、 独立董事及其职责.......................................................................................147
六、 内部监督比较...............................................................................................152
第八章 SWOT 分析...........................................................................................154
一、 优势分析（S） ............................................................................................154
二、 劣势分析（W） ...........................................................................................156
三、 机会分析（O）............................................................................................156
四、 威胁分析（T） ............................................................................................157
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第九章 投资估算及资金筹措............................................................................161
一、 建设投资估算...............................................................................................161
建设投资估算表....................................................................................................162
二、 建设期利息...................................................................................................162
建设期利息估算表................................................................................................163
三、 流动资金.......................................................................................................164
流动资金估算表....................................................................................................164
四、 项目总投资...................................................................................................165
总投资及构成一览表............................................................................................165
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................166
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................166
第十章 经济效益................................................................................................168
一、 经济评价财务测算.......................................................................................168
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................168
综合总成本费用估算表........................................................................................169
固定资产折旧费估算表........................................................................................170
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................171
利润及利润分配表................................................................................................172
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................173
项目投资现金流量表............................................................................................175
三、 偿债能力分析...............................................................................................176
借款还本付息计划表............................................................................................177
第十一章 财务管理分析....................................................................................179
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一、 营运资金管理策略的主要内容...................................................................179
二、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................180
三、 短期融资的概念和特征...............................................................................181
四、 企业资本金制度...........................................................................................183
五、 企业财务管理目标.......................................................................................190
六、 对外投资的目的与意义...............................................................................197
七、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................198
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目总论
一、项目名称及项目单位
项目名称：关于成立新能源材料研发公司
项目单位：xx（集团）有限公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xxx（以最终选址方案为准），区域地理位置优
越，设施条件完备。
三、建设背景
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目的建设
周期确定为 12 个月。
五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
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（二）建设投资构成
本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 万元，综
合总成本费用 万元，纳税总额 万元，净利润
万元，财务内部收益率 %，财务净现值 万元，全部投资
回收期 年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
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建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
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本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合
理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益
、社会效益等方面都是积极可行的。
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第二章 公司成立方案
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向，立足主业，引进新项目、开发新技术、开辟
新市场，以求高信誉、高效率、高效益，为用户提供一流的产品和服
务，为股东和投资者获得更多的利益，实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、新能源材料研发行业发展规划和市
场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计
划和重大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx（集团）有限公司主要由 xx 有限责任公司和 xx 投资管理公司
共同出资成立。
其中：xx 有限责任公司出资 万元，占 xx（集团）有限公
司 35%股份；xx 投资管理公司出资 676 万元，占 xx（集团）有限公司
65%股份。
四、公司管理体制
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xx（集团）有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门
按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理
负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部
门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生
产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、
健康、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
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五、部门职责及权限
（一）综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
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6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
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3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
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7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、覃 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
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2、胡 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
3、史 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
4、陆 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
5、韦 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
6、肖 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
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7、杜 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
8、顾 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
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公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
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公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
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公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
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公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
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①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
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（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 市场营销分析
一、打造核心产业链
围绕十大新材料重点领域，培育发展电子化学品材料、锂电池材
料、高性能纤维及复合材料、磁性材料、氢能与燃料电池材料、先进
半导体材料、高性能工程塑料、高性能功能膜、5G 关键材料、石墨烯
、轻合金、烯烃相关材料等 12 条核心产业链。聚焦薄弱环节开展产业
链协同创新，强链补链。发挥龙头企业引领、带动作用，共同打造优
势互补、分工协作、融合发展新格局，培育形成一批技术领先、具有
国际竞争力的百亿级新星产业群。
1、打造电子化学品材料产业链
面向新一代信息技术趋势和需求，围绕数字经济发展，提升杭州
、宁波、嘉兴、衢州现有产业基础，打造基础化工原料光刻胶、高纯
超净试剂、特种气体、抛光材料集成电路、显示器件的产业链。
2、打造锂电池材料产业链
发挥我省在锂电池正负极材料、动力锂电池等方面的产业基础和
优势，依托宁波、衢州、湖州等地产业基础，打造三元前驱体等原材
料正极材料、负极材料、电池隔膜、电解液动力锂电池制造废电池回
收产业链。
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3、打造高性能纤维及复合材料产业链
发挥绍兴、杭州、嘉兴、宁波等地高性能纤维及复合材料产业基
础和优势，提升纤维性能，开发耐高温、耐腐蚀等特种树脂，打造化
工原材料纤维原丝、树脂预浸料、复合材料轻量化构件航空航天、新
能源汽车、高端装备产业链。
4、打造磁性材料产业链
发挥我省磁性材料产业优势，依托宁波、嘉兴、杭州、金华等地
龙头企业，打造铁钴镍等原材料铁氧体永磁、铁氧体软磁、钕铁硼、
钐钴、铝镍钴、金属磁粉芯、非晶纳米晶合金电机、汽车、消费电子
产业链。
5、打造氢能与燃料电池配套产业链
紧抓国家对氢能及燃料电池的扶持鼓励和加氢基础设施建设机遇
，加快长三角氢走廊规划建设推进，发挥好宁波、嘉兴等地优质副产
氢资源优势，加快布局氢能前沿产业。加快推进核心产品
PEMFC/SOFC 电堆关键材料与器件研发，打造制氢、储氢、催化剂材
料、电解质膜、金属板电池电堆新能源汽车产业链。
6、打造先进半导体产业链
发挥我省在无机硅、有机硅行业的优势基础，面向下游集成电路
、平板显示制造产业需求，突破一批关键技术，提升产品竞争能力和
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水平，打造硅粉硅烷电子级多晶硅单晶硅、晶圆、靶材、封装材料集
成电路为代表的产业链。
7、打造高性能工程塑料产业链
发挥我省化工材料基础和优势，依托宁波、嘉兴、绍兴等地，开
发高附加值产品，打造化工原料聚苯硫醚、聚砜、液晶聚合物、含氟
聚合物电子电气、汽车、航空产业链。
8、打造高性能功能膜产业链
发挥我省膜材料产业基础和优势，依托杭州、宁波、衢州、金华
等地，打造含氟树脂、聚砜、聚醚砜树脂、聚酯、高端聚烯烃等原材
料光学膜、分离膜、电池隔膜、离子交换膜、血液透析膜、防护阻隔
用膜显示、动力电池、手机、生命健康、环保产业链。
9、打造 5G 关键材料产业链
发挥我省半导体产业基础及数字经济产业优势，集成相关技术，
突破应用示范，打造芯片材料、覆铜板、天线、高导热及 EMC 材料、
终端壳体材料、射频器件 5G 基站、移动终端、智能交通产业链。
10、打造石墨烯产业链
发挥我省在石墨烯科研和产业方面的先发优势，加快下游产品开
发应用，打造石墨烯粉体、薄膜锂电池电极材料、导热膜、电热膜、
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油墨、涂料、橡塑材料、功能纤维新能源汽车、海工装备、电子产品
、纺织品产业链。
11、打造轻合金产业链
面向轻量化装备需求，发挥我省在铝、镁、钛等轻合金领域的基
础，打造铝、镁、钛轻量化装备产业链。
12、打造烯烃相关材料产业链
充分利用我省石油化工资源，拓展炼化一体化下游产品开发应用
，提升产品附加值，打造烯烃原料中间产品合成树脂、合成纤维、橡
胶及其他制品汽车、装备制造产业链。
二、消费者行为研究任务及内容
1、消费者行为
消费者行为指消费者在内在和外在因素影响下挑选、购买、使用
和处置产品和服务以满足自身需要的过程。消费者行为直接决定了营
销企业的产品研发、销售、利润乃至兴衰。消费者市场研究实质就是
消费者行为研究。
2、消费者行为研究任务
消费者行为研究的任务有三个方面：一是揭示和描述消费者行为
的表现，即通过科学的方法发现和证实消费者存在哪些行为，也就是
观察现象，描述事实，所谓“知其然”。二是揭示消费者行为产生的原
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因，所谓“知其所以然”。把观察到的已知事实组织起来、联系起来，
提出一定的假说去说明这些事实发生的原因及其相互关系。三是预测
和引导消费者行为，即在影响因素既定的条件下预测消费者行为，并
通过设置或改变某些条件来引导和控制消费者行为。
3、消费者行为研究内容
消费者行为的研究内容分为消费者购买决策过程、消费者个体因
素、外在环境因素和市场营销因素四个方面。
消费者购买决策过程是消费者购买动机转化为购买活动的过程，
分为确认问题、信息收集、产品评价、购买决策和购后行为五个阶段
。个体因素指消费者自身存在的影响消费行为的各类因素，包括心理
因素、生理因素、经济因素和生活方式等。外在环境因素指消费者外
部世界中所有能对环境产生影响的物质和社会要素的总和。市场营销
因素指企业在市场营销活动中可以控制的各类因素。市场营销因素通
过个体因素和环境因素作用于消费者，又受到个体因素和环境因素的
影响。本书其他章节主要内容就是市场营销因素对消费者行为的影响
，所以本章不展开这部分内容。
以上四类因素中，“消费者购买决策过程”即为消费者行为，其他
三类因素为消费者行为的影响因素。因此，消费者行为学的研究内容
又可以分为消费者行为和消费者行为影响因素两大类。
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三、推进项目建设
抓住国际国内产业链、供应链布局调整的契机，加强重点项目谋
划，强化重大项目招引，推进一批项目落地。聚焦我省十大标志性产
业链，组织实施一批关键材料支撑强链、补链项目，护航标志性产业
链安全。加快甬江实验室、衢州智造新城锂电材料国际产业合作园等
一批平台项目建设。在先进基础材料领域，实施一批数字化、绿色化
改造项目和高端、短缺品种规模化扩产项目；在先进半导体材料、新
型显示材料、生物医用材料、高性能纤维及复合材料等关键战略材料
领域，实施一批产业化、规模化应用项目；在纳米材料、柔性电子材
料、石墨烯等前沿新材料领域，实施一批研发创新、成果转化和应用
示范项目。
四、市场细分的作用
市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正
树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销者
本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪些
细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。
（一）有利于发现市场机会
在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的
市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：
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与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优
势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点——通过市场细分，
可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍
是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争
，哪些产品亟待开发。
市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力
雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通
过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的
细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下
，在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。
（二）有利于选择目标市场
不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各
个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司
出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品
商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此
，公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的
需求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用
户，三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格
等要求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的
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敏感度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包
装均有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这
些特点，公司重新选择了目标市场，以饮食业和团体用户为主要顾客
，并据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。
（三）有利于制定市场营销组合策略
市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道
等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种
最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾
向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业
没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策
略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜
爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街
角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”
品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细
分对于制定营销组合策略具有极其重要的作用。
（四）有利于提高企业的竞争能力
企业的竞争能力受客观因素的影响而存在差别，通过有效的市场
细分可以改变这种差别。市场细分以后，每一细分市场上竞争者的优
势和劣势会明显地暴露出来，企业只要看准市场机会，利用竞争者的
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弱点，同时有效地开发本企业的资源优势，就能用较少的资源把竞争
者的顾客和潜在顾客变为本企业的顾客，提高市场占有率，增强竞争
能力。尤其是对于中小型企业，通过市场细分，把企业的优势力量集
中在企业选定的细分市场上，让整体市场上的相对劣势转化为局部市
场上的绝对优势。
（五）有利于企业产品适销对路、获得消费者忠诚
企业在了解不同细分市场需求特征及市场已有商品的基础上细分
市场，开发出新产品，使得消费者能找到与他们的需求紧密相关的产
品。消费者可能感到，一个特定的供应商更理解他们，或者更直接的
与他们交流，因此消费者会更加忠实于特定企业。例如，在激烈的电
脑市场竞争中，联想打破了传统的“一揽子”促销方案，围绕“锋行”“天
骄”“家悦”三个品牌面向的不同用户群需求，推出不同“细分”的促销方
案。通过对不同客户群体提供不同优惠策略，实现了顾客忠诚度的提
升。
五、十三五发展回顾
十三五期间，按照制造强省建设要求，我省全面实施加快新材料
产业发展行动计划，形成了良好的发展基础。
产业规模持续壮大，十三五期间，新材料产业产值年均增速达
11%，2020 年全省新材料产业总产值达 7175 亿元，占全省战略性新兴
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产业产值总量的 29．74%，产业规模居全国第四。磁性材料、氟硅新
材料、高性能纤维与复合材料等细分领域产业规模领先全国。
关键技术取得突破，十三五期间，新材料领域共获得国家科学技
术奖 11 项，省级一等奖 17 项。超大规模集成电路用溅射靶材、大尺
寸单晶金刚石、集成电路用 12 英寸硅单晶棒制造等一批关键核心技术
研发成功，突破了国外封锁和垄断，有力地推动了集成电路、高清显
示等战略产业的国产化进程。
创新平台持续完善，新材料领域累计建设国家重点实验室 4 家、
国家工程技术研究中心 4 家、国家地方联合工程实验室（工程中心）8
家、省级制造业创新中心 5 家。新建国家新材料测试评价平台区域中
心，布局建设省级产业创新服务综合体 22 家，在柔性电子材料、表面
处理、航空材料等领域形成一批国内领先创新平台。7 所高校院所材料
科学 ESI 排名进入全球前 1%。
领军企业不断涌现，十三五期间，培育新材料领域雄鹰企业 30 家
，新增制造业单项冠军企业（产品）39 家。在磁性材料、高性能纤维
与复合材料、高端铜合金、新能源电池材料等领域涌现出一批国际知
名、国内领先的领军企业，引领相应领域新材料产业发展。
产业集聚基本形成，十三五期间，启动培育建设万亩千亿新材料
产业平台 3 个、新材料领域省级特色小镇 7 家，形成了宁波、嘉兴、
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绍兴、衢州等区域特色鲜明的新材料产业基地。宁波市新型功能材料
产业集群入选国家战略性新兴产业集群名单。
虽然我省新材料产业已具备良好基础，但与建设国际一流新材料
科创高地要求还有不小差距，一些领域关键核心技术受制于人，部分
核心产业链、供应链依赖国外，存在断供、断链风险。企业规模、创
新能力与国际一流水平仍有差距，创新主体、平台、人才数量和质量
不能有效满足高质量发展的要求，研发、工程化、产业化、规模化应
用等环节仍不够畅通，产业管理和政策体系有待完善。
六、扩大总需求
市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最
多。扩大总需求的途径有开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增
加顾客使用量等。
（一）开发新用户
1、转变未使用者
转变未使用者，即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，
把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电淋浴器使用不安全而
不愿购买，企业可大力宣传它装有多重，安全保护装置，绝对不会发
生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。有人认为纯水中不
含有益矿物质而不愿安装家用纯水机。纯水机制造公司可大力宣传人
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们所需的矿物质主要从日常食物中获取，从饮水中获取的比例可以忽
略不计，饮用纯水不会影响身体健康。而自来水中虽然含有矿物质但
是也可能含有许多污染物质，危害身体健康。安装家用纯水机直接饮
用纯水更加有益身体健康。
2、进入新的细分市场
“新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使
用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，服装市场可以根据性别分
为男性和女性两个细分市场，根据年龄不同分为老年、中年、青少年
和儿童等不同细分市场，一般而言，女性不会购买男性服装，男性也
不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青少年也不会购买
老年人服装。
企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大
原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。例如，青
年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买年轻人的时装，实
现心理上的年轻。
3、地理扩展
地理扩展指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例
如，空调、摩托车等产品在城市市场已经趋于饱和，可着重开发农村
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市场。轿车在发达国家已经趋于饱和，可向发展中国家和不发达国家
转移。
（二）寻找新用途
寻找新用途指在产品原有用途之外找出新用途或新使用方法以增
加销售量。比如，食品生产者常常在包装上印制多种食用或烹制方法
，有冷食、热食、浸泡、炸炒、干食等。自行车最初是作为交通工具
而走向市场的，在摩托车、汽车普及的条件下，许多人购买自行车是
作为健身工具。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业
应及时了解和推广这些发现。烘焙苏打粉生产企业发现美国一些家庭
将该产品作为冰箱除臭剂使用，就通过多种途径广泛宣传这一用途，
成功地推动一半的美国家庭采用这一方法。
（三）增加使用量
1、提高使用频率
企业应设法促使顾客更频繁地使用产品。例如，果汁营销人员应
说服人们不仅在待客时才饮用果汁，平时也要饮用果汁以增加维生素
。
2、增加每次使用量
企业可以设法促使顾客增加每次使用量以扩大产品销售。洗发剂
生产企业可提示顾客，每次洗发时，洗发剂涂抹两次、冲洗两次比只
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用一次效果更好。洗衣粉包装袋上可说明增加洗衣粉用量则衣服更洁
净。有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明
显增加。
3、增加使用场所
电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视
机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等。宣传这是
美好生活的需要而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节俭
”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。
4、提醒顾客及时更换超过保质期或使用期的产品
有的顾客由于节约或者疏忽而继续使用超过保质期或使用期的产
品，不仅影响健康或者使用效果，也减少了企业的产品销售。企业可
以通过及时提醒顾客更换产品而扩大市场需求，包括：提醒顾客注意
产品的首次使用时间和应当更换的时间；提醒顾客注意产品当前的性
能状况。轮胎经营企业在售出轮胎之后的适当时间可以提醒顾客注意
轮胎的行驶里程并检查轮胎是否需要更换以保证行车安全。吉列剃须
刀在反复使用之后，上面的彩条会逐渐褪色，提醒消费者更换以保证
荆须的舒适性。
七、新能源材料
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重点发展高容量长寿命三元正极材料、富锂锰基正极材料和硅碳
复合负极材料等新型锂离子电池电极材料，及高安全隔膜材料、电解
液及固体电解质材料，制氢催化剂、燃料电池电解质与电极材料、特
种金属连接板、储氢材料，钙钛矿太阳能电池材料、高效有机光伏材
料、超薄晶硅薄膜、高性能超级电容材料等。
八、发展方向
（一）先进基础材料
先进基础材料发展以支撑传统产业高质量发展为主攻方向。以精
品制造为切入点，开展材料升级换代，拓展高端应用领域，不断从中
低端产品制造向中高端产品制造、从价值链中低端向中高端方向升级
。加快数字化、清洁化、先进适用技术应用，优化工艺流程，提升产
品质量稳定性、性能可靠性和品种适用性，实现高端化、智能化、绿
色化发展。
重点领域：关键基础零部件用钢、高性能工程用钢等先进钢铁材
料，高性能铜合金、铝（镁、钛）合金轻量化材料等先进有色金属材
料，高端聚烯烃、特种橡胶、可降解塑料等先进石化材料，高端矿物
功能材料、新型墙体材料、绿色建材等先进无机非金属材料，特种纸
基材料、生物质材料、高技术纤维等先进轻工和先进纺织材料等。
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（二）关键战略材料
关键战略材料以支撑战略性新兴产业健康发展、保障核心产业安
全为主攻方向。面向新一代信息技术产业、高端装备制造业、航空航
天、交通运输、新能源、生命健康等重点领域，开展关键核心技术攻
关，完善产业链配套，努力实现重点领域短板材料的产业化和规模化
应用，不断满足国家重大战略及我省经济高质量发展的需求。
重点领域：先进半导体材料、新型显示材料、高性能树脂（工程
塑料）、新能源材料、高性能纤维及复合材料、高端磁性材料、高端
合金材料、生物医用材料、人工晶体材料、电子陶瓷等等。
（三）前沿新材料
前沿新材料以构筑未来竞争新优势为主攻方向。面向国际科技前
沿，把握未来产业发展趋势，加强基础研究和知识产权布局，培育一
批变革性材料，打造有望引领未来发展的新产品，支撑未来产业发展
。
重点领域：柔性电子材料、3D 打印材料、超导材料、智能仿生与
超材料、石墨烯等纳米材料、液态金属、极端环境材料等。
九、绿色营销的兴起和实施
（一）绿色营销的兴起
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伴随着现代工业的大规模发展，人类以空前的规模和速度毁坏自
己赖以生存的环境，给人类的生存和发展造成严重威胁。大自然的报
复促使人类猛醒，绿色需求便逐步由潜在转化为现实，消费需求的满
足，转向物质、精神、生态等多种需求与价值并重。有支付能力的绿
色需求，是绿色营销赖以形成的推动力，并决定了绿色市场规模的形
成与发展。
1968 年，在意大利成立的罗马俱乐部指出：人类社会的进步并不
等于 GDP 的上升。1972 年 6 月，联合国首次召开了斯德哥尔摩人类环
境会议，通过了全球性环保行动计划和《人类环境宣言》，向全世界
发出呼吁：人类只有一个地球。
进入 20 世纪 90 年代，一些国家纷纷推出以环保为主题的“绿色计
划”。
20 世纪 80 年代前，由于我国粮油食品农药残留量超标，出口产品
因保护臭氧层的有关国际公约而受阻，因此，对实施绿色营销开始有
紧迫感。中国的绿色工程始于绿色食品开发，1984 年在广州出现了全
国第一家无公害蔬菜生产基地。1992 年 11 月，国务院批准成立了“中
国绿色食品发展中心”，制定了《绿色食品标志管理办法》，开始实施
绿色食品标志制度。1993 年 5 月，中国绿色食品发展中心加入了“有机
农业运动国际联盟”。除绿色食品外，我国绿色产品的研制与开发也已
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扩展到其他领域。1990 年研制成功了高容量，胶体电池；1994 年研制
成功绿色农药苦参烟碱乳剂，获得日内瓦博览会金奖。1994 年，农业
部提出了发展绿色食品的三项基本原则，并正式决定采用由太阳、植
物叶片、蓓蕾构成的绿色食品标志。1994 年 3 月 25 日，国务院通过了
《中国 21 世纪议程——中国 21 世纪人口、环境与发展白皮书》，是
从中国的具体国情和环境与发展的总体出发，提出的促进经济、社会
、资源、环境以及人口、教育相互协调、可持续发展的总体战略和政
策措施方案。1995 年年初，全国已有 28 种绿色食品的生产和开发，除
食品外，其他绿色产品也不断研制成功。随着绿色产品的开发，绿色
商店已在一些大城市相继建立。从绿色意识的觉醒、绿色需求的发展
、绿色产业的形成、绿色体制的建立到绿色理论的创建，《中国 21 世
纪议程》在行动中。
（二）绿色营销的实施
绿色营销实施的步骤，一般包括树立绿色营销观念、收集绿色信
息、分析绿色需求、制定绿色营销战略和绿色营销组合。下面主要简
述制定绿色营销战略和营销组合。
1、制定绿色营销战略
在全球绿色浪潮兴起的时代，企业应基于环境和社会利益考虑，
在搜集绿色信息、分析绿色需求的基础上，制定能够体现绿色营销内
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涵的战略计划，以便有利于长期发展。绿色营销战略应明确企业研制
绿色产品的计划及必要的资源投入，具体说明环保的努力方向及措施
。绿色营销战略应以满足绿色需求为出发点和归宿，既要满足现有与
潜在绿色需求，还要促进绿色消费意识和绿色需求的发展。绿色营销
战略要导入企业形象识别系统 CIS，争取获得绿色标识，制定绿色企
业形象战略。绿色营销将带来更高的边际收益，实现合理的“绿色盈利
”，从长远看这是绿色营销战略实施的必然结果。
2、制定绿色营销组合
绿色营销强调营销组合中的“绿色”因素，首先要重视绿色消费需
求的调查与引导，产品的开发和经营不仅对社会发展或环境改善有所
贡献，而且能有效地树立良好的企业形象，冲破人为设置的“绿色壁垒
”，适应“环保回归”热潮。产品生命周期分析主要考虑在产品生命周期
各阶段产品与包装对环境所造成的干预和影响，力求在生产、消费及
废弃物回收过程中降低公害，最大限度地减少资源消耗和对环境的污
染。正确有效的绿色渠道是绿色营销的关键环节，不仅要慎选绿色信
誉好的中间商，而且要选择和改善能避免污染、减少损耗和降低费用
的储运条件。绿色价格应反映生态环境成本，包括产品消耗及环境改
善支出，确立环境与生态有价的基本观点，贯彻“污染者付款”原则，
促进生态化、低污低耗的绿色技术的开发和应用。绿色促销要利用传
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媒和社会活动，传播绿色企业及产品的信息，为企业的绿色表现作宣
传。通过赞助、捐赠等对有关环保的组织及活动，给予经济上的支持
。广告要突出绿色产品的特点，突出环保靠全社会的力量，靠每个人
的贡献。广告投入和广告频率要适度，防止因广告而造成资源浪费和
声、光等感官污染。绿色管理是融环境保护观念于企业营销活动过程
中的管理方式，通过全员环保教育，提高环保意识，自觉地实施绿色
营销，切实做好环保工作。
十、优化产业布局
引导新材料制造业向省级和国家级高新园区、经济开发区、产业
集聚区及相关科技新城、智造新城、工业园区集聚，发挥宁波、嘉兴
、绍兴、金华、衢州、舟山等地产业基础优势，聚焦先进高分子材料
、高端电子材料、智能显示材料、新能源材料、高性能纤维等细分领
域，优化资源配置，合理布局创新链、产业链、金融链，建设 8 大千
亿级新材料产业集群，形成一批万亩千亿新产业平台。依托相关地区
区位及产业优势，建设一批新材料产业特色小镇。
1、宁波北仑新材料产业集群
主要依托宁波经济技术开发区和大榭岛开发区，聚焦热塑性树脂
及改性塑料、电子化学品、异氰酸酯等主要品种，向产业链上下游延
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伸，加快工程塑料、特种橡胶、高性能纤维等高端化工新材料、特种
新型专用化学品与汽车、航空、电子信息产业融合。
2、宁波镇海新材料产业集群
主要依托宁波石化经济技术开发区，以烯烃、芳烃为主要原料重
点发展绿色化工原料、高端合成树脂和合成橡胶、高端专用化学品，
带动石化产业链向下游产业链延伸，推动产业高质量发展。
3、嘉兴桐乡新材料产业集群
主要依托桐乡经济开发区，聚焦高性能纤维及复合材料、高性能
动力电池材料、前沿新材料等细分领域，打造高性能玻璃纤维及复合
材料产业链和高性能动力电池材料及下游产品产业链，实现价值链提
升。
4、嘉兴平湖新材料产业集群
主要依托嘉兴港区，发挥化工新材料园区产业基础和优势，聚焦
工程塑料（聚酰亚胺、聚碳酸酯）、合成橡胶（卤化丁基橡胶、丁晴
橡胶）、有机硅、光电材料等细分领域，延伸上下游产业链，培育电
子化学品、氢能等新兴产业。
5、金华义乌新材料产业集群
主要依托义乌高新区，结合智能显示材料产业万亩千亿新产业平
台建设，以浙商回归为突破口、产业链招商为重点、基金招商为依托
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，打造以 LED 半导体发光材料与器件、光伏材料与器件为代表的光电
产业链。
6、绍兴上虞新材料产业集群
主要依托上虞经济技术开发区，结合先进高分子材料万亩千亿新
产业平台建设，聚焦高端工程塑料、高性能氟材料、功能型膜材料等
细分领域，打造以高分子材料为代表的细分产业链。
7、衢州智造新城新材料产业集群
结合衢州高端电子材料万亩千亿新产业平台建设，聚焦电子化学
品、氟硅新材料、锂电新能源材料等细分领域，打造高端电子化学材
料产业链、高端新能源材料产业链、高端氟硅材料产业链。
8、舟山新材料产业集群
对接鱼山绿色石化基地，布局岱山新材料产业园、海洋产业集聚
区，就近消化浙石化炼化一体化项目的乙烯、丙烯、碳四、芳烃等上
游原料，重点发展合成树脂、合成橡胶、精细化学品等化工新材料，
以及海洋新材料、电子信息新材料。
十一、市场营销与企业职能
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迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们
将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临
的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。
在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产
品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德
鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，任
何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业。
”“市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是企业与众
不同的独一无二的职能”。这是因为：
（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存
在为前提。没有顾客，就没有企业。
（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务，
才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们
所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及
购买行为，决定着企业命运。
（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，
如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是
有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将
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企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每一
个部门。
在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未
真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是“
有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品”，寻求“我们的
市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是，市场营销
并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企业所提供
的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命推销，顾
客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，但市场营
销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。
全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否
生存和健康成长。
十二、营销计划的实施
（一）有效实施计划的注意事项
（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具
体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措
施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。
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（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相
一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化
组织结构。
（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和
人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理
。
（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方
案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下
协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作
层面相互配合。
（二）影响计划实施的常见问题和原因
（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人
员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则
，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员
可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基
层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到
困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订
计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制
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订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程
，有助于营销计划的制订和实施。
（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业
对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额
或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意
解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。
（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传
统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实
施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破
传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。
（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为
没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同
出力的依据。
十三、以消费者为中心的观念
以消费者为中心的观念，又称市场营销观念。这种观念认为，企
业的一切计划与策略应以消费者为中心，正确确定目标市场的需要与
欲望，比竞争者更有效地满足顾客需求。
市场营销观念形成于 20 世纪 50 年代。第二次世界大战后，随着
第三次科学技术革命的兴起，西方各国企业更加重视研究和开发，大
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量军工企业转向民品生产，社会产品供应量迅速增加，市场竞争进一
步激化。同时，西方各国政府相继推行高福利、高工资、高消费政策
，社会经济环境也出现快速变化。消费者有较多的可支配收入和闲暇
时间，对生活质量的要求提高，消费需要变得更加多样化，购买选择
更为精明，要求也更为苛刻。这种形势迫使企业改变以卖方为中心的
思维方式，转向以顾客为中心，重视顾客“感觉和反应”的理念。该理
念认为，实现企业目标的关键是：比竞争对手更有效地为其选定的目
标，市场创造、交付和传播顾客价值，更好地满足目标顾客的需要。
执行市场营销观念的企业，称为市场导向企业。其座右铭是：“顾
客需要什么，我们就生产供应什么”。市场营销观念相信，得到顾客的
关注和顾客价值才是企业获利之道，因此必须将旧观念下企业“由内向
外”的思维逻辑转向“由外向内”。它要求企业贯彻“顾客至上”的原则，
将营销管理重心放在首先发现和了解“外部”的目标顾客需要，然后再
协调企业活动并千方百计去满足它，使顾客满意，从而实现企业目标
。因此，企业在决定其生产、经营时，必须进行市场调研，根据市场
需求及企业本身的条件，选择目标市场，组织生产经营。其产品设计
、生产、定价、分销和促销活动，都要以消费者需求为出发点。产品
销售出去之后，还要了解消费者的意见，据以改进自己的营销工作，
最大限度地提高顾客满意程度。总之，市场营销观念根据“消费者主权
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论”，相信决定生产什么产品的主权不在于生产者，也不在于政府，而
在于消费者，因而将过去“一切从企业出发”的旧观念，转变为“一切从
顾客出发”的新观念，即企业的一切活动都围绕满足消费者需要来进行
。
市场营销观念有四个主要支柱：目标市场、整体营销、顾客满意
和盈利率。与推销观念从厂商出发，以现有产品为中心，通过大量推
销和促销来获取利润不同，市场营销观念是从选定的市场出发，通过
整体营销活动，实现顾客需求的满足和满意，来获取利润、提高盈利
率。
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第四章 企业文化
一、“以人为本”的主旨
（一）人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的
本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有
灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别
于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各
种社会关系的总和。
从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
，但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结
论：人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；
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同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文
化的同时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工
在企业管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最
积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，
获得长足发展。
（二） “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文
化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人
，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。
坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
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充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现
象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视
员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法
，是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化
创造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什
么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思维模式：
管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业管理与文
化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，才能实现
管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
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有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工
的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理
方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升
、培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计，满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人，即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校，它不光是人的使用者
，而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养，提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力，丰富员工的物质和精神生活，才
能使员工得到全面发展，成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程，就是企
业文化创造与创新的过程。
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二、造就企业楷模
事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所
以能成为楷模，是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性
，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委
派他们负责研究创新和业务开发。
企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
（一）善于发现楷模“原型”
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楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理
状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷
模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。
（二）注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化
活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群
众基础。
（三）着力塑造楷模
通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当
楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经
验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企
业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，
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英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力，不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位，也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知
道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，
只要他们有信心并且能坚持做下去。
企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视
企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就英雄群体；另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样，那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
三、塑造鲜亮的企业形象
（一）企业形象的基础
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企业形象是一种高层次、高品位的竞争手段。它的背后是质量、
信誉及良好的顾客满意度。如果没有质量、信誉及良好的顾客满意度
为基础，企业形象只能是无源之水和无本，之木；靠“包装”塑造出来
的企业形象，只能是金玉其外，败絮其中。
1、质量
质量是企业的生命，是企业形象的有形基础，也是企业产品形象
和服务形象的本质属性。只有在保证质量的前提下，企业所提供的产
品和服务才谈得上形象问题。质量是产品和服务进入市场的通行证。
需要指出的是，现代企业强调质量，不仅重视产品质量，更重视
服务质量。在市场日益繁荣、商品日益丰富的今天，服务的内涵和外
延空前地扩大了。传统的企业为了扩大经营，增加利润，往往是靠追
加资金、降低成本、添置新设施等手段，而现代企业的经营则更注重“
高附加值服务”。只有为顾客提供更多的“高附加值服务”，才能赢得顾
客的信赖与忠诚，在顾客心目中树立起代表着崇高价值的企业形象。
从现代市场观念来看，服务不仅成为一种特殊的商品，而且还有着深
厚的文化内涵，体现着“尊重人的价值，尊重人的需求”的现代理念。
通常，当顾客接受企业的产品和服务时，就会在心目中对该企业
的“质量”形成一个基本的认识与评价，这种认识与评价，不管是好是
坏，都会不同程度地得到传播，其中对企业不好的认识与评价的传播
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速度会更快，这就直接影响了企业的形象。因此，成功的企业深知，
质量是企业形象的生命，并极力谋求产品质量和服务质量的提高，进
而带动整个经营管理质量、环境质量的提高，不仅能够树立良好的企
业形象，而且也是更新企业形象的关键。
2、信誉
信誉是企业长期诚信经营的必然结果，也是企业各种具体形象的
综合反映。一个信誉良好的企业，必定视信用为生命，把践约守信作
为企业经营的基本信条，在销售产品和销售服务的同时，也在销售企
业的信誉，树立企业的知名度、美誉度和可信赖度。信誉构成企业形
象的无形基础。
提升企业信誉，方实企业形象的无形基础，企业就要在经营服务
和管理活动中，在公共关系活动中，取信于顾客，取信于合作者，取
信于社会公众。在企业内部，领导取信于员工；员工取信于企业。
3、顾客满意度
无论是企业的产品质量还是信誉，都是以满足顾客需求的程度来
衡量的。建立顾客满意的管理系统，显示以顾客利益为重的真诚，将
顾客满意所引发的对企业的信任和忠诚作为企业最重要的资产，这是
现代企业客户管理的基本理念。企业形象最终是由顾客评价的，企业
若没有顾客支持，就无好形象可言。所以企业的一切生产经营活动都
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是为了最大限度地使顾客达到满意，即使再先进的技术、再优质的产
品，如果不能满足顾客的意愿，不为顾客所需要，这样的企业及其产
品也是无用的。可以说，使顾客满意是树立企业形象的根本目的和根
本出发点，从企业理念的确立，到领导者、员工素质的提升和作风的
改变，到产品、服务及经营管理质量的提高，到公共关系的开展，再
到环境的改善，均应以顾客为轴心，以顾客满意为目标。
综上所述，企业的质量和信誉构成了企业形象的有形基础和无形
基础，而这两个基础又是以顾客满意度为核心和灵魂的，所以塑造企
业形象的过程实质上是处理企业与顾客、企业与社会公众关系的过程
。可以这样说，塑造企业形象的基础，就是打好“群众”基础，就是要
赢得顾客的心，进而赢得社会公众的心，在日益激烈的市场竞争中，
唯有使顾客满意的企业才是不可战胜的。
（二）企业形象的塑造原则
塑造企业形象是科学，也是艺术。在实际运作中既要按照其内在
的规律办事，又需要创造性地工作。塑造企业形象实践中应坚持以下
三条原则。
1、差别化原则
塑造企业形象要突出个性，强调差别化。企业既要从实际出发，
又要坚持别具一格，勇于创新形象。具体来说，企业坚持差别化，要
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突出国家或地区特色、行业文化特色和企业文化特色；企业要根据客
观需要，着力抓好突破口；企业要应用象征性标记，如商标、店徽等
，通过视觉识别设计，使企业特征易于传播，便于记忆，使企业形象
深入人心。
2、整体性原则
企业形象的塑造，涉及企业的方方面面。首先，企业形象与企业
价值观、企业精神和伦理道德密切相关，相互渗透，构成企业统一的
整体文化。企业形象是企业价值观、企业精神和伦理道德的外在表现
，而企业价值观、企业精神和伦理道德则是企业形象的精髓和灵魂，
对企业形象有着决定性的影响。因此，塑造企业形象，不能离开企业
价值观、企业精神和伦理道德的培育。其次，企业形象的塑造，有赖
于全体员工的共同努力。企业的整体形象是企业生产经营每一个环节
具体形象的凝结，员工优秀，必然给企业整体形象增辉。因此，塑造
企业形象绝不仅仅是领导者的事，而且是全员的事，更何况企业形象
构成要素中就包含“员工形象”。最后，企业形象的塑造必须与企业的
技术创新、经营创新、市场开发结合起来，与企业管理的改善结合起
来；同时，充分利用新闻媒体，做好宣传推广，才能收到较为理想的
效果。
3、战略性原则
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塑造企业形象是企业对未来的投资，是一项长期的任务，需要企
业投入较大的精力和费用，花费很长的时间，需要有目标、有计划、
有步骤地实施。塑造企业形象，实际上包含着三种行为：挽救形象，
即扭转不良的企业形象；维护形象，即避免现实良好的企业形象受损
；更新形象，即根据客观形势的变化，及时改变形象定位，创造更受
社会欢迎的形象。对一个具体企业而言，在不同的发展阶段，上述三
种行为的侧重点虽不同，但都具有战略意义。不良的形象不能及时挽
救，任其自然发展下去，企业就会失去顾客，失去公众，失去市场；
现实良好的形象不注意随时精心维护，一旦受损，再想扭转，将会事
倍功半，其损失难以估量；现有形象不能随环境改变而及时更新，企
业形象就会落伍，时间长了就会被顾客和社会公众所遗忘。因此，企
业必须把塑造形象作为一项战略任务抓紧抓好，使企业形象经常处于
良好状态，常变常新，成为推动企业发展的特有力量。
四、企业家精神与企业文化
（一）发扬企业家精神的重要性
任何一个国家、一个民族、一个企业都有自己的精神，同样一个
处于市场经济主角地位的企业家阶层也有自己的精神。一般认为，企
业家精神是建立在企业家阶层对市场经济本质的把握和对企业特征、
价值的理解和认识基础上的，反映着企业家在整个经营活动中的价值
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观念、工作准则和他对事业的追求。企业家精神最本质的内容就是冒
险精神和创新精神，这种精神是市场经济社会商业文化的主调，是最
珍贵的文化资源。
从微观层面上说，企业家精神对企业主流文化的形成有着直接影
响。熊彼特认为，企业家精神表现在其“不墨守成规、不死循经济循环
轨道，常常是创造地变更其轨道”。德鲁克认为企业家精神是“在寻找
变化，对变化做出反应，并把变化作为一个可供开发利用的机会”。企
业家精神中这种创新、进取、敢冒风险的文化取向对企业文化的形成
、发展或重塑起到导航作用，构成现代企业文化的核心内容。作为企
业家精神的体现者，企业家，在经营实践中通过自己的权力和感召力
，把他所提倡的这种观念传导给组织成员，通过自身的“英雄”形象和
强者形象，感染员工，使其产生对创新、进取与冒险精神的认同心理
，从而提升企业文化的层次，为企业文化注入活力。当然，企业家精
神不是企业文化的全部。企业家精神体现为企业家阶层的文化特征，
主要体现在经营创新和事业开拓方面的指导思想和哲学。企业文化作
为一个整体的组织文化，是一个企业从事经营管理、处理内外各种关
系等所表现出来的价值观、行为准则，从文化外延上看要比企业家精
神大一些，因此，发扬企业家精神不能代替企业文化管理。
（二）企业家精神的内涵
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企业家精神既是企业家个人素质、信仰和行为的反映，又是企业
家对企业生存、发展及未来命运所抱有的理想和信念。其内涵主要包
括以下几点。
1、独具慧眼的创新精神
创新是一种新理论以及在这种新理论指导下的实践，是一种新思
想以及在这种新思想指导下的行为，也是一种新的原则和方法以及在
这种新的原则和方法指导下的具体活动。它是运用创造性思维方法，
对旧事物的否定和对事物发展新途径、新方法、新技术、新手段的探
索。企业家的创新精神主要表现在企业家对市场的敏锐观察和大胆突
破，对技术和产品开发、对企业制度和组织的改造等方面。企业家的
创新精神是企业活力的源泉，也是企业谋求改变现状和实现快速发展
的原动力。
2、敢担风险的开拓精神
这种精神是企业家的内在品质。在科学技术迅猛发展、社会生产
力迅速提高，市场竞争愈演愈烈的社会中，企业经营管理每时每刻都
充满各种风险，如投资风险、市场风险、技术开发风险、财务风险、
人事风险等，企业家正是靠这种精神驱动，才敢于面对和承担各种风
险，善于在风险中寻找机会，抓住机遇，开拓前进。
3、敢于拼搏的进取精神
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企业家是永不满足于现状的，总是以高昂的士气积极进取，具有
向更高目标挑战的雄心壮志，这是所有成功企业家的共同特质。企业
家若缺乏或失去了这种精神，必然安于现状，畏首畏尾，在困难面前
不敢拼搏，因而就不能使企业在市场上立足，更谈不到取得竞争优势
，久而久之，必然危及企业的生存。对于刚刚在市场中学习游泳的中
国企业家而，言，敢于拼搏的进取精神是最为可贵的。
4、科学理性的实效精神
企业家在组织生产经营过程中，往往表现出强烈的实效精神，讲
究科学，实事求是，遵循经济规律，脚踏实地抓好经营管理，追求效
益最佳化和效率最大化。如果一个企业家缺乏实效精神，只追求轰动
效应，光讲投入不计产出，违背规律，必遭市场惩罚。企业家也就失
去了其应有的理性特质。
5、尊重人才的宽容精神
企业家在管理过程中具有强烈的人本观念，尊重人、相信人、依
靠人，以宽容的精神及真诚、友善的态度对待员工、顾客、合作者和
社会其他公众。宽容精神还表现在企业家对下属工作失误的宽容，以
及对员工个性及缺点的宽容等。企业家的宽容精神是企业汇聚良才，
产生内聚力和吸引力，实现事业创新的重要因素，也是企业赢得社会
信赖不断走向成功的重要条件。
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6、面向世界的竞争精神
企业家在经营中敢于竞争，超越他人，这是天性。在经济全球化
的环境里，企业资源配置远远冲破国别界限，转向区域化和全球市场
，使国际性市场竞争愈演愈烈。优秀的企业家能以特有的世界目光，
面向全球市场，积极投身于国际竞争舞台，扬长避短，发挥优势，在
世界市场上争得一席之地。在中国“人世”后，企业的市场半径迅速延
伸，更加需要企业家的这种面向世界的竞争精神。
7、热爱祖国的奉献精神
企业家不仅对振兴民族经济和促进企业发展负有重大责任，而且
对社会全面进步和人的全面发展负有社会责任；企业家不仅热爱企业
，而且具有强烈的爱国情结并把它转化成一种奉献精神，愿意把自己
的知识、智慧奉献给祖国。在市场经济条件下，企业家的这种奉献精
神，可以引导企业通过合法、诚实的经营获取正当的经济利益，正确
处理好国家、集体和个人的关系，注重环境保护，热心公益事业，承
担社会责任，促进社会文化进步。奉献精神是社会主义精神文明的本
质要求，也是企业家精神的最高境界。
五、企业价值观的构成
（一）企业价值观的层次
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企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵
向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次
。
1、个人价值观
个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的
意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与
社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋
生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企
业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是
否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一
样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法
，形成了员工不同的价值选择和行为方式。
员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历
、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因
素的影响。从员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需
要归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持
生活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全
需要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三
层次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；
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第四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成
就的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现
自身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要
。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有
在生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重
，乃至自我实现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的
满足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的
实现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员
工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个
人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重
要课题。
2、群体价值观
群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人
的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价
值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工
作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“
联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和不自觉地影响着
企业组织的行为。
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正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成
员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范
围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。
正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异
。企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业
整体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生
一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目
标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体
的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。
非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特
点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共
同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群
体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求
，目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性
的交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任
何的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、
客观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种
类型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是
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有条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，
其平台越来越大，边缘越来越模糊。
企业中的非正式群体既然存在，就有其价值取向，发挥其特有功
能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，剪
刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式群
体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影响
，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式群
体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅通
，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发展
。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企业
正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正式
群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引导
、升华到企业价值观。
3、整体价值观
企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有
的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值
观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，
它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体
价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只
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要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标
的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业
成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。
整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上
。企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社
会经济活动中的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个
社会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联
系。一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；
另一方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互
交换的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的
互利关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构
、税务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形
成的基础。
4、三个层次价值观之间的关系
综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中
形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包
括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的
主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生
态园中。
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理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值
观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或
制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的
个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环
境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思
维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有
共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就
独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和
放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势，尤其在脑力劳动群体
中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼
稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观
性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各
种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。
进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个
体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值
观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观
得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地
放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定
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是破坏了企业价值观的生态，最终也就使整体价值观貌合神离，走向
专断，最终窒息企业的生命。
因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观
、群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、
个人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”
而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值的
契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次价
值观共同实现的“共赢”结果。
（二）企业价值观的取向
在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的
演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观
是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期
的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行
动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评
价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组
织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的
委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投
资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利
价值观是，20 世纪 70 年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业
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利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏
颇。
企业价值观大体包括以下四种取向。
1、经济价值取向
企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含
十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取
向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种
谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业
就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济动
物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论其一
时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说，企业
必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目的是
创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得•德鲁克
所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”的目的，
它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业这两项主
要功能的补偿和报酬之一，而不是结果的全部。因此，企业具体经营
项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，其原始诱
惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量的多寡，
它们只是事业扶择的限制条件。
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2、社会价值取向
企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改
善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中
，有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并
积极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确
定对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问
题的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又
为企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了
多重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。
3、伦理价值取向
企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者
之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、
善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的
公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部
分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实
，就无法经营企业。
4、政治价值取向
企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理
道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历
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史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为
政治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值
取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖
手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与
解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有
明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程
中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有纪
律”的社会主义新人作为自己的使命。
以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好
义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的
关系。
六、企业文化的创新与发展
文化具有延伸性，未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当
然，这种延续不是简单地传承，而是扬弃、演绎、创新和发展。在这
个过程中，有些先进文化可能被继承下来，有些落后文化可能因一文
不值而被淘汰掉，有些文化经过演绎会发生转型，同时新环境也会造
就出一些全新的文化。可以预见，未来企业文化的内容将更加丰富多
彩，主流文化将更加突出。
（一）创新与变革文化
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经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。1997
年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。不创新
即倒退、不创新即死亡，已经成为企业经营的第一定律。创新与变革
文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。创新与变革
包括丰富的内涵，既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新
与变革，也包括管理组织、制度：手段和方法的创新与变革。企业文
化的传承与创新变革均是推动企业文化进步不可或缺的，但就中国现
阶段文化环境与企业文化现状而言，创新变革应是主旋律。在企业体
制改革、资本重组与并购中，不仅应注意资本、技术、业务与管理的
改革与重组，更要注意文化的创新与变革。文化的创新与变革是企业
改革与重组成功的前提和关键。
企业创新与变革文化的形成，一般表现出以下文化风格：
（1）具有强烈的危机意识；
（2）敢于挑战自我，视今天为落后，志在追求更高的目标；
（3）善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态
的发展中；
（4）不怕冒风险，善于在风险中寻找更好的经营机会；
（5）宽容失败，即为了鼓励人们创新与变革，能够宽容在创新中
出现的失误；
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（6）善于行动，凡事都试一试，千方百计把好的想法变成现实。
（二）人本与能本文化
人本价值观仍然是未来企业文化的主旨和主旋律。人本价值观就
是坚持以人为中心，以文化人。具体内涵是：
（1）树立人的生命本位意识。尊重生命，热爱生命，崇拜生命，
珍视和放大生命价值。创造有安全保障的工作环境，保护人的生命，
提高人的生命质量。
（2）尊重人的人格与尊严。从管理制度到管理方式，摆脱封建家
长制和官僚科层制的束缚，张扬个性，满足人的自尊需求，使人活得
有尊严。
（3）重视人的自我价值。秉承人人是人才的理念，为实现和提升
人的自我价值搭建事业平台，为员工的晋升和发展创造更好的条件，
寻找员工价值与企业价值的契合点。
（4）体现人的主体地位。保障人的参与与分享权利，使员工成为
企业文化的创造者、实践者和共享者。
（5）促进人的全面发展。加强对员工的培训，提高人的整体素质
，一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养合格乃至高
素质的社会公民。
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在市场经济和知识经济时代，人本价值观的内涵进一步得到发展
，即更加关注“人的能力”，重视“人的能力”的培养、开发和利用，即
由人本逐渐扩展到“人的能力本位”（简称“能本”）。韩庆祥教授认为“
能力本位”是市场经济的核心价值观，无疑它更是知识经济的核心价值
观。人的能力，尤其是创造能力的发挥是生产力发展的基石，强化“能
本”价值观具有非常重要的实践意义。
“能本”价值观包括丰富的内涵，一方面旨在使每个人把最大限度
地发挥能力作为价值追求的主导目标，既充分发挥现有能力，又充分
发挥人本身未曾使用过的能力，同时还要通过学习与提高，增强能力
，具备专长，力求成为解决某一方面问题的专家。另一方面，对企业
来讲，要把合理使用人的能力、开发人的潜能、科学配置人力、积极
培养人的能力作为工作重心，最大限度地发挥个人价值，并把它与企
业价值统一起来。在人本价值，观基础上形成的“能本”价值观，是对
传统“权力本位”、“金钱本位”及“关系本位”价值观的超越，倡导这种新
的文化价值观，有助于增强企业的整体创造力，提高整体效率与效益
，并形成竞争优势。
（三）差别与竞争文化
竞争是企业发展的动力，竞争文化是与“能本”文化相适应的。众
所周知，人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同、受
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教育的程度不同、经历与经验不同、成长的环境不同，因此每个人的
知识结构、思维能力和行为能力都有差别。在企业中，因为员工的能
力有差别，因此就决定了分工有差别，不同能力的人就做不同性质、
不同专业、不同能级的工作；从事不同性质、专业和能级的工作，就
有不同的收入方式，如企业高级管理人员拿年薪和股票期权，一般员
工拿工资；因为收入方式不同，收入水平就有很大的差别。近年来，
一个不争的事实是，一般劳动收入增长缓慢，而知识劳动收入增长迅
速；资本的回报没有太大变化，而企业家的风险收入大大提高。
因为能力差别造成的收入差别，与尊重人权与人格没有关系。从
计划经济体制中走出来的中国企业，差距与差别意识淡薄，平均主义
思想根深蒂固，分配差距过小，严重挫伤了高素质、高能力、高能级
人员的积极性，影响了企业的活力和创造力。差别与竞争文化代表了
企业文化创新的一个重要方向，只有不断培植这种文化，通过启动收
入分配杠杆，在管理中引进竞争机制，才能真正适应市场经济的需要
，更好地体现以人为本、尊重知识、尊重人才的理念，在企业中使能
力强、贡献大的人受到充分激励，使能力弱、贡献小的人受到鞭策，
从而激活人们的进取性、竞争精神、卓越精神和学习精神，使企业富
有朝气与活力。
（四）学习与超越文化
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未来成功的企业将是个“学习型组织”。按照彼得•圣吉的观点，学
习型组织具有五种新技术：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景
、团队学习和系统思考。可见学习型组织在共同的愿景下，有着崇高
的信念与使命，具有实现梦想的共同力量，并且人们勇于挑战过去的
成功模式及力量极限，充分发挥生命潜能，创造超乎寻常的成果，每
个人从学习中体验工作的意义，追求心灵的成长和自我价值的实现。
与这种学习型组织相适应是学习与超越文化。在这种文化导向引领下
，人们追求通过学习提高素质，开发能力与智慧。尤其是团队通过共
同学习，提高整体的适应能力和创造能力，从而超越自我，超越平庸
。在这类组织中，领导者不怕别人超越自己，鼓励组织成员竞相发展
。彼得•圣吉认为：当世界更息息相关、复杂多变时，学习的能力也更
要增强。壳牌石油公司企划主任德格指出：唯一持久的竞争优势，或
许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。从此能推导出一个结论：
学习与超越作为未来企业最重要的价值观之一，对企业能否适应世界
变局，跟上时代前进的步伐，创造竞争优势具有决定性意义。
（五）虚拟与借力文化
虚拟经营是经济全球化时代企业无形资产增值和品牌效应放大的
产物，其本质是借用外力，在较大的市场范围内利用高新信息技术，
进行经营资源的组合与配置，企业只保留对市场变化的高度敏感性和
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设计开发能力，其他环节均通过国际分工体系完成，以扬其所长，避
其所短，从而突破企业自身的能力极限，实现快速增长。与虚拟经营
相适应的虚拟与借力文化的出现，大大改变了企业的经营理念。它使
企业在经营中更注重培育品牌，开发无形资产价值，在实践中树立大
市场观和大资源观，利用自身的商誉优势，从全球的视野去捕捉市场
机会，组合资源，寻找合作伙伴，善用金融手段和网络手段，提高灵
活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力。未来的
企业是没有市场边界、没有资源限制的企业，只有培育虚拟与借力的
文化，才能实现经营创新、市场创新和商业模式的创新，最终获得超
乎寻常的发展。
倡导虚拟与借力文化，从更深层次讲，就是倡导企业专注核心能
力的培养，集中精力和资源，精准市场定位，做自己最有优势、最有
发展潜力的产品或服务，并把它做精做深，做透，做出市场，做出竞
争力与影响力，避免经营中的过分多样化与多元化，从“大而全”、“小
而全”式的“产供销一条龙”、“科工贸一体化”、“集团”陷阱中走出来，
在专注。与借力中实现企业价值的最大化。
（六）速度与效率文化
在西方经济学家眼中，企业的本质就是能够创造比其他形式更快
的速度、更高的效率。如经济学家科斯及其追随者就认为，企业替代
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市场，仅仅是因为它能节省交易费用；阿尔钦等人认为，企业作为一
种团队生产方式，其意义就在于：多项投入在一起合作生产得出的产
出要大于各项投入在分别生产的产出之和。可见，速度与效率文化是
内生于企业这种组织形式的。没有速度与效率，交易成本过高，投入
产出形不成合理的比例，企业也就没有存在的必要。未来的企业之所
以更重视速度与效率，主要是全球性市场竞争的需要，只有讲速度与
效率，企业才能捕捉到更好的经营机会，才能以最低的成本、最优惠
的价格、最便捷的方式，把产品和服务提供给顾客，赢得市场，赢得
顾客的信赖与忠诚，最终赢得竞争。速度与效率文化是推动企业革新
与进步的加速器。在速度与效率文化导向引领下，企业要通过组织创
新、创造精干高效的组织运行机制，通过业务流程再造，实现产品质
量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高；通过人力资源开发与
科学的管理，促使人们学习现代科学文化知识，掌握先进的工作技能
与方法，加快工作节奏，提高工作效能。
（七）和谐与共享文化
企业是一个系统，是一个由若干人靠契约结合的团队，和谐共享
是企业的本质属性。市场经济无疑要倡导竞争，但不能忽视和谐。竞
争与和谐本身就是一体两面，没有竞争企业就没有活力，光有竞争会
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把企业引到“你死我活”的黑暗面去。这里讲的和谐文化是建立在竞争
机制发挥作用的基础上的，是竞合平衡有序的和谐文化。
企业和谐的基础是协作意愿。企业内部是一个众人协作体，对外
开展经营活动也是在与他人协作之中进行的。通过协作创造整合力量
，实现经济的放大效应，实现企业与员工，以及各种利益相关者的价
值共享。在此基础上产生的和谐关系才是牢固的。
和谐文化与中国“天人合一”、“天人合德”的人文精神有关。企业倡
导和谐文化是主张人与人要和谐、人与事要和谐、人与环境要和谐。
人与人和谐，也就是要把员工与企业之间的法律契约升华为一种以共
同愿景和价值追求为基础的心灵契约；人与事和谐，也就是要有良好
的人一机关系；人与环境和谐，即指企业要与顾客、合作者和谐，也
要与社会和谐，勇于承担社会责任，还要与自然和谐，保护生态环境
。
和谐与共享是相关的，共享促进和谐，和谐推动共享。企业通过
经营所创造的物质成果与精神成果，不仅要与员工、顾客共享，而且
要与社会共享。一个企业的生存目的不光是获得自身的价值增长，好
的企业大大超越传统经济学有关利润最大化是唯一驱动力的理论，而
是追求员工价值最大化和企业价值最大化。尤其在考虑社会价值时，
企业除了维护社会公共利益外，特别要关注自然生态价值，通过保护
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并合理使用自然资源，通过开发绿色技术、绿色产品，推行绿色营销
、绿色包装、绿色服务等，促进社会经济的可持续发展；同时也关注
社会文化价值，努力通过自身的经营行为和公益活动，向社会传播先
进的价值观和生活方式。管理大师彼得。德鲁克指出：企业的目的在
于企业之外。和谐与共享文化真正使企业面向社会，在谋求自身和谐
的基础上，与投资者、竞争者、供应商、经销商、顾客、金融机构以
及其他社会成员取得和谐，与自然环境取得和谐，在和谐中实现价值
的共同增长。
（八）信用与责任文化
市场经济是信用经济。没有信用，不讲信誉，缺少游戏规则，市
场经济就没有良好的秩序，也不会产生比其他经济体制更高的效率。
因为在买方市场上，商业竞争同质化，消费者对商家的识别最终转移
到商家的第四种生存状态一信用上来。企业的生存和发展需要一个健
康的企业心态和形象，这种心态和形象的建立与企业信用实践密切相
关，也就是说，它取决于消费者对于企业的信任度以及社会对企业的
认可度。信用是企业的立业之本、兴业之道，是企业贡献社会和取得
效益的平衡点；信用也是企业文化的底线。信誉是信用的积累，构成
企业的无形资产。
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中国企业目前的信用状况不容乐观。据报载，中国企业信用缺失
带来的损失惨重。可见，改变企业信用缺失问题，是当前企业文化管
理的重要任务。
信用文化机制的构成有三个层次，一是建立在人格和特殊感情关
系基础上的特殊主义的信用文化机制，依靠道德约束；二是建立在法
律和契约基础上的普遍主义的信用文化机制，依靠法律约束；三是建
立在价值观基础上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用文化机制，
依靠文化约束。
提高企业信用文化的层次，实际上是提升和完善企业的“人格”。
人有智商（IQ）、情商（EQ）、财商（FQ）和健商（HQ）；企业也
有智商（CIQ）、情商（CEQ）、财商（CFQ）和健商（CHQ）。企
业健商主要指诚信精神、环境意识和社会责任感。如何弥补“健商”，
提高企业信用水平？一方面要补上法律意识和契约理念这一课，弥补
信用缺失；另一方面，还要强化人格信用，加强信用文化建设和信用
积累，提高信誉，在与社会信用机制建设的互动中，不断提高信用管
理水平，实现信用的道德和法律约束向文化约束的提升。
在恪守信用的基础上承担社会责任，是企业文化管理的基本要求
。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾指出，生存得最好的生物是对周围环
境最有利的生物。同样，发展得最好的企业是对社会公众最有利的企
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业。也就是说，企业承担社会责任既是其社会性的体现，也是市场经
济伦理的基本要求。企业承担社会责任既有外在压力，又有内在动力
。因为，守信尽责，从长远来说，不是付出，而是获取，是企业基业
长青的基本文化纪律。当代企业的社会责任，包括经济责任、政治责
任、社会道德义务、发展人的责任、文化进步责任、环境保护责任等
内容。
七、企业文化的选择与创新
（一）企业文化选择
1、企业文化选择的含义
在企业文化的积累、传播过程中，积累原有的文化，创造新的文
化，吸收异质文化，都需要选择。企业文化选择是企业文化运动的客
观功能，它总是对同质文化中的历史成分和现实成分进行筛选，有选
择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要
的部分；企业文化在发展中又对不同质的文化加以选择，这种选择不
是简单机械地拿来，而是经过文化判断、文化分析、文化评价等活动
择其精华加以吸收。
企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文
化之间、不同质的文化之间冲突的结果是，优秀文化得到继承、弘扬
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或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。因此，企业文化选择往往通过冲
突来实现。需要指出的是，企业文化冲突和选择虽然是客观的，但当
人们认识了企业文化发展的规律以后，是可以通过分析企业文化冲突
的起因、性质、程度，从实际出发，从主观上明确企业文化的选择标
准，从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分及异质文化中
具有适应性的部分，并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化，进
而缓解冲突，达成共识，并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去
。
2、企业文化选择的客观标准
企业文化选择的客观标准就是企业的基本价值观。企业基本价值
观是企业的灵魂和宗旨，是企业文化的深层特质。这种特质不易改变
，因此符合企业价值观要求的文化特质就会很容易地被接受、积累和
传播，而与企业基本价值观相悖的文化特质就会遭到抵制、拒绝，因
而被淘汰、被舍弃。企业文化选择的总趋势是择善、择优。当企业的
基本价值观已严重阻碍企业顺利发展时，企业文化的选择标准就随之
发生变化，逐渐把代表企业文化发展方向的企业价值观作为新的选择
标准。
（二）企业文化创新
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当企业新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时，如何使优
秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收？必须从一切是否有利于企业创
新的角度考虑企业文化的选择，因为在激，烈竞争的市场环境中，只
有坚持创新，企业才有前途，才能立于不败之地。
企业创新源于企业文化的创新。首先，任何创新行为，如新技术
的发明、新产品的开，发、新工艺的设计、新体制的构建、新制度的
确立、新市场的开辟等，都从观念创新开始。因此，企业创新的原始
推动和初始设计，都与企业文化所提供和创造的精神环境有关。其次
，创新行为通常在起步阶段就表现出非常规性，意味着对正统、主流
的“背离”，独辟蹊径，别出心裁。因此，创新行为不可避免地要遭到
习惯行为、定式化规则的反对，遭到种种非难。企业创新行为的成功
，完全依赖于企业新文化的激励和支持。最后，创新意味着一定的风
险，意味着从直接行为者到企业决策者要共担风险，这就要求企业摆
脱保，守僵化的文化，树立正确的“风险一收益”观，营造宽容失败的
文化氛围。
当企业创新没有先进企业文化的激励与支持，而病态、不良甚至
恶劣的企业文化反而处处干扰、阻挠、破坏、延迟企业创新行为的时
候，企业文化共同体摆脱此种境地的唯一选择，只能是无情地抛弃现
有的企业文化传统，代之以新的企业文化规范。在这种情况下，对于
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那些高层管理者，即病态、不良企业文化的代表者来说，个人悲剧是
不可避免的。因此，对企业文化传统的抛弃，同时也往往意味着企业
文化共同体对那些“顽固不化”的人物的抛弃，而不是对他的改造和转
变。
除了不良的、病态的企业文化及其传统以外，常态的、优良的企
业文化及其传统也并非总是有助于企业创新，总是给创新以巨大推动
和支持。因为文化信念一经转化为传统，它在确立了其权威地位和更
广泛、更深刻、更持久地对企业文化共同体发生影响的同时，也在失
去其创新属性，变得保守，从而对企业创新不再具有那种巨大的推动
作用，有时甚至会造成一定的阻碍。之所以会产生这种情况，是因为
创新的本质永远是无拘无束、试图冲破一切程式的，在较长的时期内
是与传统相对立的。尤其是对那些在一定时期形成了较有影响的企业
文化传统的企业而言，其文化传统常常成为企业前进的包狱。这些企
业有可能在维护和继承这些文化传统的旗帜下，缓慢地葬送掉企业的
创新活力，葬送掉企业的前途。需要特别强调的是，企业创新依赖于
企业文化的创新，绝不意味着企业文化共同体一味地去进行无穷尽的
创新，全然不顾及对企业文化传统的坚守、继承和发扬。
企业文化具有相对稳定性，企业文化最深刻的冲突可能来自企业
整个文化体系与其进一步创新行为的矛盾，当二者冲突非常尖锐时，
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就要求企业对原有文化进行重新选择，并适时地吸纳新的文化因子，
实现企业文化的全面调整与创新。
八、培养名牌员工
（一）培养名牌员工的必要性
在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍
的素质，越来越明显地成为企业能否生存和发展，能否成功地进行企
业文化创新与变革的决定性因素，成为企业竞争力强弱的主要标志。
美国经济学家菜斯特•瑟罗指出，企业提高竞争能力的关键，在于提高
基层员工的能力，也就是要造就名牌员工。比尔•盖茨也曾指出：职员
是微软公司的宝贵资产，只有智慧灵活的头脑，才能不会落后于人，
永处高峰。微软公司成为世界软件业的先锋，得益于它拥有高智慧和
灵活头脑的名牌员工。名牌员工是需要具备事业心、忠诚心和责任感
的，是具有高超的技术、熟练的操作技能的，是守纪律、讲协作并具
，有创造性的。员工只有具备这些素质和能力，才能适应现代企业生
产经营活动的需要，才能真正成为企业文化发展和创新的主体。因此
，企业文化管理必须围绕提高员工的素质、培养名牌员工来进行。
（二）世界各国的经验
要培养一支高素质的企业名牌员工队伍，就要抓好员工的培训。
员工培训是企业通过教学或实验等方法，促使员工在道德、品行、知
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识、技术等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准，完
成其承担的工作与任务。
培训相当于给员工进行能量输入，也就是我们常说的“充电”。据
有关资料介绍，
—个人一生中获得的知识，10%来自学校，90%来自社会，即参加
工作之后。现在已进入知识爆炸的信息时代，科学技术的发展日新月
异，除了进行相应的岗位培训外，不断地对员工进行知识更新，进行
智力投资，是保持企业活力的关键。有的国家将企业培训部门称作最
佳投资部门，就是说通过培训可以用最小的投入获得较大的利润。当
然，做好员工培训，首先要根据企业的经营发展战略和企业人力资源
开发的需求，制定科学可行的员工培养规划，包括企业自我培养和委
托社会培养、脱产培养和岗位培养的计划等。
在员工培训方面，德、日、美等国的做法和经验是值得我们借鉴
的。
1、德国：完备的职业培训制度
德国采取“双轨制”的培训办法，使员工培训具有法律保证，培训
多层次、网络化。同时经费也有保障，除了政府投资外，主要的是企
业投资。科学的培训机制和巨额的投入，造就了德国企业高素质高技
能的员工队伍，这为德国第二次世界大战后经济起飞和高质量的产品
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迅速占领世界市场创造了最好的条件。“奔驰”之所以质冠同济，傲视
全球，这与梅赛德斯一奔驰公司重视员工培养密不可分。公司管理人
员认为，高品质与人员的高素质成正比。梅赛德斯一奔驰公司为培养
员工不遗余力，在国内设有数百个培训中心。公司还鼓励管理人员和
技术人员到高等院校去学习、深造，不仅工资照发，还赞助学费，报
销路费，甚至在住宿方面还给予补贴。西门子公司同样对员工培训重
视有加。正是在西门子公司“培训出质量、培训出竞争力、培训出成就
”等理念指导下，大力抓培训，才使其在德国乃至世界同行业中，保持
着强大的人才优势和技术优势，产品质量一直保持着领先的地位。
2、日本：健全的能力开发系统
在日本，员工教育以企业为主体，企业内教育十分发达。20 世纪
80 年代以来，日本进入“没有样板的独立发展时代”，新就业的员工学
历普遍提高，价值观也呈现多样化，日本的企业内教育也由单纯的学
校教育的延伸或补充，偏重于知识传授和技能训练，向全面塑造“现代
企业人”的方向转化。适应这种变化，新型的教育体系包括三个部分：
一是系统教育，即就业前教育、新职员教育、新职员集体住宿研修、
普通职员研修、骨干职员研修以及指导层的新任职、普通职员和高级
职员的研修等。二是现场教育，即可通过以老带新的指导员制度、自
我申报制度（一种旨在让工作适应人，充分开发人的潜能的制度）、
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职务轮换制度等培养员工的实际能力。三是自我开发资助，即鼓励员
工参加函授教育和外部研修班。这种培训体系适应了当代日本经济发
展的特点，取得了较好的效果。松下公司以“造就人才的公司”而著称
于世，该公司设置的教育训练中心下设 8 个研修所和一个高等职业学
校，专门负责本公司各级员工的培养。同时，还通过自我申报、社内
招聘、社内留学、海外留学等制度造就人才，从而使松下公司出好产
品的同时也不断造就着一批又一批优秀的人才；反过来，优秀的人才
又不断创造着更好的产品。日本三洋电机公司把员工培训看成是企业
生死攸关的事，公司不仅有先进的教育设施和体系，而且每次培训开
班，总经理都要与学员进行交谈，直接传授做人与做事之道，可见他
们对员工培训的重视程度。
3、美国：教育的高度社会化与企业的高投入
在美国，教育的社会化程度很高，员工的整体素质也高，员工就
业之前就已经有很高的专业技术素质。美国没有一个公司能保证职员
终身雇佣。但美国企业仍然十分重视员工培训。很多公司设有自己的
大学和培训中心，它们一方面通过脱产的新工人培训班和在职工人听
课、案例讨论和角色扮演等形式进行培训；另一方面也通过在岗指导
、工作轮换和特殊委派等办法进行培训。近年来，美国公司的教育支
出每年增长，用于教育培训的支出非常惊人。美国教育委员会已确认
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超过 7000 家公司能够颁发它们自己的学位。有些公司的做法是与大学
建立密切的合作关系，代替公司进行员工培训。美国通用电气公司把
培训职员作为公司的重要使命，这是通用电气公司保持长盛不衰的重
要原因。摩托罗拉公司有自己的摩托罗拉大学，设 14 个分校，用来培
养各类员工。摩托罗拉的员工每年平均接受近百小时的培训，每年要
花去超过 10 亿美元。但它们认为这是必须支出的，原总裁图克曾指出
：鉴于知识老化的速度加快，除了花更多的钱办教育以外别无选择。
（三）中国企业的战略转变
值得欣慰的是，考察中国近十几年来崛起的知名企业，也开始由
靠抓技术、打市场取胜，向不断重视员工的培养，创造企业长期优势
的战略转变，并且很多企业从中受益巨大。长虹公司领导者认为，培
养一支具有较好的精神素质、技术素质、管理素质和现代管理观念的
一流员工队伍，是企业长盛不衰的基本条件。他们说，高质量的产品
是由高素质的人干出来的，1%的质量问题对用户来说就是 100%。市
场只承认功劳，不承认苦劳和疲劳，只有高素质的人才能建立功劳，
才能被市场所承认。因此斥资兴建培训中心，配备现代化的教学设备
，对员工进行有计划的培训。多年来，公司不惜重金举办各种培训班
，培训员工数万人次。公司还采取走出去、请进来的方式，与日本、
德国等大公司及学校建立，合作关系，对本公司技术、管理人员定期
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进行知识更新的培训。同时，公司还非常重视员工道德培训，通过军
训、岗前培训和班前培训等形式，让员工了解公司的文化，提高责任
感、成就感、纪律性和奉献精神。实践证明，长虹产品畅销国内外，
成为中国家电名牌，是长虹公司“既创一流产品，也创一流人才”战略
得以顺利实施的结果。海尔集团 20 多年来迅速扩张，也得益于它的人
才优势。海尔在“人人是人才”的思想指导下，除了重视一般人员培训
外，尤其重视通过有效的管理，采用有效的激励机制，促使员工在不
同的岗位中成才。他们把传统的“相马”机制变为“赛马”机制，创造了
一个“公开、公平、公正”的干部竞争上岗机制，为管理人员和技术人
员设立了海尔金、银、铜奖章，为工人设置海尔希望奖、合理化建议
奖等，同时实行了“优秀工、合格工、适用工”三工并存的动态转换制
度，大大推动了员工学技术、练本领的积极性。海尔大学和海尔国际
培训中心能同时容纳 1100 人接受培训。海尔集团非常重视对青年科技
人才的培养，不断给他们“输血”，送往国内和国外进行培训，提高他
们的科研水平。海尔事业的成功，与其拥有一大批发明技术的人才和
掌握现代技术的高素质员工队伍是分不开的。
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第五章 经营战略管理
一、人力资源在企业中的地位和作用
（一）人力资源的地位
人是企业生产要素系统中的一个重要组成部分，是最重要、最活
跃的一种要素；因而处于主体地位和支配地位。生产力诸要素中，无
论物质要素和技术要素何等重要，都是由人在生产实践和科学实验中
发明创造的；同时，一切物质要素和技术要素也只有在人的劳动支配
下，才能构成生产力的要素，才能发挥其有效的作用，才能转化为现
实的生产力，不断地创造出各种物质产品和服务，以满足人们日益增
长的需要
（二）人力资源的作用
人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，国家之间、企业之
间最根本的竞争是对人才的竞争，一切管理活力最根本的是对人的管
理。
人的劳动即活劳动，是企业生产经营中最活跃的因素，物质生产
靠劳动者推动，科学技术水平的提高依靠智力劳动者和体力劳动者在
长期的生产实践和科学实验中不断地探索和积累经验，并一代又一代
地加以继承和发展。科学技术巨大作用的发挥离不开劳动者的创造，
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高度机械化自动化的生产设备的运转离不开劳动者的控制、管理和支
配。体力劳动者和智力劳动者的积极性、主动性和创造性是企业活力
的源泉；他们的劳动技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着
生产力中各物质要素和技术要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率
的高低。企业经营战略的实现也依赖于企业人力资源的数量和质量。
总之，人力资源对企业生产经营活动是不可缺少的要素，它对其他要
素起着主导和决定性的作用。
二、企业经营战略管理的含义
关于企业经营战略管理的含义存在着两种不同的理解；一种称为
狭义的经营战略管理，一种称为广义的经营战略管理。
狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制
定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。
斯坦纳认为：企业经营战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境
和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使
命最终得以实现的一个动态过程。
广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整
个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫，他
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认为：企业经营战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结
合而形成的一系列经营管理业务。
无论哪一种理解，需要明确的是，企业经营战略管理本质上为一
种管理思想，它与我们平常认识问题所不同的是，战略管理的思路是
一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，
而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片段式思路。
三、人才的使用
用人是知人善任的关键，世界上不怕没有人才，怕的是用才的人
不知道使用人才。有人才不用或错用，其后果是不可想象的。在贯彻
人才使用战略时，必须遵循一定的原则，掌握一定的艺术。以原则为
准则使用干部，才不会用人不当，防止用人失误。
（一）明确用人的原则
根据大量经验，用人过程中需要遵循以下原则：
1. 德才兼备的原则
用人强调有德有才，德才兼备，但现实中两者往往是不完全统一
的，要针对具体情况选用人才，不过分求全责备，原则是德看主流、
才重一技。
2. 量才任职的原则
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做到人尽其才，要因人而异，宜文则文，宜武则武。
3.授权的原则
敢于授权、善于授权，这是用人的重要原则。只有这样，才能充
分调动其聪明才智，发挥其主动性与积极性。
4.晋升的原则
提升干部既是培养人才之所需，也是激励人才的有效方法。人心
向上是人的本能所决定的。作为组织来说，要不断培养提拔接班人，
让长江后浪推前浪，后继有人不断线，保持干部队伍强大活力，长盛
不衰
（二）掌握用人的技巧与艺术
用人不仅是把人选用在合适的岗位上，而且关键在于如何充分发
挥下属的作用，为此，有下述技巧供参考：
1. 扬长避短，用其所长
世界上本就没有“完人”，作为领导者要善于认识和把握人才的长
处和短处，善于用其所长，且能在短处中见其所长，这是衡量领导水
平的重要标尺。
2. 用人不疑，疑人不用
这是用人的定律，理解与信任是对人才最好的激励方式。
3. 五湖四海、宽以待人
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要善于启用各种非正式组织中的人物，避免任人唯亲。
4. 提携新人、用当其时
在用人上要破除论资排辈的陈腐观念，要能不断起用新人，这样
才能使组织保持活力。
5. 用人的禁忌
（1）任人唯亲。
（2）对人才求全责备。
（3）武大郎“心态”。
（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“卧龙凤雏一把抓”。
四、企业目标市场与营销战略选择
所谓目标市场，就是企业所选定的作为其主要服务对象的细分市
场。市场细分揭示了企业所面临的细分市场的各种机会，但企业到底
能否把握住这些市场机会，则有赖于对目标市场的选择。企业针对其
目标市场，通过适当的营销组合，以满足该目标市场消费者的特定需
求，进而达到企业期望的目标。目标市场选择主要包括两项工作，一
是评价细分市场，二是选择目标市场。
（一）评价细分市场
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企业进行市场细分的根本目的在于通过满足目标市场的需求去获
取利润，因此对目标市场的评价要围绕这一中心而展开。一般要考虑
如下三个因素，即细分市场的规模与发展前景、细分市场的结构吸引
力、企业的目标与资源。
1. 细分市场的规模与发展前景
只有具备一定规模的细分市场，才能保证企业进入后获得预期利
润。在市场营销学中，市场=人口数量+购买能力+购买欲望。所以，考
核细分市场的规模是否与企业能力相匹配，可主要从人口数量、购买
能力与购买欲望三个方面进行。
2. 细分市场的结构吸引力
这里所讲的结构吸引力，主要指的是细分市场的构成能否使企业
有足够的获利空间。种常见的观点是，当一个细分市场中存在众多的
竞争对手而企业又缺乏足够的竞争优势时，这个细分市场就可被视为
缺乏吸引力。
3. 企业的目标与资源
企业在对不同的细分市场进行评价时，应该考虑备选细分市场是
否与企业的发展目标和长远利益相吻合。比如，“爱马仕”是高档皮包
的代名词，如果发展低档产品，也可能会受市场欢迎并获取相应利润
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，但这样做需要以牺牲其已经树立的品牌形象为代价，因此对于这种
情况，企业应该从整体的角度综合权衡利弊，进而做出客观评价。
（二）选择目标市场
在市场细分的基础上，根据企业具体的营销管理能力，选择一个
或几个细分市场作为目标市场从事经营，这种选择过程就叫作“市场目
标化”，即选择目标市场。选择目标市场时通常有五种模式：
1. 单一市场集中化
这是最简单的一种模式，即企业只选择一个细分市场并只通过单
一产品去满足该市场中某一类顾客的特定需求。这种模式的优点在于
企业可以更清楚地了解细分市场的需求，从而在细分市场上树立良好
信誉并巩固市场地位。同时，企业通过生产、销售和促销的专业化分
工，也能实现其规模效益。但是，过分集中易出现较高的风险。
2. 选择性专业化
这是指企业有选择性地进入几个不同细分市场的模式。这一模式
的优点在于能够分散企业的风险，即便其中一个细分市场丧失了吸引
力，企业在其他细分市场上还可以赢利。不足之处是由于所选择的细
分市场分散性比较强，相互之间的关联性不够，企业难以共享自身的
某些资源优势，甚至有可能造成资源过于分散，加剧经营风险。
3. 产品专业化
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这是指企业同时向几个细分市场销售同类产品的模式。例如同一
型号的电脑可以向机关、学校、家庭等不同的细分市场出售。这一模
式的优点在于企业很容易在特定产品领域树立企业良好的品牌信誉和
市场地位。缺点是顾客需求出现偏转或出现其他品牌的替代品时，企
业将面临巨大的效益危机。
4. 市场专业化
这是指企业向同一个细分市场销售多种产品的模式。如向居家老
人提供所需的各种保健器材。这一模式的优点在于，通过专门为某个
顾客群体服务，可以在特定顾客群体中极立良好的品牌和企业形象，
并可向这类顾客群推销新产品，成为有效的新产品销售渠道。缺点是
一旦选定的细分市场出现波动，企业经营也要随之波动。
5. 全面进入
这是指企业力求为所有顾客群体提供其需要的各种产品的模式。
这种模式对企业的实力与管理能力等方面的要求相当高，所以通常只
适用于大企业。如海尔集团不断开发新产品来扩充市场，以期满足所
有顾客的不同消费需求。
（三）目标市场营销战略选择
1. 目标市场营销战略的类型
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企业选择目标市场之后，就需要决定以何种战略进入该目标市场
。一般来说，可供企业选择的目标市场营销战略主要有下列三种。
（1）无差异性营销战略。
这是指企业忽略细分市场之间的差别不予考虑，而是针对市场的
整体共性，力求通过单一产品去获取尽可能多的市场份额的战略。比
如可口可乐公司早期推出的瓶装饮料，只具有单一规格和单一口味，
并用它来满足所有顾客的需要。
无差异性营销战略的最大优点是成本低、经济性好。因为品种少
可大批量生产、储存，发挥规模经济的优势，大大降低了生产成本；
而且采用单一的营销组合，特别是无差异的集中广告宣传，节省了促
销费用。
无差异性营销战略的缺点是只适用于少数有共同需要、差异不大
的商品。因为消费者的现实需求是多样性、千差万别的；同时，该种
战略容易导致竞争激烈和市场饱和；还有就是易于受到其他企业发动
的各种竞争活动的伤害。
（2）差异性营销战略。
这是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分
市场制定不同营销组合以满足其需求的战略。
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差异性营销战略是目前普遍采用的战略，它能够满足顾客多样性
的需求，大大降低了经营风险，通常会比无差异性营销战略能获得更
高的销售额，提高了企业的竞争能力。
差异性营销战略的不足之处在于，由于目标市场多，产品经营品
种多，因而产品改造成本、生产成本、管理成本、库存成本以及促销
等成本也高。而且，经营管理难度较大，要求企业有较强的实力和素
质较高的经营管理人员。
（3）集中性营销战略。
也称密集性营销战略，它是企业选择一个或少数几个细分市场或
一个细分市场的一部分作为目标市场，集中力量设计生产一种或一类
产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务，实行专业化生产营
销的战略。
集中性营销战略的优点是：企业集中力量于一个细分市场，对消
费者需求的了解比较深入，便于制定正确的营销组合，提供最佳产品
和服务，增强企业竞争力；同时，采用集中性营销也有助于实行专业
化生产和销售，节省费用，降低成本，增加盈利；也能够更好地满足
这部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。
集中性营销战略的不足是企业选定的目标市场范围较小，如果目
标市场的需求情况突然发生变化，企业的风险较大。
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2. 影响目标市场营销战略选择的因素
上述各种目标市场选择战略各有利弊，企业究竟选择哪种，应着
重考虑如下五个因素：
（1）企业资源。对于实力雄厚，管理能力强，拥有充足人力、物
力、财力及信息资源的大型企业，可根据其经营产品的不同特性采取
无差异营销战略和差异性营销战略进入市场，也可根据需要采用集中
性营销战略。而对那些企业实力不强、资源不足、能力有限的中小型
企业，无力把整个市场作为目标市场，采取集中性营销战略通常是最
佳选择。
（2）产品的同质性。同质产品主要表现在一些未经加工的初级产
品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异
，但用户一般不加以区分或难以区分，因此，同质性产品竞争主要表
现在价格和提供的服务条件上。该类产品比较适合采用无差异性营销
战略。而那些满足消费者需求差异较大的产品（如服装、照相机、食
品、汽车家用电器等异质性需求产品），可根据企业资源力量，采用
差异性营销战略或集中性营销战略。
（3）市场的同质性。是指各子市场间需求与偏好的相似程度。当
市场同质性高，购买者爱好相似，在一个时期的购买数量相近，对市
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场营销刺激的反应也相同时，企业可采用无差异性营销战略；反之，
企业则应选择差异性营销战略或集中性营销战略。
（4）产品所处的寿命周期阶段。企业应随产品寿命周期的发展而
变更目标市场选择战略，尤其要注意导入期及衰退期两个极端时期。
当新产品处于导入期时，重点在于发展顾客对产品的基本需求，一般
很难同时推出几个产品，宜采取无差异营销战略，以探测市场需求与
潜在顾客。当产品进入衰退期，企业若要维持或进一步增加销售量，
宜采用差异性营销战略，开拓新市场；或采取集中性营销战略，强调
品牌的差异性，建立产品的特殊地位，延长产品寿命周期，避免或减
少企业的损失。
（5）视竞争者战略而定。当竞争对手进行市场细分，实施差异性
营销战略或集中性营销战略时，企业应立即进行更为有效的市场细分
，寻找新的良机与突破口，采取差异性营销战略或集中性营销战略。
相反，当竞争对手都实行无差异性营销战略时，企业推行差异性营销
战略或集中性营销战略必将大获其利。另外，如果竞争对手数目较少
、实力较弱时，企业也可采用无差异性营销战略或集中性营销战略。
五、企业财务战略的作用
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企业财务战略是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理、指
导企业各项财务活动的依据，其作用表现为：
（一）对各项经营决策起着综合平衡的作用
企业各项经营战略决策都涉及资金需求和盈利问题，都要汇总于
财务部门，关系到财，战略决策。而各项经营决策以及所涉及的因素
，相互之间往往又是矛盾的、不平衡的，只有通过财务决策，把它们
综合起来，进行总体平衡，才能形成一个统一的、相互严密衔接的、
完整的经营决策体系。
（二）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用
各种经营战略方案是否正确和合理，应从多方面加以衡量和评价
，而其中最重要的是看占用的投资和实现的盈利是多少。企业财务决
策过程，就是根据每个经营战略方案占用投资和实现其盈利的情况，
来评价战略方案的优劣，并选择资金占用少、能带来更多盈利和社会
效益的方案。
（三）对经营资源的分配起着指导作用
资源是一切生产经营活动的保证。资源分配是否正确，不仅要从
实物形态上考察，而且还应从价值形态上考察，看资金的分配使用是
否合理。这一工作正是通过财务决策对资源分配的指导来完成的。通
过对资金使用方向进行正确的指导，来实现对资源的合理分配。
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六、战略经营领域的概念
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经
营场所，也叫经营时空领域。战略经营领域是对企业生存发展具有决
定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，
提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展
特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因
为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大
战略意义。
理解战略经营领域这一概念需要把握以下几点：
（1）战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，这个微观环境
是指企业最直接的外部环境，与企业有着密切的关系，它是企业行业
环境与市场环境的结合，表明企业的行业定位，即在什么行业从事生
产经营活动，投放什么经营资源，提供什么产品或劳务。同时它又表
明了企业的市场定位，即选择了某一或某些目标市场作为自己的服务
对象，满足其特定的需求。
（2）企业选定的行业和市场为什么是战略经营领域呢？这是因为
这一经营领域对企业的生存和发展关系重大，具有战略意义，是需要
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施展特定战略、追求理想效益的经营领域。企业能否正确认识战略经
营领域及其运行关键之一。
例如：随着我国汽车行业的快速发展，某企业决定投资汽车生产
以寻求更大发展，这是行业定位。然而，该公司不可能笼统、抽象地
满足汽车行业的全部需求，从事汽车行业的所有业务。为此，需要结
合市场需求与行业发展动态，选择适合自己并具有发展潜力的战略经
营领域，如将自己的产品服务定位在轻型汽车行业中的新能源汽车生
产业务范围内，主要满足国内市场的消费需求。由此，在产品服务方
面，企业就形成了自己独特的定位与目标市场，这个特定的经营领域
就构成了该企业的战略经营领域。
七、资本运营战略的含义
（一）资本运营的内涵
资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运，其实践性很强，
不同的学者、专家从不同的角度对资本运营的运行机理进行了探索和
揭示。我们认为，资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量
资产，通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参
股、控股、转让等各种途径进行优化配置，有效运营，以最大限度地
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实现增值的经营活动。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资
产而赚钱的经营活动。
资本运营既不同于生产经营又与之密切相关。资本是以价值形态
表现的企业组织生产经营的要素，涉及有形和无形资产；资本运营的
过程一般会伴随生产经营的过程；资本运营的结果和效率、效益的体
现也要以生产经营为基础。资本运营与生产经营的主要区别是：经营
对象上，前者是具体商品（产品）和服务，后者是价值形态的企业资
本；考量指标上，前者是数量和质量，后者是资本创造价值的能力；
前者一般产生即期效益，后者贝是未来获利；前者配置资源的方式一
般是调整组织与流程，后者则会涉及组织结构、产权结构、外部企业
等更多内容。
（二）资本运营战略的概念
资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动
中的资本与其他生产要素相结合，优化配置，进行有效运营，以实现
理想的盈利和价值增值而进行的长远性的谋划与方略。
资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题，即主
要是依靠企业自己的技术、资金力量，并结合外部资源，在企业内部
进行发展，还是通过联合、并购、参股租赁等多种经营形式实现企业
的外部性成长。由此，资本运营战略是开放型战略，它不仅考虑内部
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资源，还将外部资源纳入企业经营范围，即将视野扩展到企业外部，
通过兼并、收购、租赁等途径，实现资源的扩张，使被兼并、收购、
租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应，从而带来
企业整体价值的巨大增长。
八、企业文化的产生与发展
企业文化于 1980 年在美国《商业周刊》首次出现。简单地讲企业
文化是孕育于日本，产生于美国。20 世纪 60—70 年代，日本企业在世
界市场上的称雄令世界震惊，促使美国管理界对管理丛林阶段的管理
思想进行了反思和多角度的比较研究，在 20 世纪 80 年代初短短的几
年里连续出版发行了一系列的著作。这些著作在反思西方的文化传统
及管理风格的同时，还有一个共同点：肯定企业文化在企业生存、发
展中的关键作用，指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一
。即受东方文化思想影响的日本企业管理，着眼于人的管理，着眼于
人的情感和理智的协调，着眼于人与人之间的微妙关系。它并不完全
以理性为标准，以普遍的要求来安置每一个人，而是尽力照顾到人的
情感因素，因此，它是人性化的管理，产生了巨大的凝聚效应，为企
业管理和企业发展展现了一个新的天地，就此在管理学界形成了一股“
企业文化热”，掀起了企业文化建设的热潮。
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从企业文化的产生背景可以看出，企业文化是现代化大生产和现
代市场经济发展的产物。
一是科学技术进步，企业职工构成发生变化，智力型职工比重增
大。单纯依靠工时测定、外部监督等手段管理职工已不灵了，需要培
育企业文化来调动职工的积极性。
二是企业管理中软要素的作用增大。随着管理实践的丰富、管理
理论的发展，人们认识到人是企业的核心要素，重视人的作用、强调
以人为本、调动员工的积极性为企业成功的关键，由此，出现了企业
文化热。
三是随着竞争的加剧，经营风险增大。企业经营者认识到，只有
团结企业全体职工，同心同德，风雨同舟，和衷共济，形成企业内部
职工的凝聚力，形成共同的价值观，才能共担经营风险。这在客观上
也促进了企业文化的产生。
四是随着国际化经营的发展，跨国经营、跨国公司迅速发展起来
，文化的差异要求这些公司内部要形成共同的价值观，这也促进了企
业文化的快速发展。
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第六章 运营管理模式
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向，立足主业，引进新项目、开发新技术、开辟
新市场，以求高信誉、高效率、高效益，为用户提供一流的产品和服
务，为股东和投资者获得更多的利益，实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、新能源材料研发行业发展规划和市
场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计
划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和新能源材料研发行业有关政策，优化配
置经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市
场竞争力，促进区域内新能源材料研发行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
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情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
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；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第七章 公司治理
一、董事会及其权限
（一）董事会的定义及形式
1、董事会及其形成
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章
程设立并由全体董事组成的业务执行机关。董事会是公司的执行机构
，贯彻公司股东大会的决议，对内管理公司事务，对外代表公司。此
外，董事会也是股份有限公司的必设机构它既是公司的执行机构，又
是公司的集体领导机关，其领导水平对公司的稳定和发展举足轻重。
董事会由股东大会选举产生，按照《公司法》和《公司章程》行
使董事会权力，执行股东大会决议，是股东大会的代理机构，代表股
东大会行使公司管理权限。作为公司董事会，其形成有资格上、数量
上和工作安排上的具体要求，也有其具体职责范围。
（1）从资格上讲，董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在
股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子称为董事会
。
（2）从人员数量上说，董事的人数不得少于法定最低限额，因为
人数太少，不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多
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，以避免机构雁肿，降低办事效率。因此公司应在最低限额以上根据
业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构董事会
最终人数一般是奇数。
（3）从人员分工上，董事会一般设有董事长、副董事长、常务董
事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长，由董
事会成员过半数互相选举产生，罢免的程序也相同。
（4）在董事会中，董事长具有最大权限，是董事会的主席。
2、董事会的类型
我国董事会包括法定董事会和临时董事会两种。股份有限公司的
董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开十日前通
知全体董事和监事。代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上
董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到
提议后十日内，召集和主持董事会会议。董事会召开临时会议，可以
另定召集董事会的通知方式和通知时限。
（二）董事会会议
1、董事会会议的召集
董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履
行职务的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履
行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。
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2、董事会会议的出席
董事会会议应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委
托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、权
限和有效期限，并由委托人签名或盖章。
董事未出席，也未委托代表出席董事会会议的，视为放弃在该次
会议上的投票权。董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出
席董事会会议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤
换。
3、董事会会议的举行
董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。
（三）董事会权限
董事会权限包括普通事项和特别事项。
1、普通事项
普通事项包括：负责召集股东大会，并向大会报告工作；执行股
东大会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财
务预算方案、决算方案；决定公司内部管理机构的设置；制订公司的
基本管理制度；管理公司信息披露事项；向股东大会提请聘请或更换
为公司审计的会计师事务所；听取公司经理的工作汇报并检查经理的
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工作；法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他决定非
特别事项的职权。
2、特别事项
特别事项包括：制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订
公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；拟订
公司重大收购、回购本公司股票或者合并、分立和解散方案；在股东
大会授权范围内，决定公司风险投资、资产抵押及其他担保事项；公
司董事长的选任、解任及报酬；聘任或者解聘公司经理、董事会秘书
；根据经理的提名，聘任或者解聘财务负责人等高级管理人员，并决
定其报酬事项和奖惩事项；制订公司章程的修改方案。
（四）董事会的决议
为了保证董事会会议所形成的决议代表大多数股东的利益，各国
公司法一般都明确规定了参加董事会会议的法定人数。也就是说如果
参加董事会会议的董事人数没有达到法定人数，此次董事会不合法所
形成的决议无效。
我国《公司法》规定董事会会议应由二分之一以上的董事出席方
可举行；而一些国家的公司法规定，董会会议的法定人数可低于董事
人数的二分之一，但不得少于董事总数的三分之一。
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董事会决议的计票原则采用按人数计算，也就说每一位董事平等
地享有一个表决权，不以其所代表的股票数为据。
董事会的决议一般也采用多数通过的原则。按照《公司法》规定
，董事会做出的决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议表
决，实行一人一票。不过，公司章程可以另行约定对特殊事项决议的
通过条件，但是不能低于《公司法》规定的过半数通过。
一些国家还依据决议的具体事项，将董事会决议分为普通决议和
特别决议。普通决议适用于简单多数原则。即由过半数的董事出席会
议并由出席会议的董事过半数同意即可；特别决议适用于绝对多数原
则，由三分之二的董事出席会议并由出席会议的董事过半数同意才算
过。换句话说，普通决议的通过最少需要公司董事的四分之一以上同
意，特别决议的通过至少需要公司董事的三分之一以上同意。
对于董事会决议，应特别注意决议无效的情形，决议无效主要包
括两种情形：第一，决议成立的过程无效。这是指召集程序或决议方
法违反法律或章程规定。第二，决议的内容无效。即决议内容违反法
律或章程的规定。对于上述两种无效的决议，利害关系人可以在任何
时候、以任何方法提出无效的主张，不必以诉讼的方法，可以以抗辩
的方法。
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二、公司治理的定义
（一）公司治理概念的文献回顾
在不同的背景下，从不同的角度观察，公司治理有着诸多含义，
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解，因此如何
定义公司治理，诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出，由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机，并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出：公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：（1）谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益？（2）谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益？一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致，则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题，他
们将公司治理分为四个要素，其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者（或利益相关集团）相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言，表现在管理者有优先控
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制权，董事过分屈从于管理者，工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容，而每个要素关注的对象则是利益相关者（或利
益相关集团）中的一个，例如股东、董事会、工人与政府，对于这些
问题，可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排，他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中，
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架，其认为
，只要存在两个条件，则公司治理问题必然会在一个组织中产生：第
一个条件是代理问题，确切地说是组织成员（可能是所有者、工人或
消费者）之间存在利益冲突；第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排，用于制
定那些事先未能做出的决策，治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权，即资产使用权如果在初始合约中未做出安排，治理结构决定其
将如何使用。
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钱颖一教授 1995 年认为，所谓公司治理结构，是指一套制度安排
，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者（股东与
贷款人）、经理人员、职工之间的关系，并从这些联盟中实现经济利
益，其中包括如何配置与行使控制权，如何监督与评价董事会、经理
人员及职工，以及如何设计与实施激励机制。一般而言，良好的公司
治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为，公司治理是一种制度安排，是指有关公司董
事会的功能、结构，股东的权力等方面的制度安排，是有关公司控制
权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为，狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种
监督与制衡机制，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理；广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者（股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区）之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出，所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人
，员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成
一定的制衡关系。
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诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明，其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为，公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述，同时
规定建立审计委员会，并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》（2004）指出，公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系，该体系包含管理层、董事会、股东和
其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布，详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序，
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段，决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励，使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策，并能够发挥有效的监督作用，
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响，在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》（以下简称《OECD 新原
则》）中，对《OECD 公司治理原则》（2004）中提出的机构投资者
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的作用做了进一步的强调，在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
素”，就是针对投资链拉长的情况，强化投资链上各个责任主体的职责
履行，倡导建立激励兼容的制度安排。
（二）对公司治理概念的理解
一般来说，公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
，关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制，股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制，又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者，包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，是一个多层次的
概念，且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述，我们认为，所谓公司治理，就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
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相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
（1）公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团，
包括所有者（股东）、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等，这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
（2）公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从，
狭义角度上理解，是基于企业控制权层次，研究如何授权给职业经理
人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力，剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权，前者是以股权比例反映的收益权。
（3）公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制，公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度，共同对公
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司和全体股东负责。然而，公司治理的目的并不是相互制衡，制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
三、管理腐败的类型
管理腐败有两层含义：第一是管理者不能以股东利益作为第一诉
求，在决策上不能以股东利益为第一优先考虑的因素；第二是管理者
有意利用手中的权力为自己谋福利的过程。管理者为自己谋福利，绝
大多数的情况下必然会侵犯股东的利益。
导致管理腐败的根本原因主要来自两个方面。一方面是经营者与
股东利益并不一致；另一方面是股东不能准确察觉经营者的行动，存
在监督的困难。
管理腐败的具体表现主要在以下几个方面。
（一）管理者直接侵占投资者的财产
直接侵占是投资者利益被损害最主要的、最频繁的形式。经济法
的发展在很大程度上就是以保护投资者利益，防止对投资者的无度侵
占为主题的。在法律对投资者保护比较好的地方，法律会尽力限制管
理者通过各种渠道将公司财产转移给自己。在这种情况下，大多数管
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理者会转而用在职消费等方式通过控制权为自己带来个人收益。而在
法律保护比较弱的地方，财富转移现象就相对普遍。
（二）建立“个人帝国”
管理者不断把公司营造成自己的“个人帝国”。个人帝国是指经理
人存在使企业的发展超出理想规模的内在激励，即帝国建造倾向，因
为通过不断的投资新项目，经理可以控制更多的资源，建立个人王国
，获得更多的在职消费。
（三）过度的在职消费
在职消费有关的费用项目包括办公费、差旅费、业务招待费、通
信费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等。这些项目容易成
为高管人员获取好处的捷径，高管人员可以轻易通过这些项目报销私
人支出，从而将其转嫁为公司费用。
（四）非利润最大化的投资
管理层过度的、不必要的投资可能仅仅是为了提升自身的“公益声
誉”，追求个人效用最大化而非企业利润最大化，这种非效率投资会加
重企业的代理问题。
（五）转移定价
经理对资金的侵占可以采用更隐蔽的形式，例如转移定价，而不
仅是现金输出。例如，经理可以成立一个他们个人拥有的独立公司，
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并把他们所经营的公司的主要产品以低于市场的价格卖给这种独立企
业。在俄罗斯石油工业中，这种把石油卖给经理人员所拥有的商业公
司的买卖是很常见的。一个更戏剧性的变化就是把公司资产，而不仅
是产品，以低于市场的价格卖给经理所拥有的公司。
四、资本结构与公司治理结构
（一）资本结构的定义
资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。资本结构是企
业筹资决策的核心问题，企业应综合考虑有关影响因素，运用适当的
方法确定最佳资本结构，并在以后追加筹资中继续保持。
资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指全部资金（包
，括长期资金、短期资金）的构成及其比例，一般而言，广义资本结
构包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构，以
及债务资本的内部结构、长期资本的内部结构和股权资本的内部结构
等。狭义的资本结构是指各种长期资本构成及其比例，尤其是指长期
债务资本与（长期）股权资本之间的构成及其比例关系。
影响资本结构的因素包括企业财务状况、企业资产结构、企业产
品销售情况、投资者和管理人员的态度、贷款人和信用评级机构的影
响、行业因素、所得税税率的高低以及利率水平的变动趋势等。
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（二）企业的融资方式及选择
企业融资可分为股权融资和债务融资两大渠道。这两类不同性质
的资本在企业总资本中所占的比例，形成企业的资本结构。一般用公
司短期及长期负债与股东权益的比例来反映资本结构，它又可进一步
分为股权结构和债务结构。
企业融资又有内源融资和外源融资两种方式。内源融资主要是指
企业的自有资产和生产经营过程中的资金积累部分；而外源融资则是
指向企业的外部投资者借债或发行股票。
根据迈尔斯的“啄食顺序理论”，公司一般遵循以下融资顺序：首
先是内源融资，其次是债券融资，最后才是股权融资。也就是说，公
司先依靠内源融资，然后求助于外源融资；而在外部融资中，又通常
优先选择发行债券融资，资金不足时再进行股权融资。
（三）资本结构理论
资本结构理论包括净收益理论、净营业收益理论、MM 理论、代
理理论和等级筹资理论等。
1、净收益理论
净收益理论认为，利用债务可以降低企业的综合资金成本。由于
债务成本一般较低，所以，负债程度越高，综合资金成本越低，企业
价值越大。当负债比率达到 100%时，企业价值将达到最大。
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2、净营业收益理论
净营业收益理论认为，资本结构与企业的价值无关，决定企业价
值高低的关键要素是企业的净营业收益。尽管企业增加了成本较低的
债务资金，但同时也加大了企业的风险，导致权益资金成本的提高，
企业的综合资金成本仍保持不变。不论企业的财务杠杆程度如何，其
整体的资金成本不变，企业的价值也就不受资本结构的影响，因而不
存在最佳资本结构。
3、MM 理论
MM 理论认为，在没有企业和个人所得税的情况下，任何企业的
价值，不论其有无负债，都等于经营利润除以适用于其风险等级的收
益率。风险相同的企业，其价值不受有无负债及负债程度地影响；但
在考虑所得税的情况下，由于存在税额底护利益，企业价值会随负债
程度地提高而增加，股东也可获得更多好处。于是，负债越多，企业
价值也会越大。
4、代理理论
代理理论认为，企业资本结构会影响经理人员的工作水平和其他
行为选择，从而影响企业未来现金收入和企业市场价值。该理论认，
为，债权筹资有很强的激励作用，并将债务视为一种担保机制。这种
机制能够促使经理多努力工作，少个人享受，并且做出更好的投资决
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策，从而降低由于两权分离而产生的代理成本。但是，负债筹资可能
导致另一种代理成本，即企业接受债权人监督而产生的成本。均衡的
企业所有权结构是由股权代理成本和债权代理成本之间的平衡关系来
决定的。
5、等级筹资理论
等级筹资理论认为：（1）外部筹资的成本不仅包括管理和证券承
销成本，还包括不对称信息所产生的“投资不足效应”而引起的成本。
（2）债务筹资优于股权筹资。由于企业所得税的节税利益，负债筹资
可以增加企业的价值，即负债越多，企业价值增加越多，这是负债的
第一种效应；但是，财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会
导致企业价值的下降，即负债越多，企业价值减少额越大，这是负债
的第二种效应。由于上述两种效应相抵消，企业应适度负债。（3）由
于非对称信息的存在，企业需要保留一定的负债容量以便有利可图的
投资机会来临时可发行债券，避免以太高的成本发行新股。
（四）资本结构与公司治理的关系
第一，谁向企业投资，谁就对企业拥有相应的控制权。股东通过
股东大会、董事会等机制控制企业，但当企业出现资不抵债进入破产
状态时，债权人便获得了对企业的控制权。
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第二，从对经理控制权的威胁来看，不同融资方式也存在差别。
发行新股可能使新股东持有大量股份，掌握公司控制权，进而使现有
经理可能被替换。而发行债券带来的控制权损失的可能性，在经营正
常状态下不但比发行新股小，也比贷款小。
第三，在企业的总资本中，债务融资占的比重很高，就会形成债
权人主导型治理模式；股权融资占的比重很高，则会形成股东主导型
治理模式。
由此可见，资本结构决定公司控制权在股东和债权人之间的配置
，决定股权约束与债权约束的选择与搭配，涉及对经理人员激励、约
束方式和强度的选择，影响公司的股票价格。
五、独立董事及其职责
（一）独立董事制度
独立董事制度是指在董事会中设立独立董事，以形成权力制衡与
监督的一种制度。独立董事只拥有董事身份和在董事会中的角色，不
在公司内担任其他职务，并且在公司内没有其他实质性利益关系，即
与其受聘的公司和股东不存在可能妨碍其进行独立判断的关系。我国
证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为上
市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其
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所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断
关系的董事。
上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须
经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事
并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充
。当 2 名或 2 名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联
名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会
应予以采纳。上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事
本人应当至少保存 5 年。
上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司
董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供
材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董
事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。独立董事行使职权时，
上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预
其独立行使职权。独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所
需的费用由上市公司承担。上市公司应当给予独立董事适当的津贴。
津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年
报中进行披露。除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要
股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
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上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正
常履行职责可能引致的风险。
（二）独立董事的任期与资格
独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同；任期届满可
连选连任，但连任时间不得超过 6 年。对于公司独立董事人数的设置
一般没有限制性要求。但对于上市公司来说，在 2003 年 6 月 30 日前
，董事会成员中至少应包括 2 名独立董事；在 2003 年 6 月 30 日后，
董事会成员中至少应包括三分之一的独立董事。
独立董事的资格包括积极与消极两方面。独立董事的积极资格包
括具有所要求的独立性；具备一定的业务素质水平，具备相关的知识
和经验，对上市公司来说，具备上市公司运作的基础知识，熟悉相关
法律、行政法规、规章及规则，具备 5 年以上法律、经济或者其他履
行独立董事职责所必需的工作经验；公司章程规定的其他条件。
独立董事的消极资格包括：之前规定的不能担任公司董事的条件
适用于独立董事；在公司或其附属企业任职的；与公司有雇佣关系的
人员的直系亲属（配偶、父母、子女）和主要社会关系成员（兄弟姐
妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹）；直接
或间接持有公司已发行股份 1%以上或是公司前十名股东中的自然人股
东及其直系亲属；在直接或间接持有公司已发行股份 5%以上的股东单
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位或在公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；最近一年内曾
经具有前三项所列举的情形；为公司或其附属企业提供财务、法律、
咨询等服务的人员；公司章程规定的其他人员；对上市公司来说，我
国证监会认定的其他人员。
（三）独立董事的选任和退任
1、独立董事的选任
独立董事的选任由股东大会执行，以普通决议形式进行，一般采
用累积投票制。独立董事采取差额选举制的，可采取第一大股东回避
的方式。对不符合资格的被提名人，可按照规定提出异议。对我国证
监会持有异议的被提名人，可作为公司的董事候选人，但不可作为独
立董事的候选人。对提名委员会提出的候选人，拥有董事席位的股东
只有在理由充分或拥有可靠证据的前提下，才能否决提名并重新进行
独立董事提名和选举。
2、独立董事的退任
独立董事的退任由下列两种情形引起。
（1）免职。独立董事连续 3 次未亲自出席董事会会议的，由董事
会提请股东大会予以撤换。除上述情况不得担任独立董事的事由发生
外，独立董事任期届满前不得无故撤换。
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（2）辞职。独立董事辞职时，应向董事会提交书面辞职报告，对
任何与辞职有关或其认为有必要引起公司股东和债权人注意的情况进
行说明。若独立董事辞职导致董事会中独立董事比例低于章程中规定
的最低要求时，该董事的辞职报告在下任独立董事替补其缺额后生效
。
（四）独立董事的权限
独立董事除了具有一般董事所拥有的权限外，还具有以下权限。
1、独立董事的特别职权
（1）对于重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论。
所谓重大关联交易指（上市）公司拟与关联人达成的总额高于 300 万
元或高于最近审计后公司净资产 5%的关联交易。
（2）向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。
（3）向董事会提请召开临时股东大会。
（4）独立聘请外部审计机构和咨询机构。
（5）可在股东大会召开之前公开向股东征集投票权。
2、独立董事对重大事项的独立意见
所谓重大事项是指下列事项：提名、任免董事；聘请或解聘高级
管理人员；公司董事、高级管理人员的薪酬；重要关联人的资金往来
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；独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；公司章程规定的其他
事项。
对于重大事项，独立董事可以发表的独立意见的类型主要有以下
几种：同意、保留意见及理由、反对意见及理由和无法表示意见及其
理由。
3、独立董事与关联交易
根据《公司法》等法律、行政法规的规定及中国证监会、交易所
或其他监管部门的规定，独立董事除依法行使一般董事的职权外，还
应对以关联交易为主的交易事项发表独立意见。
六、内部监督比较
内部控制制度的有效实施，依赖于有效的内部监督系统。内部监
督作为内部控制的基本要素之一，对于内部控制的有效运行，以及内
部控制的不断完善起着重要的作用。内部监督是对企业内部控制整体
运行情况的跟踪、监测和调节。内部监督是在尽可能不影响企业正常
经营管理活动的情况下，对内部控制实施情况进行评价，及时纠正企
业发生的错误和舞弊，将内部控制制度的缺陷和改进意见反馈给管理
者，对发现的内部控制缺陷及时予以弥补。
COSO 的《企业内部控制整体框架》和《企业风险管理框架》中都
规定监督为其构成要素。COSO 报告与我国《企业内部控制基本规范
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》在内部监督的定义、内容与组织机构方面进行了比较。我国《企业
内部控制基本规范》指出内部监督是企业对内部控制建立与实施情况
进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及
时加以改进，内部监督的主要内容包括日常监督和专项监督、缺陷报
告、档案记录与验证，内部监督的主要进行机构为内部审计机构（或
经授权的其他监督机构）。
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第八章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，
不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以
满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进
的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综
合服务。
（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过
程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，
提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
（三）智能生产优势
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近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的
服务能力。
（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队
，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
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公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公
司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展
和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理
基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司
系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备
进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
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竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
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（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
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如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第九章 投资估算及资金筹措
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十章 经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示
。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
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3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
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2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=13%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=13%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 财务管理分析
一、营运资金管理策略的主要内容
流动资产是个不确切的概念。从定义上说，流动资产是指现金及
预期能在一年或超过一年的一个经营周期内转变为现金或者支用的资
源。但随着企业的成长，有许多流动资产项目变得不那么“流动”了。
如一个企业总是需要有一定数量的库存支持销售的需要，由于赊销的
增长，应收款项也变成长期的了。这些资产项目不是一般意义上的临
时性的或短期的，实际上是“永久、长期”流动资产。这样，企业的全
部资产可分为三部分：①临时性（波动性）流动资产，它随着每个销
售周期变化而变化，是由于季节性经营活动或其他类似原因所引起的
、在一定期间内的流动资产占用的临时性增加；①永久性（长期性）
的流动资产，这些资产随着时间的推移而增加，是现金、有价证券、
应收账款、存货等在整个年度内占用的最低水平，这部分流动资产占
用可以满足企业生产经营活动的最基本需要，其数额相对稳定：①长
期资产，如固定资产等。
由于固定资产占用和永久性流动资产占用具有相对稳定的特征，
因此，它们的资金需求通常以长期负债和所有者权益的长期资金来满
足，从而保证企业正常的、基本的经营活动的资金需要。对于临时性
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占用的流动资产所形成的资金需要，其如何满足在很大程度上取决于
企业的营运资金策略。一般情况下，可以首先考虑用自然融资、应付
账款、应付工资、应付税金等来满足这部分临时性的资金需要，然后
再考虑流动负债、长期负债和所有者权益来满足这种临时性的资金需
求。因此，营运资金策略的主要内容：一是确定流动资产各项目的目
标水平；二是确定流动资产用何种方法融资。
二、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标，是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理，以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性，而且还可以与不同的决策方法相结合，作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度，因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标，简称评价指标。
财务可行性评价指标很多，本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
上述评价指标可以按以下标准进行分类：
（1）按照是否考虑资金时间价值分类，可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
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，简称为静态指标，包括：总投资收益率和静态投资回收期；后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
（2）按指标性质不同，可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
（3）按指标在决策中的重要性分类，可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标；静态投资回收期为
次要指标；总投资收益率为辅助指标。
从总体看，计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括：财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中，前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素，可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映；时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素，投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映，也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧，然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
三、短期融资的概念和特征
（一）短期融资的概念
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短期融资又称流动负债，是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式，但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性，以及成本低、偿还期短等特点，因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有：银行短期借款、短期融资券、
商业信用；应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
（二）短期融资的特征
（1）短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要，由于企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短
，通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回，因此，短期融资具有周转周
期短的特征。
（2）短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中，短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性，例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金，虽然采用短期融资方式筹集资金，但一般都是
短期资金长期占用，一笔短期资金不断循环使用。因此说，短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
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（3）短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近，容易出现
不能按时偿还本金的风险；短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹
