人力资源开发与管理
上海赫仕人才服务有限公司资深顾问俞茵
今年五一长假后的第一个工作日，
公司的所有员工收到了一份群发邮件，
邮件以附件方式公开了公司所有员工的
薪资状况。 起初， 个别员工还以为这是
一份恶作剧邮件，但看到附件上公开的
自己的薪水构成与实际到手的收入完全
相同， 再加上小圈子内同事间的打探与
核对，大家意识到这是一封有意为之的
邮件，目的是将管理层视为机密的员工
薪资系统公布于众……
一时间， 公司内的气氛变得异常起
来，一些胆大的员工开始指桑骂槐，几乎
所有的员工都放下了手中的工作； 项目
部经理 Daniel 更是火冒三丈地走进人
力资源部，嚷嚷着要辞职走人，原来他发
现部门内才加入公司一年的两位下属竟
然拿着比自己高出一大截的薪水， 而他
在公司已工作五年多了，虽然算不上元
老级的员工，但至少也是这两个人的上
司呀。
Mary 是公司的人力资源总监，但她
是从 CFO那里才得知薪资泄密的消息；
放下电话的那瞬间，Mary 的脑袋一片空
白，不知道这件事是如何发生的？她把部
门员工召集在一起， 简单描述了事件的
严重程度，然后向负责薪酬福利的 Betty
了解情况。 但 Betty 早已吓得哭成了泪
人，除了哭泣和申辩“不是我干的，我也
不知道怎么回事” 外， 她什么也说不出
来。 而其他人则沉着脸，一言不发……
没办法，Mary 叫上 CFO 直冲总经
理办公室，他们必须研究对策来平息泄
密事件。
整整一早晨，总经理办公室的大门
紧闭着，但员工办公区域就像炸开了的
锅，人们都在讨论着工资问题 ，有人为
自己拿得比同事少而不满，而有些人则
因为自己比其他员工拿得多而尴尬 。
总之 ，公司里的气氛异常沉重 ，几个沉
不住气的老员工看到自己的薪水竟然
比新员工低， 说了几句有关 “辞职”等
愤激的话后，干脆收拾起私人东西回家
去了……
三人会议在两天后被扩大为中层管
理会议， 与会者列出了被怀疑与这件事
有关的员工，但因“作案者”没有留下任
何蛛丝马迹， 即使怀疑也没有证据可以
指证谁干了这件事，但所有的管理人员
将不满指向了人力资源部门，他们认为
“作案者”一定得到了 HR 员工的帮助，
而且除了薪酬福利主管 Betty 外， 也只
有 HR 的员工才能经常地接触到员工
薪资系统。 最终，在 Mary 的“倡议”下，
会议决定将 Mary 手下四位 HR 员工全
部辞退，以平息“民愤”。
但令管理层没有想到的是， 这四位
HR同事竟联合将公司告上了法院，要求
法院依据事实作出判决，以还他们的清白
和工作。 面对昔日四位同事的“指控”，坐
在被告席上的 Mary很不是滋味……
专家观点
俞茵
化危机为机会
大多数从事人力资源管理的人都能
泄密引发的风波
一个突如其来的泄密事件打破了 Mary 按部就班的工作程
序，平日不受公司重视的她，一夜之间成了公司上下重点关注
的“明星员工”，同时也把一向不显山不露水的人力资源部门 4
个员工推向了“死亡”的悬崖边沿。
●Catherine YU
CASE
案 例
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人力资源开发与管理
理解 Mary所面临的处境，因为他们几乎
都曾在企业中碰到令人难堪的薪酬问
题，比如：薪酬难以做到保密，同岗不同
薪，善于“谈判”的员工能够获得令他们
满意的薪酬水平或组合，等等。
而且，在互联网时代，管理者要做到
薪酬保密， 几乎是不可能的。 只要你愿
意，你可以和公司内外的任何人谈论、分
享薪酬问题， 你也可以通过在网络上留
帖等方式了解同行业、同岗位的薪酬水
平。 因此， 发生这样的泄密事件不是不
可能的。
但是， 经理人不应该在出现紧急事
件就马上乱了方寸。 若被领导指责和同
事们的不满牵着鼻子走， 很难做到理性
思考并提出适合的解决问题的方案。 在
人力资源方面出了问题， 人力资源总监
应该是最专业的解决方案提供者，顺着
其他人的思路，不但难以发挥自己的优
势，还容易做出错误的决定。
为保全自己而辞退下属是非常
短视的自杀行为
Mary 所在公司的领导层在惊慌失
措、乱了方寸的情况下，做出的辞退四位
HR 员工的决定是令人感到遗憾的。 这
种做法非但没能消除泄密事件带来的
危机，反而又制造出一个伤害更多员工
感情的事件，被辞退的员工无法接受“共
同为薪酬泄密埋单”这种不公平的处理，
被迫作出了应急反应———采取法律手段
保护自己。
这种处理结果直接导致公司陷入另
一个更大的麻烦与困境。 因为没有人和
证据能够证明薪酬泄密与他们有关。 公
司高管，包括 Mary 本人、四位 HR 员工、
会计人员都能接触和了解到员工的薪
酬。 Mary 所在企业已于半年前导入了
eHR 管理系统，IT 部门的部分员工也能
接触到员工薪酬系统，况且也不能排除
IT 高手入侵公司 eHR 管理系统、窃得有
关员工信息或数据的可能性……所以，
官司很可能以公司败诉告终，而公司还
不得不承担相应的后果： 不但要被迫召
回这 4 位“去意已决”的员工，给予他们
经济赔偿，还在公司里形成一种推诿文
化，失去民心，这是这个风波带来的最恶
劣的影响。
从个人影响来看，Mary为保全自己
而默许公司辞退手下员工，等于向全天
下告知：我这个人遇到危机时只会洗脱
自己， 把责任推给下属！ 无异于在关键
时刻砍掉自己的手足，是非常短视的自
杀行为， 在下属面前，Mary今后将不会
再有公信力，手下的人不信任自己，今后
的工作在相互设防下开展， 能有怎样的
工作氛围可想而知！ 而且，这样一来，公
司的管理层也会认为 Mary 是个没有担
当的管理者，不能够委以重任，不值得信
任。 她领导的人力资源部门在公司将更
加没有话语权。 不会有多久，Mary也将
自身不保！
将危机转化为机会， 这是对管
理者的一种锻炼
既然员工已经了解整个公司的薪酬
系统， 何不把它当成一件积极的事情来
看待？
大多数员工 （甚至包括一部分人力
资源专业人员），他们不能完整、清晰地
理解薪酬政策，比如：忽视薪资政策与企
业定位、薪酬水平与公司 ／部门及个人绩
效的关系， 不理解经济性报酬和非经济
性报酬组合的重要性，过分看重经济性
报酬或直接收入而忽视培训、进修、发展
机会等非经济报酬……
事实上，直线部门主管、普通员工不
是 HR专业人员， 他们不可能像人力资
源部门的人这么透彻理解薪酬政策和
系统，需要 HR专业人员通过培训、沟通
来引导他们正确理解薪酬问题。
为了让大多数员工理解公司的薪酬
政策、 避免不必要的薪水比较，Mary此
时要做的事情很多：Mary应该和薪酬主
管协力制作一份完整的薪资培训讲义，
详细解释了公司的薪酬政策，如薪酬水
平在人才市场、同行业内的定位，年度薪
资调查报告解读方法， 薪酬条目解释和
适用对象，薪资等级和带宽体系构成，岗
位工资和绩效工资的关系， 年度调薪依
据，等等。
对于项目经理 Daniel 的问题 ，可
以通过沟通让他明白 ： 公司基于发展
的需要 ，必须引进关键岗位上的人才，
而公司又处于非常狭窄的市场内 ，圈
内的人才彼此认识且难以吸引 ， 这就
使得公司不得不制定比市场价格高的
薪酬水平来保证能聘请到合适的人
才。 当然，Mary 还需要让 Daniel 看到，
公司将通过提高绩效工资占总收入的
比例 、 增加非经济性报酬项目等方式
来帮助老员工赶上同部门或岗位上的
高收入者……
随后， 利用这次泄密造成大家对薪
酬空前关注的时机，组织所有人力资源
部门的员工轮流对每位员工进行薪资政
策培训，让他们了解公司的制度文化，使
之明白不能够想当然地按照自己的思维
去理解公司的薪酬制度。
这样不但可以渐渐平息风波， 还不
失时机地向公司高层和普通员工展现
了平日“并不显山露水”的 HR部门的实
力，促进公司管理层、部门主管、员工关
注人力资源管理问题， 并提升 HR部门
在企业内的作用和地位。
总之 ， 通过思想引导和大胆应对
能够帮助管理者化危机为机遇 ， 就会
让一向默默无闻的自己以 “解决问题
的高手 ”“关键时刻是可以依靠的 ”面
貌出现在公司高层面前 ， 不但可以迅
速化解风波 ， 还为自己制造了一个表
现的机会。
（人力资本，）
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