《 赋 能 》
——打造应对不确定性的敏捷团队
复杂的世界、变化的挑战，你的团队是否做好了准备？
深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的
领导、目标模糊的成员，你的团队是不是正深受其害？
如何打破深井？如何赋能？来自美军特种部队的经验，
告诉你打造超强团队的秘诀。
黄金法则
来自实战和鲜血的总结
斯坦利·麦克里斯特尔，美国
陆军四星上将，美军驻阿富汗
以及国际安全援助部队的指挥
官，曾担任联合参谋部主任和
联合特种作战司令部的指挥官。
在他的领导下，联合特种作战
司令部迅速崛起，成为一个可
在全球许多国家开展战地外小
规模行动的组织。
无处不在的“深井病”
某些城市因下大雪而交通瘫痪。
——因上级领导没指示，就不去行动。
限定球员在划定区域内踢足球。
——眼睛齐刷刷地盯着场外教练指挥。
美国军队的系统和恐怖分子的系统。
——机械式深井组织 VS 分布式的网状结
构
追根溯源：还原论（Reductionism）
所谓还原，是一种把复杂的系统（或
现象）层层分解为其组成部分的过程。
还原论（又称分割论）认为，万物均
可通过分割成部分的途径了解其本质；
复杂系统可以通过它各个组成部分的
行为及其相互作用来加以解释。
泰勒：观察我们的公司、社会组织架
构，是一种整洁而干净的等级制度，
再由管理者统一发号施令，变成了一
种“自然而然”。还原论的时代即将
过去，如同“马其诺防线”一样，“
科学管理”已经不足以应对新一代的
威胁，它能实现的效率无法满足新的
现实需要。
“KPI”和“3F-E-A”
——还原论的极致表现
在现代企业被广泛应用的KPI指标就是还原论的一大极致产物。
KPI的原理就是把公司的任务量分配到个人，特定的岗位在特定的
时间完成特定的工作，以此完成全公司的绩效目标。
在美军，还原论方法的极致表现是“3F-E-A”的行动标准流程。
F-Find（找到） E-Exploit（利用） A-Analyze（分析）
F-Fix（锁定）
F-Finish（终结）
从复杂到错综复杂：蝴蝶效应
爱德华·洛伦兹：巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能
否在美国德州掀起一场龙卷风。
第一次输入：.506127 第二次输入：.506
如果说复杂系统的特征是“线性运行”，那么错
综复杂的特征就是“非线性运行”。非线性运行
是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展
结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应往往被公众误解，把它和“杠杆原理”
等同起来，但蝴蝶效应的实际含义是，在一个错
综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产
生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最
终的结局我们无从得知。
“VUCA”时代：黑天鹅事件频发
Volatility（易变性）
Uncertainty（不确定性）
Complexity（错综复杂性）
Ambiguity（模糊性）
一夜爆红的小事&影响世界的大事。
互信和共享目标
还原论方法or为生物态思维
1978年，美联航空173号航班，不该发生的空难。
——还原论的方法，只关注问题本身而无视关键决策而坠毁。
2009年，全美航空1549号航班，“萨利机长”事件。
——机组资源管理，简称 CRM。
（ Crew Resource Management ）凭出色的团队应急能力成功迫降。
海豹突击队：不要英雄，要泳伴。
并非单打独斗的超级战士。
——队员之间要建立感情，团队目标高于个人想法。
蚁穴，灵活的生物态团队。
——不需指令，依靠共同目标，通过简单的信息沟通完成
各自职责。
突破深井：化繁为简
米德哈尔——CIA和FBI职权空隙的漏网之鱼。部门之间的
巨大隔阂，错失了911恐怖分子的追踪和抓捕。
破除MECE的迷思。MECE的全称是Mutually Exclusive and
Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。
战后所获敌军资料没有及时处理。
——部门之间不互通信息，不互相支持，受损的是
整个团队。
小团队构成大团队
僵化的深井 灵活的深井
灵活的大团队
信息共享：变革的基石
美国登月计划 VS 欧洲登月计划。
——打破官僚主义的信息垄断，建立实时全方面通讯系统。
7000人同时在线的会议。
——信息共享并不是让大家都变成一样，而是把各种专业
化信息变成一种整体的意识和认知，同时保留每位队员出
色的技能。
——同泄露一些秘密相比，作战失败才是更大的损伤。
“嵌入” ：信息沟通的纽带
做法：与目标任务相关部门的人员互派。
要求：小团队互相独立，又有交叉。
原则：借调人员必须是精英，且被领导熟悉
和信任。
如 何 赋 能
让团队中每个人都有成为领导者的可能
赋能，应对不确定性的关键。
——指挥官经常在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定，
在对现场情况知之甚少的情况下，显然太不现实，赋能不可避免。
赋能，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
——领导要抵御控制的欲望或诱惑，眼睛盯紧，手放开。
赋能，共享意识是赋能的基础。
——好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。
对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不
混乱。
赋能，像园丁一样去领导。
——与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛
围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
结 束 语
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难
以想象一个没有领导的团队。
反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破
深井并非一朝一夕之功。
组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导
者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，
才有可能打造出一支超级团队，在各种各样的不确定之中，
所向披靡。
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，追求一定
程度的混乱是发展的必由途径。
“失控”是发展的节奏，“控制”是滞后的表现，
追求一定程度的混乱是发展的必由途径。
下医治已病，上医治未病。
谢谢大家的聆听
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